一个优秀的产品经理应该具备哪些素质？

1.什么是产品经理

1.1.产品经理的来源

我们现在所说的产品经理其实是互联网产品经理的简称，也就是说我们口中的“产品经理”是互联网公司里头的职位。其实产品经理（Product Manager）这个职位来源于传统行业。第一位产品经理出现在1927年的宝洁公司，自那之后，产品管理制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广，并卓有成效。产品经理的出现，将需求与研发串联到了一起，使产品的研制开发不再是闭门造车，也使得来自市场的需求能快速得到响应。

1.2.产品经理的职能

广义上的产品经理是企业中专门负责产品管理的职位。产品经理负责调查并根据用户的需求，确定开发何种产品，选择何种技术、商业模式等。并推动相应产品的开发组织，他还要根据产品的生命周期，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。总的来说，他就是产品的负责人。

那么些字乍一眼看完以后觉得似乎明白了什么，可仔细回味一下却又发现什么也没明白。其实有的产品经理自个儿也想不明白，自己到底是干嘛的，当他们回顾自己的工作时发现，需求是市场部门提的，界面是设计师做的，应用是程序员开发的，所有的一切似乎都不是自己的功劳，但总觉得又和自己有那么些关系。

这算是产品经理的一个常态，因为产品经理是一个以结果为导向的工作，他们的基础职能用一句话概括就是：将需求转化成为产品，并确保产品如期交付。

1.3.产品经理的日常

简单描述一下我的日常及工作流。我现在在一家主营家装类 PC 客户端的创业公司任职产品经理，带领一个四人的团队，负责客户端内其中一个重要模块的设计。

我一天工作的时间大约在9个小时左右，每天一般会加0.5~1小时的班（在互联网行业这可能算不上加班）。在这其中有50%的时间我花在了沟通上，30%的时间花在思考和计划未来上，20%的时间花在撰写文档上。

一天里我大概有一半的时间是在和别人对话，和市场部门沟通需求，和研发部门沟通开发进度及问题，和团队成员沟通设计方案，每天都会冒出很多等着我去协调与决策的事。沟通是一件成本非常高的事，既费精力又费时间，但是为了保证一切能够在你的把控之中，你不得不主动去与人沟通，以扫清问题与障碍。

其实对于一般人而言，还是对产品经理的工作流更感兴趣。纵向来看，从接到需求到交付版本之间，我们究竟做了哪些事情？接下来我把这一整个大致的流程简要介绍一下。

首先，我们接到来自市场、销售、运营部门的需求，我们会根据他们的描述对需求进行优先级排序，接着我们会综合各方面因素对需求进行排期，确定哪些要做，哪些不要做，要做的里面哪些先做，哪些后做。确定了要做的需求之后，我们的团队会有目的性地去对需求进行挖掘，在获得了一定的信息后，我们往往会先出一个简单的方案进行产品部门内部的评审，在评审之后我们对方案进行优化，同时开始撰写本期的开发文档。文档出炉后会立马先和研发部门确认其可落地性和程序耗时，在对接之后再优化一次文档。如果本期开发内容中涉及比较重要的功能或改动，还要召开公司范围内的需求评审会。评审会到场的一般都是公司高层，如果他们均未对开发内容提出异议，那就表示我们可以照自己的计划顺利地推进项目了。在正式开发前，我们还要准备好 UI 资料，当需求、交互、 UI资料齐全，那我们就可以提交开发了。正式提交开发后需求封闭，开发就照着我们本期的内容吭哧吭哧地干活，直到交付测试版本为止。测试版本出来后，会交到产品部门和测试部门进行测试，测试完成后进入等待上线状态。如果是重大版本，我们还会进行可用性测试，在一切确保无误后，版本正式上线。版本上线后，我们会持续从市场、销售、运营部门接到用户的反馈，而这些反馈则成了我们下一版本的迭代依据。

没错，这样就形成了一个闭环，而我们的工作就这么周而复始地运行着。虽说我们的工作也是不断地在重复，但是我们面对的问题与挑战总是全新的。从这一点上来说，产品经理这份工作还是很有趣的。

2.产品经理的等级

在招聘网站上，你偶尔可以看到高级产品经理的招聘贴，对比产品经理和高级产品经理的职能和任职要求，你会发现高级产品经理相比产品经理就是工作年份久一点，经验足一点，在所有的能力前都加了一个“熟练掌握”。

