管理3.0 学习词汇 笔记七 六眼怪兽

六眼怪兽

所有模型都有错，但有一部分是有用处的

六眼怪兽:

员工-团队-约束-能力-结构-改进

激励员工：

1、创造力阶段：

前习俗创造力： 7岁以下，视觉感知形成，-儿童房墙上的涂鸦

习俗创造力：7-11，涉及真正思考，起主导作用的是儿童技能开发期间所施加的种种约束和习俗。

习后创造力：大于11，尽管知道约束和惯例，但能有所创新。

例子 ：把字体扫进电脑。

创新环境：  

安全感

游戏

可见

边界

创新技术

流程

问题定义

方法的产生

想法的筛选

外部激励

麦格雷哥激励模型：麦格雷戈归纳了基于对人性的不同看法而形成的两种理论。   x和y理论：

　X理论：

　　（1）员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。　　（

         2）由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。

       （3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。

　　（4）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。

　　Y理论：

　　（1）员工视工作如休息、娱乐一般自然。

　　（2）如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务

　　（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。

　　（4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。

外部激励的形式为经济利益，比如绩效加薪，奖励津贴和奖金。还有赞美和问候。

外部激励的反对声音： --戴明：

理由：业务中 80%—100% 问题都是系统的问题，都是管理的责任。反对员工排名，这种方式会摧毁他们身为工匠的自尊。

复杂适应性系统的行为是非线性的。并且还有副作用，包括关键过程的局部最优化，遭到破坏的内部激励，对外部刺激成瘾，解决问题的效能低下，同事之间的恶性竞争。

作者态度：外部激励也并非坏事，从概念来看，奖金，奖励，T 衫等本质并没有错，像汽车，小刀，杀虫剂一样。只有幼稚的人意识不到这样外部激励的危险性之时，才有问题。不幸为当外部激励引入一个复杂组织之后，大多数人就是变得幼稚。

内在激励： y理论。

我们手头的工作本身就是一种激励。创造力是知识和创新的重要纽带，真正起作用的是内在激励，而不是外部激励。

负激励

激励因素：有挑战的工作，成就感，个人的发展，认可度，责任心。。。

保健因素：职业安全敢，薪水，身份，工作条件，政策，附件的好处。

保健因素，无法让人更幸福，但保健因素得不到满足，就会使健康和幸福程度退化

拿什么激励人：找到平衡点，因人而议。

让激励变成内部激励：可以通过内在激励把你的行动和人性与生俱来的需求结合起来。

三个内在激励：能力，自主权，关联性——沟通和协调的能力。

团队-自组织-赋能 

1、整个宇宙中，非线性是常态，而线性确实稀有的另类。

2、在一定背景下的子组织

自组织是一种过程，在这个过程中，结构或者模式呈现再系统中，没有中央集权或外部因素有计划地对其他施加影响。

但是发生的这些东西，方向正确吗？

存在即合理，（合理不是合乎道德，而是符合存在的一些条件）

3、自组织的价值取向

人的独特指出在于自从我们有了意识这个东西外，我们就发明了道德，法律和职权。

对于受困于命令与控制式组织的人来说，自组织就想一缕清风，一缕阳光。其实再人类登上历史舞台并发明出令人窒息的官僚机构之前，这样的阳光和清风就已存在。宇宙和宇宙中的一却事务，他们都是协作和创造性的自然产物。

4、自组织与无政&府状态。

无政&府状态： 缺乏秩序，缺乏或否定任何权利，已建立的秩序。复杂再监管下可以延伸到有序，也可以再监管的缺失下变得混乱。

大多数认为无政府等同于混乱。

银河系就是一种无政府状态，但并不混乱。

生态系统是无政府状态，他们也不混乱。

托马斯.盘恩 一些人将社&会和政&府混淆起来，对两者很少或者不做区分。然而，两者不仅是有区别的，而且起源也不同。社&会原于我们我们的需求，而政&府源于我们的罪恶。前者汇聚我们的爱心，从正面入手提升我们的幸福，而后者则约束我们的罪恶，从反面入手提升我们的幸福。

对于某些人而言，无政&府状态的真正问题在于，类似无管理系统的运行方式不符合利益相关人的意愿。

孩子们吵闹的游戏。在办公室踢足球的软件开发人员。

涌现：当一个系统的属性不能追溯到系统的任何独立部分时，我们就称之为涌现属性，性格是大脑的涌现属性，流动是水的涌现属性，文化是群体的涌现属性。涌现的特征：依附性，依赖于个体，属性并非集合体，不是单独部分属性的简单叠加。自上而下的因果关系，即涌现属性会影响到独立部分的行为。如群体的文化会影响成员的行为。

作者用涌现是想解释有限的整体有由技能不同的“部分”组成，能能够产生综合，不可重复的影响。

团队中的涌现：

如果用涌现概念来诠释团队。集体性的决策可能没有什么核心规划。

例子：行军蚁的集体攻击是动物界里最大规模的有组织活动。但是单个的任何一只蚂蚁头脑中，并没有整个行动的情景。同理没有任何团队成员能看到整个项目的全景。因此出现一下情况很正常，虽然每一个团队成员拥有的都是不完整信息，但团队成员的交流后会发现很好的计划。

分级——分配式控制 —授权

赋能团队

1、最终，一个人真正需要并渴望得到的唯一权利是用来战胜和超越自我的权利。于和尚打伞，无法无天的君王。

2、知识就是力量（for also knowledge ifself is power ）.知识工作者是（被赋予）权力的工作者。所以越是专职的君王和控制者，就越是恨知识工作者，因为他们享有与生俱来的权利。

