正确管理非盈利客户

转载自:http://www.globrand.com/2008/89994.shtml

2007年7月29日，Sprint Nextel 公司给大约1000人发出了通知，告知他们被“解雇”了，接收通知的人不是这家公司的员工，而是其客户。这家无线服务提供商对自己的一组高端客户进行了为 期一年的关于客户求助电话的次数、频率的跟踪调查。sprint Nextel 公司的一位发言人 说：“有时候这些客户会在一个月内对于同一个问题呼叫客户服务 中心上百次，而我们觉着这些问题已经解决了。公司最终作出决定，因无法满足这部分客户的服务要求而中止与其商业 往来。”

 

与此相似，2005年，TXU公司（Texas州的一家大型电力 供应商 ）实施了一项名为“严厉的爱”的市场营销 策略，以应对来自于能源 市场的竞争压力。这家公司对拖欠费用的客户采取严厉的措施，中止对他们提供服务，并对按时付费的客户予以奖励。如此一来，这家公司不仅减少了坏账损失，而且通过减少员工与拖欠费用者斡旋的时间提高了生产力 。TXU公司的一位财务高层管理 人员说，从一个按时付费且从不打电话咨询 的客户身上获取的利润 要远远高于一个天天打电话咨询的客户。

 

“客户剥离”，即企业对现有客户停止提供产品或服务，曾经被认为是不可理解的。然而，客户剥离如今正在成为许多组织的战略选择。当然，鉴于获取新客户的高额成本及不同细分市场交叉销售 的复杂性，客户维持也是必要的。但是一些企业正在利用市场细分 的新技术和新方法区分客户，从而保留高回报率的客户，摒弃问题客户。

 

我们的研究确认了企业与终端 客户中止商业往来的四个普遍原因：对特定客户的利润不断下降，员工与非盈利客户打交道的低效率，服务大型客户能力的改变，公司战略的转变。

 

且 不说客户剥离战略对利润和企业运行的即时影响，很多经理担心长期的衍生效果，比如客户的报复行为，或被视为行业反叛者导使企业的名声受损。确实，客户剥离 战略的间接危害有可能很大：你可能无意中把业务推给竞争者而帮了他们的大忙；你有可能伤害你精心维持的高价值客户，因为你的客户剥离行为有可能让他们认为 你在提供服务时不友好。

 

在剥离客户之前，企业能够按照以下五个步骤进行操作，效果会比较好。它会帮助执行人员跳出利润来看待客户剥离问题。

 

这个模型提供了一个客观评价每个客户当前和潜在价值的系统。简言之，要把每个客户关系置于一定的背景下，然后再作出决定，采取行动。这五个步骤是：第一，重新评估企业与客户的关系；第二，教育引导非盈利客户；第三，进行价值主张再谈判 ；第四，将客户迁徙到其他合作伙伴 或供应商；第五，中止商业往来。

 

在一定的情况下，客户剥离（如果正确实施）可以成为有效的战略，虽然是不得已而为之。

 

 

 

为什么要进行客户剥离

 

客 户剥离的首要原因是利润率低。这种情况在金融和保险业相当普遍，这两个行业的利润取决于客户的风险因素。2005年，Allstate和 Nationwide公司就分别舍弃了佛罗里达州的9.5万个和3.5万个家庭保险客户，以避免未来巨额亏损。这是因为2004年和2005年佛罗里达州 先后7次遭受大飓风的侵袭。

 

服务业 和零售 业也通过舍弃客户避免损失。2003年，总部位于波士顿的Basement公司就舍弃了两个全国范围的长期客户，因为这两个客户过度的反馈和投诉 耗费了Basement公司宝贵的时间和资源。而零售商 Sears和BestBuyer对特定商品收取返货费，以阻止客户返还产品，因为这些产品由于过期或原始包装 缺失而必须降价出售。轿车 租赁公司对那些曾经损坏过其交通工具的棘手客户说不。一位经理说，采取保护措施是绝对有必要的，如果有人想抬高我们的经营成本，我们必须进行自我保护。

 