高级的产品经理相比初级的产品经理，仅仅就是经验更加丰富那么简单吗？显然不是这样的。我不知道业界究竟是怎么区分产品经理等级的，不过在我心中有一套自建的产品经理等级模型。我将产品经理分为初级、中级、高级三个等级，他们之间的区别在于所承担的责任与为公司创造的价值。

2.1.初级产品经理

初级产品经理的关键词是“执行”。初级产品经理从各部门获得需求，然后将需求转化成功能，并提交设计与开发。他们不生产需求，只是需求的搬运工。衡量一个初级产品经理是否合格的标准，是他有没有将需求部门的需求予以实现，实现的程度如何，未实现的需求是否及时给予反馈。

2.2.中级产品经理

中级产品经理的关键词是“主导”。中级产品经理会对产品未来的形态有一个较为清晰的认知，他们的工作不仅仅是帮助其他部门实现需求那么简单。当他们与高层确定了产品方向后，会获得产品的主导权，他们会建立需求鉴别的标准，以对其他部门的各种需求进行筛选与评级。同时，他们会主动地去挖掘需求，抓住所有与用户接触的机会，去挖掘用户背后的原始需求。

中级产品经理除了在需求层面变得更加活跃了以外，其在执行层面也变得更加重要。他们的任务不再只是将需求实现那么简单，他们还需要给予各部门支持，他们需要为销售部门进行培训，为运营部门提供相关的后台功能，向为场部门的营销方案提供有价值的建议。他们以产品为中心，将公司内的各部门串联在了一起。

2.3.高级产品经理

高级产品经理的关键词是“领导”。领导有别于主导，它必须是自驱动的，自己寻找机会，自己确立目标，自己整合资源，以有限的资源尽可能大的创造价值。他们冲在队伍的最前头，排兵布阵，制定战略，他们更多从宏观角度来分析问题，并作出决策。

高级产品经理基本脱离了执行层面的工作，更多时候他们是在做决策。他们要尽可能多的做对选择题，以确保产品和整个团队始终走在正确的道路上。同时，很多公司对人力资源的配置真是苛刻至极，用手上仅有的几张扑克打出一局漂亮的牌，也是高级产品经理极其重要的能力之一。

从初级产品经理向高级产品经理进击的过程中，我们不难看出，工作性质从基础执行慢慢变成了决策管理，在整个工作流上也将逐渐往前端转移。其实这个规律在其他领域也是适用的，因为越前面的事情越难（不要以为决策是一件简单的事），前面的事做对了，后面的事情才能是对的，正常的公司都倾向于让一些有能力有经验的人去做决策，以降低决策错误的风险。

3.产品经理的能力

上文叙述了三个级别的产品经理，不同级别的产品经理具备不同的能力。并不是说等级越高的产品经理就拥有越多的能力，也许他的能力就只有那么几项，但是那几项能力却非常强，所以说产品经理的等级高低其实与能力多少没多大关系，而与综合实力的强弱有关。

接下来我要从不同维度来谈谈一个产品经理的能力模型，我将这个模型里所涉及的能力分为三个等级：基础能力、进阶能力、加分能力。

基础能力即必须要具备的能力，如果没有就别干这行了；进阶能力是通往高级产品经理之路上必须掌握的能力，若是想要成为一个团队的核心人物，这些能力就成了决定性的衡量标准；加分能力是有了最好但没有也不致命的能力，它们可以让你的职业生涯更顺畅，但并不是决定性的。

3.1.基础能力

3.1.1.基本功

首先，你得会整理业务流程、设计功能、梳理信息架构，这些基础能力一个都不能少。落到纸面上，则是原型绘制和文档撰写，用文字与线框图将你的思想以最简化的方式表达给设计与开发人员，让他们能一目了然。

3.1.2.学习能力

互联网并不是一个独立的领域，它只是一个实现手段。如果你去的是一家互联网金融公司，那么和去一家智能硬件公司相比完全就是两个概念。你在一次跳槽之后可能来到的是一个全新的领域，这就相当于你又“入行”了一次。刚入行就意味着你可能对你所处的新领域并不怎么了解。刚入行的时候不了解没关系，只要你肯学，专业知识还是很容易积累的。