知识：对主体思维和行动有用的信息。

尽管管理者仍有权利决定员工的去留，但再知识丰富的环境里，知识工作者的作用无比关键。如今的管理者常常被比作带领体育运动对，管理者再担任助理和教练，真正的工作由队员去完成。管理者必须学：让队员得分，就必须赋能团队。

尽量避免：

不要欠下动机债，虽然独断专横好办事。

带上巫师帽，而不是选择做政客。

作者希望把事情交给那些专心致志地构建卓越方案，一直于无瑕去微观管理其他人的的人。因为这类人热衷于把事情做好，会像对待其他人那样，全心全意地致力于这件事情。

学会授权于委托，减少恐惧，提升地位

复杂系统并不是零和博弈，将权利赋予员工并不会削弱你的地位，恰恰相反，可能提升你的地位。

员工离职统计：80% 与和领导关系有关。

时时考虑：1、应该停止做什么，2、应该开始做什么，3、应该继续做什么

约束-目标-规则

自组织是不是意味着领导可以去休假了？

1、方向和边界的三个职能 培养子组织系统，保护系统人员的资源，指导群体向目标迈进。

2、管理和领导之间的差异。

生命游戏：-不同规则下细胞自动机。制定一定的生死规则，然后开始于各种不同的状态，经历几代变化而表现的系统属性。

要使系统稳定又生机勃勃，就必须调和规则

普适类

一类：无论以何种生和死的细胞模式开始，一切都会再有限的几代之类灭亡

二类：稍带些生气，但并不多，每个初始模式迅速崩溃，成为一系列枯燥的静态配置

三类：系统走向另一个极端，太活跃，无法预测

四类：一套不会导致死亡，静态，或者混乱的规则集合。

|一类   | 有序 | 二类 | 复杂 | 四类 | 混乱 |三类 |

无干涉的馄饨状态：初始状态+作用（数学规则） 来确定发展。在加上变异，进化。

调和规则的作用，是再尊重自组织的前提下的选择。而不是违道（自然规则）。

管理系统，而不是人：设定规则，确定自组织的发展方向

如何启动自组合团队：你不需要启动自组织，一群人只要有边界和目标就能自组织。只需要把一群人组织起来，设置目标，给予目标，并不断观察。

管理者还是领导：领导是把握方向，管理者是保持方向。

正确的区别：领导和监管

如何调和约束

制定规则的艺术

1、批评易得，技艺难求。

2、规则和约束：鸟群模型：分形方向一致，相互不要碰撞和分离，与团队并驾崎岖。刺激-反应机制

如何培养能力

整体优化：多层次

 

 

沟通

沟通与反馈

竞争于合作（博弈）

道金斯的基因自私论。然而人类基因组1195 个基因合作产生了心脏。

真菌于澡类的共生体。

亚当的看不见的手。

群体和边界

如何成长：更多还是更大？

 

 

 

结构成长

 

panarchy 永生  

没有秘密

凡是可见

 

 

 

 

 

 

全面改进

1、引入环境的系统会改变环境。环境一段有系统介入，就完全不同于没有系统介入时，正因为此，我们很难再现在环境的基础上去”规划“引入新事务，介入本身就会改变环境，可能使整个计划作废。你的产品尚未介入时，“摆在哪儿”的环境于产品介入后的环境大相径庭。开始只用产品，客户会改变工作习惯，他们会提出改变的要求，有些要求甚至你无法预料。

我们不太可能全盘规划软件开发方法，  在我们如何操作新的系统之前，我们应该要验证环境如何对系统作出反应。环境会确定如何对付入侵者。正是这个原因，任何软件开发方法都需要充分考虑真实/实际的环境轻声体验。我们在审视一个项目时，不能脱离其周围的历史和环境。进一步讲，对自身的环境的理解还不足以开出一剂良方。再进一部讲，管理项目的方法必须植根于环境中。

注：胡适 —杜威哲学-实验方法   pk     XX主义   GOOGLE 快速失败

微观基本粒子：海森伯格的不稳定性。不可能同时得知基本粒子的准确物理特性，如果位置和动量，对一个粒子位置越准备，对其动量（物体的质量和速度的乘积）的了解就越不准确反之依然。

系统间的作用， 蝴蝶效应：系统对初始条件的敏感性。

21世纪，商业环境的不确定性于其复杂性是一样的。虽然不确定性是很自然的事情，但大数人都不愿接受它，人们需要看到未来的确定性和安全性，而企图得到正确性会导致决策瘫痪。

只有变换永恒不变。   勒曼：在系统的整个生命周期内，只要努力改变并去适应系统，这（大体上）永远不会变。

注：  曹操的先头部队的策略和袁绍的十分为赢的策略。

变革法则

持续变革—复杂性增加-自我调节-。。。。。。

如何拥抱变化：

复杂问题的行为不可预料。预料要通盘考虑整个系统，而不是简单的过程（if...else）,不确定性，非线性。

方法：  适应、探索、预测 （迭代） 循环

辩证的看预测：预测如酒，适量。如何适量？ ——难题

红皇后竞赛:物种之前，物种和环境之前 适应，进化，来适应生存。

你只能不停的跑，才能留在原地。改变可能会活，不变肯定会死。

 

培养能力

知识，思维习惯和价值取向（道德） 的三维个人和团队能力模型。

结构-成长-变革

改进