一 些组织掌握了系统的区分盈利与非盈利客户的方法。这些组织使用分析工具和手段计算客户的终生价值及其他相关变量。例如，FedEx公司在上个世纪90年代 末就压缩了大客户的数量，这些大客户为公司带来了10％货运量和收益。1999年，《华尔街日报》的一篇文章说，FedEx公司发现一些客户，包括大宗民 用投递业务，并没有给公司带来先前谈判打折率时他们所承诺的收益。所以FedEx公司提高了对这些客户的投递费用。

 

客户剥离的另一个原因是为了提高员工的生产率和士气。粗鲁和令人讨厌的客户往往阻碍员工完成工作甚至降低他们继续留在公司的愿望。试想餐馆的一位常客，他每次都会在食品 和酒上出手阔绰，然而却经常凌辱服务员或打扰其他客户。为了留住员工，或者保留其他盈利客户，这位常客就应该被扫地出门。对于B2B 行 业来说，如果问题客户不清理，企业就要承受员工高流失率和技术流失的风险。一位大公司的执行人员告诉我们说：“问题是我们是否想留住我们的员工。客户对我 们的员工要求太过苛刻，而我们的员工有反抗的权利。我们珍视我们的工作人员，我们很客气地告知客户，我们不能继续为他们效劳了。”一家咨询公司 的一位工作人员说：“我和同事曾经为一个消费商品包装业的客户提供服务。这位客户永远不会觉着自己是赢家，除非其他人都输了。即使我们把最好的方案拿给他，他也会鸡蛋里挑骨头。这让我们心力交瘁。我们把这种情况反馈给了公司，公司决定不再为这位客户提供咨询服务。”

 

客户剥离的第三个原因是企业的生产能力受到限制。一些企业缺乏适当的技术、人员或财力继续为一部分客户提供特定服务。此外，一些企业低估了客户的需求以及新的法规或环保 制度的力量。两家会计公司的管理者 说，Sarbanes-Oxley法案颁布后，他们公司摒弃了数百个美国 客户，因为该法案要求延长服务大型上市公司 的时间，他们公司无法匀出足够的人力为规模较小的公司提供服务。

 

最后，一些企业认为，虽然有一定程度的人为因素，客户剥离其实是企业发展 战略的自然结果。当一家企业决定停止提供特定的商品或服务，或者退出某个细分市场，它会间接地告诉客户去寻找能够满足他们需求的其他商家。以AT&T公司为例，2000年，AT&T公司决定将注意力 集中于商业市场，而非民用客户。AT&T公司并没有刻意中止与个人客户的关系，但是自然原因以及竞争者的侵蚀使得AT&T公司的民用客户数量急剧减少。

 

一些企业通过剥离客户以纠正过去的战略失误。一个世界级的远程通信 商经理告诉我们，他们曾经在上个世纪90年代末，为了争取市场份额而不加区分地与众多小客户签订合约。然而到了2004年，这些小客户要么已经退出市场，要么不盈利。他承认，公司正在为当年的举措付出代价。他们必须剥离客户，裁员 并重建组织结构 。 与此相似，为了应对丑闻和SEC调查，在一份迟到的利润审计报告显示公司无法从25％的客户身上获利后，2005年，保险大亨Marsh& Mclennan在全球范围内剥离了数千家客户。Marsh&Mclennan公司首席执行官Michael G.Cherkasky告诉《华尔街日报》，短期的解决方案就是剥离非盈利客户和裁减员工。

 

 

 

管理剥离过程

 

显而易见，客户和企业从交易中双双获利。然而，从长期来看，这种平等的价值交易关系是很难维持的。当企业提供给客户的价值大于从客户身上获得的价值时，客户剥离就会进入管理者的脑海。然而，在实施客户剥离战略之前，企业必须仔细研究客户关系，努力恢复交易平衡。

 

■重新评估客户关系

 

首 先，执行人员要回顾包括利润率在内的所有信息。过去企业把利润率高低作为衡量特定的客户或细分市场是否出问题的一个标准。我们所说的信息不仅包括财务变 量，如客户当前及未来的花费，也包括客户与公司互动的情况，例如，客户需求是否发生了变化，如果把客户转到企业提供的另一项服务上双方是否会受益，等等。 弄清楚这些问题，企业才能作出正确的决定，是否剥离客户。