学习能力分为两部分，一是主动学习的能力，二是理解能力。等着遇到问题了再去被动地学习可不是一个好的习惯，这样会导致一个人对学习的兴趣丧失，主动学习的好处不仅仅在于可以体系化地了解一个领域，还能让整个过程更加愉快。相比之下，理解能力的重要程度可能要更大一些，因为理解能力决定了学习的效率，理解能力强的人花同样的时间，可以比理解能力差的人掌握更多的知识，并掌握得更好。该如何提高理解能力，这是一个我也很想知道的问题，以我个人的经验，首先你要做到不停留在新鲜信息的表面，要对其进行深入挖掘，多问为什么，并同时与脑海里已有的经验进行结合。还有，做事情的时候专注一点，很多时候并不是你没法理解，而是你压根儿连信息都没有收集完全。

3.1.3.智商

这就算是一个硬条件了，在很多时候，你不如别人，真的很有可能就是智力造成的，也就是说你解决不了的问题被别人解决了，说白了可能就是人家比你聪明。

当然，只要不笨，还是可以在这个行业立足的。首先，要确保你具备较好的逻辑思维水平，无论是在思考问题时还是和他人交流时。你所说的每一句话之间都应该是有联系的，它们或是支撑依据，或是结论。一番结构完整的表述，才有赞同或反驳的意义，否则人家连反驳你都觉得是浪费口舌。

除了逻辑性之外，你还得具备一定的问题处理能力。产品经理这个职位就是解决问题的，需求方只会抛给你问题（如果他把解决方案也抛给你了，请三思，那很有可能是一个不专业的解决方案），你的价值就是解决他们的问题。

聪明人往往可以给出一个创新性的解决方案，这是最完美的。但是如果你拿不出创新性的解决方案，也可以凭经验来解决问题。其实在解决问题上，有一些方法论可以来弥补我们的智力缺陷。比如遇到问题后，千万不能自乱阵脚，先制定好解决问题的步骤。举个例子，拿到一个“提高某页面用户留存率”的问题时，绝对不是开始设计新的页面，之前应该还有大量的调研及设计准备工作。请千万要把每个问题都拆成尽可能小的单元，然后逐一去攻克。如果每一个单元都获得了妥善的解决，基本上可以产出一套还不错的解决方案。

3.1.4.情商

智商不够，情商来凑。

之前说到产品经理一半的时间花在了沟通上，这个比例只多不少。产品经理是多部门协作之间的链条，你得协调多部门之间的利益，扫除他们的工作障碍，安抚他们的情绪，以保证项目的正常运作。工作过程中，总会有人遭遇不公正的待遇，一旦遭遇不公正的待遇就可能情绪消极，一旦情绪消极就可能影响项目进展。

所以，产品经理在做每个决策，说每句话的时候，都要考虑到项目组成员的感受。同理心，记得同理心，要尽可能照顾到每个人的感受。

产品经理要和团队中的每个人都成为朋友，尽可能与大家打成一片。必要的时候需要使用一些社交技巧。如果你和一个开发人员沟通交流的时候都是客客气气的，那他在紧急时刻未必会加班帮你解决问题，但如果你们的关系超越了一般的同事，他无论如何是会帮你解决问题的。

3.1.5.项目管理能力

产品经理的职能中非常重要的一项是：确保产品如期交付。这是项目管理的结果，听起来非常简单，但是过程却十分艰难。有过项目管理经验的人都知道，其意义在于风险控制，立项时在预估交付节点的时候要给不可控因素预留缓冲时间，同时做好充足的准备，以避免风险的发生。

项目开始前，产品经理会把项目推进的过程反复推演，让其中可能产生的问题全部得以落实。在这一点上，细心的人会具有一定的优势。在项目进展的过程中，如果遇到问题，一定是当下及时解决，不能拖延。一旦拖延，一个看似并不关键的小问题也有可能影响整个项目的进展。

项目管理其实就是让各种因素变得可控，同时将不可控因素的影响降到最小。但这其实并不是一件容易的事情，就好像需求封闭永远不会是需求封闭，老板尽可能地要缩短迭代周期，在巨大压力下你很难给项目预留充足的时间，很多时候你只能被动地推进项目并祈祷没有意外发生。这种感觉犹如在冰面上行走，一不小心就会掉入冰凉刺骨的湖水中。

那种感觉真是太糟糕了。

3.2.进阶能力

3.2.1.责任感

有一个逻辑是这样的：我来上班就是为了赚些生活费，差不多就得了，做事情分清责任人，不是我的事就不要操心了，免得惹祸上身。

这是一个很普遍的职场逻辑，在职场混得越久，这种观念扎根越深。看到了一个问题但不去解决，甚至连提都不提，这是职场的常态。

作为一个产品经理，和所有员工一样，多少也会在无意间发现那么一两个问题，这些问题可能并不是你的事情，甚至可能是别的部门的职责，但是一旦你提出来了，那就变成了你的工作。这个时候你非常纠结，到底该不该提呢？

这时候你要考虑到产品部门是一个贯穿整个公司的部门，一个产品会影响到公司各个部门的工作，各部门的工作同样也会影响到你的产品。如果一个问题不解决，可能当下并没有什么影响，但保不准未来哪天就爆发了。如果你有很强的风险控制意识，是绝对不会让这种事情发生的。换句话说，这其实就是责任感，你要以产品以及公司的利益为导向去思考问题。

此处所说的责任感，并非指的对自己的事情负责（这是最基础的职业素），而是指能够看到别人看不到的问题，并将其着手解决，为团队以及项目铺平前进的道路。这是一个优秀的产品经理必须做到的。

3.2.2.需求挖掘能力

产品经理不能等着别的部门来给你提需求，如果只是实现了其他部门的需求，那么这款产品即便是做出来了，也很有可能会令人失望。产品经理看待问题的角度与其他部门的人是不同的，他们可以将格局放得很大，综合各个部门的视角去想问题，既保证销售可以拿着产品去卖钱，又保证运营不至于因此而牺牲了日活。他们一直在为权衡用户、企业以及企业内各部门的利益而绞尽脑汁。

所以产品经理必须获取产品的主导权。如何获取主导权？自然是从需求入手。在某些公司里，产品经理是无法触及用户的，他们接收到的信息均是由运营和销售部门反馈的。如果不幸进入到了这样的公司，千万不要就顺从于公司的制度，你得自己去争取资源，尽可能地去和用户沟通，去了解他们使用产品时的场景和流程，你一定会有意外发现。

如果你接触到用户了，你需要尽可能从他们身上获取有用的信息。在市面上有很多讲用户调研的书，我看过一些，感觉大同小异。书上描述的只是方法论，究竟能挖多少信息，还是看你的挖掘能力。有的人可以从用户的一句话或者一个表情里读出其内心的真实想法，这是后天培养的能力，见的人多了自然就具备了这样的判断力。所以说白了还是要多见一些人，多聊一些事，聊多了自然就能摸到门道了。

除了对个体需求的挖掘，产品经理必须还要懂得如何验证个体需求是否可以转化为群体需求。这就需要一定量的数据支撑，同时还需要产品经理具备一定的分析能力。千万不要为一个用户去开发一项功能，如果有资源，就尽可能地多去验证需求。

3.2.3.分析决策能力

从流程上来说，给出一个决策并不难。遇到问题后，尽可能多的收集信息，然后做一个优劣势分析，最后作出决定。这看起来比解决问题要容易多了，有了两套解决方案，只是让你在其中选一套，这有什么难的？

我曾经的老大和我说过，过去层级低的时候工作是出方案，出不来方案的时候就抽烟熬夜，再难的问题也能解决，可是后来层级高了，工作就变成了出决策，这就好比做选择题，拿不定主意的时候真是痛苦，有的时候备选方案都差不多，可是一旦选错了公司可能就完了，年轻时候觉得上头做决策的人真他妈轻松，现在觉得年轻时候真是太天真了。

做决策是一件很痛苦的事情，而且如果决策时间拖得越长，反而越痛苦，越不利于决策。所以决策者往往需要很强的决断力，说一不二，做完决定立马就执行，同时准备好补救措施。此外，决策者还需要极强的分析能力，他要在尽可能短的时间里收集到尽可能多的数据信息，并综合这些数据信息通过定量分析的能力来得出一个结论。