 

有时，企业会发现自己对客户作出了错误的判断，被判定为没有购买意愿的客户，很可能是他们没有意识到自己还能获取其他服务。换句话说，客户购买意愿的缺失可能是企业短视行为所带来的。例如，为了迎合“世界500强 ”客户的需求，一家广告 公司忽略了较小的客户，尤其是当地的非盈利机构，其中的一些非盈利机构正在将业务转向其他广告公司 。得知这一情况后，这家广告公司马上采取措施，重新评估与这些非盈利机构的关系。这家广告公司意识到，自己无意识的客户剥离行为正在损害自己的声誉，因此必须主动采取措施予以挽回。

 

■教育引导客户

 

培育盈利的客户关系的一个重要措施是管理客户的预期。如果客户能够使用复杂的产品或服务，他们会较少地提出问题并较少占用企业的宝贵资源。企业管理 者应该考虑如下问题：客户的相关知识空白是什么？填补空白的最好办法是什么？一些客户仅仅需要企业教给他们如何更好地使用产品和服务，能够方便、有效地与企业的客户服务人员交流，对于这样的客户，企业不应该剥离他们。金融服务提供商Fidelity投资 公司几年前确认了一组低端客户，他们经常打电话求助。Fidelity投资公司引导他们参与其他成本较低的无障碍项目，而非摒弃他们。Fidelity投资公司设法教会客户使用Fidelity的自动服务电话和网站。

 

在解除商业关系时，被教育引导过的客户迁怒于企业的可能性要小得多，企业也能够更好地管理相应的结果和消费者 反馈。

 ■进行价值主张再谈判

 再谈判是再评估和教育引导的派生物，它对能够为不同的顾客 群提供多种定价和服务策略的企业尤其具有吸引力。例如，对那些交易量小或维持较低账户盈余的客户，经纪人和共有基金 公司如Charles Schwab和Fidelity可以收取较高的费用。

 执行人员可以把B2B、B2C 客 户请到谈判桌进行价值主张谈判。执行人员需要考虑如下问题：我们是在跟客户谈判还是直接宣布我们的决定？我们将提供给客户的二次、三次收益纳入到产品或服 务的定价中了吗？我们的客户意识到我们的总体价值主张吗？2006年，与杜克大学签订的多年合同到期时，美国食品大亨Aramarkz就问了自己以上的问 题，然后针对杜克大学不合理的要求提出了自己的价值主张。

 ■客户迁徙

 当进行一对一的改变价值主张的谈判不能奏效时，企业可以单方面重塑客户关系。企业可以将客户迁移到其他渠道、支付形式或供应商。与此相关的问题包括：这么做能更好地满足客户的需要吗？客户愿意迁徙吗？

 2006年，卫星电视服务提供商EchoStar对信誉差的客户采取预付费措施，将这些客户迁徙到另一种支付形式。律师事务所和会计公司将较小的B2B客户交给自己的新员工，目的是为客户提供与其价值相匹配的服务。

一些企业会积极地协助被剥离的客户过渡到其他企业，这些企业常常是自己的合作伙伴，有时则是竞争者。这样做，企业不仅可以甩掉问题客户，还可以避免剥离客户有可能造成的负面影响。

■中止客户关系

 当上述所有的努力都无法在企业与客户之间以某种方式实现价值平衡时，企业应该中止与客户的关系。然而在发布相关信息时，要注意方式、方法，以减小对企业的负面影响。

80％的B2C客户会对双方关系的中断感到生气、郁闷或窘迫。70％的被剥离客户事先没有收到企业与他们解除关系的通知。而事先收到通知的客户，其中50%的客户收到的是电子邮件，而非当面告知或电话通知。客户会关注双方关系中止的原因，并由此决定他们对企业的态度。

 结语

 企业与客户之间不断变化的复杂关系在客观上对企业提出了要求，必须对此进行强有力的管理。客户不是企业可以任意获取或抛弃的商品。客户剥离是一种战略选择，但是企业对此应该慎之又慎。即使你的客户是非盈利的，你也不要轻易放弃。