千万不要小瞧了决策的难度，也千万不要小瞧分析决策能力的重要性。

3.2.4.资源整合能力

遇到一个同样的难题，有的人凭借自己的力量，花时间把它给攻克了，有的人巧借他人的力量，同样也将问题给解决了，从结果上来说，前后者并没有什么差别，都将问题解决了，一个靠的是专业能力，一个靠的是资源整合能力，但若是从长远来看，资源整合能力显然比专业能力更重要，毕竟一个人同时只能专注于解决一个问题，但如果一个人有丰富的资源，同时能将资源合理地调配运用，则能在一个时间段内解决多个问题。

优秀的产品经理必须知道手上有哪些可用的牌以及整个牌桌上有哪些的牌，同时他必须知道如果想要获得胜利得抓到哪些牌以及怎么去抓到那些牌。有些产品经理总抱怨团队人员少，公司给的预算少，根本做不出业绩来。而厉害的产品经理从不会抱怨这些，他会将一个目标分解成多个阶段，用手上已有的资源先攻克最简单的目标，在达到第一个台阶后，他会向公司申请更多的资源，接着逐个攻克目标，同时逐渐扩充资源，最终在完成目标的同时，也使他个人积累了丰富的人脉资源，而这些人脉资源又成了他未来成立新项目时的一个基础。这是一个良好的正循环的过程。

资源整合的基础在于资源，而资源的积累是一个极其漫长的过程，尤其是在初期，很多人会觉得自己所接触到的人事物均无法为他提供帮助，在这个时候我们需要跳出常规的生活边界，去接触新的人事物，以扩展自己的人生边界。而我们的资源正是在这一次次勇敢的拓展中变得愈发壮大。

3.2.5.领导力

为什么有的领导总是令人讨厌，下属在背地里总爱吐槽他们，可有的领导却令人打心底里佩服，下属出门和朋友吃饭聊天的时候，还要夸夸工作中的领导，以提升自己的优越感。我经历过好的领导，也见过不好的，后来自己也做了个小领导。我对管理比较感兴趣，也总结了一些好领导的特质，在此予以分享。

1）专业能力过硬

每个人在决定选择某个地方上班时，“学到点东西”总是一个很重要的衡量因素。如果他们跟了一个有经验的老鸟，他们学习与成长的速度会异常地快。如果你有足够的专业能力，偶尔给你的下属指点一下迷津，他必然会对你产生强烈的崇拜感，这就好像我小时候什么都不懂，我爸给我讲一两个小常识，就让我觉得他是世界上最博学多才的男人。如果你让下属觉得你很厉害，那至少他们会很听你的话，如果你让他们觉得你水平不行，那你就很难管理好整个团队了。

2）胳膊肘向内拐

在一个团队里，互相信任是非常重要的。如果你要你的下属信任你，首先你要做到信任他们。你要信任他们的责任感，信任他们的人品，信任他们的专业能力。

既然大家在一个团队里，这就意味着大家都要朝着一个方向去战斗。作为一个领导，你要保证你的内部士气振奋，不会起内讧，这样才能更有效率的作战。我的一个朋友曾和我抱怨，他的领导是他所遇到最坑的人，他永远挡不住外部的需求，接到了需求以后在内部胡乱安排一通，连一句“各位辛苦了”都不愿意说。在公司范围的会议上，竟然为了支持领导而否定自己下属的意见，言语还极为偏激。遇到这样的领导，也真是一个悲剧。

一个领导必须有很强的团队意识，你的下属们是和你一起战斗的兄弟，你怎么能坑他们呢？你要誓死维护团队的利益，如果团队利益和公司利益冲突，你不得不牺牲团队，起码要让大家好受一些，你得懂得安抚他们。你要让大家觉得，跟着你就不会吃亏，跟着你就会有肉吃。如果你作为一个领导胳膊肘还往外拐，那你在大家的心目中的形象应该与汉奸无异。

3）深谙人心

如果你能仅仅用口舌就做到让你的下属拼命工作，那你就牛逼了。我们都知道，如果想让一个员工做好日常工作，只要按照约定给他发放工资就好了，但如果想让一个员工拼了命的工作，把公司的事业当成自己的事业，那就不是更高的工资能解决的问题了，这个时候往往要用精神上的手段来刺激他。

一个好的领导者对人心具有极强的洞察力，他能够找到下属内心深处的诉求，并一语言中。比如他知道刚进公司的毕业生小李是想要学习更多的专业技能，刚刚转部门过来的老张是为了获得更多的话语权，这一切他都了如指掌，如果合适，他会给予对方承诺，并尽可能地帮助他达到目的。

好的领导者不仅可以让人充满斗志，同时可以让他们对未来的方向深信不疑。他可以用言语让你相信，如果我们再努力一把，就可以成功，而这个成功是属于我们这个团队的，是这个团队里每一个人的。如果我们成功了，那么钱自然也不是问题了。

3.3.加分能力

3.3.1.技术背景

理论上来说，一个产品经理（所有行业）如果懂得他所在领域最底层的执行技能，那么他对整个流程的掌控力应该会更强一些。他可以从技术的角度去思考和评估问题，他可以和技术人员顺畅地沟通，甚至给予他们指点。拥有技术背景的产品经理更容易获得技术人员的尊重，并让合作更融洽一些，因为他知道技术人员的 G 点在哪里，同时又有哪些底线是不能触碰的。

3.3.2.创业背景

一个创过业的人在某些特质上要优于一个没有创过业的人。虽然这不是绝对的，但却是有一定依据可循的。要知道创业是一场很漫长的比赛，创业者很有可能在大多数时刻都处于濒临死亡的边缘，但只要让他抓住一个机会，便有可能一飞冲天。而想要一飞冲天，首先得抵御住巨大的压力活到机会来临的那一天。一般的创业者或多或少会在创业过程中经历一些风浪，而这些突发状况很好的锻炼了他们的抗压能力和风险控制意识。此外，作为一个创业者，他一定是极其务实的。他知道目标是什么，并会尽可能地以较低的成本去达成目标。无论是思维、反应还是执行，拥有创业背景的人都会比常人更加出色一些。

4.一些建议

以下的建议均出自我个人，仅供参考。这一部分的较为零碎，若能为你提供一定的帮助，那我也算是略感欣慰了。

4.1.关于自身

• 如果你对代码一窍不通，但却觉得它对你的工作十分重要，那就去学吧。不过我始终觉得，作为一个非执行人员，知识只要渗透到实现原理层面即可，即你只需要知道它是如何运行的就够了，你没必要知道你该怎么让它运行起来。
• 产品经理要多进行商业层面的思考。商业逻辑是隐藏在事物最底层并驱动其运作的基础，商业层面的问题想不明白，产品层面你也做不好。
• 尽可能多的去研究事物，但重点不在于多，而在于研究。
• 我们总急于将一些新学习到的理论运用到实践中去，这并不是好事。有些东西是心法，需要沉淀。我们要养成自己的方法论，不是看到什么就是什么。
• 心很重要。对人生充满希望，对事物充满激情，谨慎负责，这是最根源的一些特质。我曾经的一个下属让我发现，有些人还没开始拼技能，就已经输了。
• 要做一款用户体验好的产品不难，只要把你觉得用户体验不错的产品照搬过来，再把你觉得不好的地方优化一下就搞定了。但我们要做的不仅仅是用户体验好的产品，我们要做的是市面上没有的产品，具有开创性的产品。如果你想改变世界，你至少应该有这样的觉悟。
• 创新的逻辑是首先你要知道什么是好的，接着你要做到和别人不一样。

4.2.关于工作

• 遵守已有的工作流程，即便它真的很不人性化。如果有足够的能力，你可以试着去对它进行优化。
• 在撰写文档时要尊重设计和开发的阅读习惯，文档的目的是让他们能明确你的需求并快速地执行以达到你的目的。
• 文档要形成一定的规范并根据迭代记录进行归档，它的意义在于未来可以快速地回溯某功能的开发依据以及帮助新人快速地了解产品迭代进程。
• 不要让数据来主导有关于视觉与交互的决策。
• 尊重设计师的意见。如果你能确定设计师并非只是敷衍了事，就采纳他的意见吧。
• 初入一个新团队时，你得先用镇得住人的东西证明你的专业性，接着你才能施展开拳脚。
• 增加一个功能时，你只要通知利益部门即可，但是删除一个功能时，你得通知所有人。
• 当你设计了一个很棒的功能但技术暂时无法实现时，不要轻易就将它给丢弃，放到你的清单里。你要相信技术进步的速度。
• 时刻和你的老板保持目标信息的同步，当你制定或修改计划时一定要让他知道。当老板不知道你要做什么的时候，他会来插一脚。

摘自：https://www.zhihu.com/question/20180618