ERP分级实施析谈

序言：
ERP实施是一项系统工程，涉及客户的整个业务流程与管理团队，在实施过程中，需要双方投入相当的人力资源才能保证项目实施获得成功。
对目前客户市场来说，投入规模不完全与客户期望的目标相对称，很多企业以自己目前规模太小为由，往往要求低价格购买成套ERP系统。但“麻雀虽小、五脏俱全”，企业经营规模的大小，不一定意味着企业的管理需求规模也小。销售人员为争夺一时市场，往往也是照单全收。对于ERP软件服务商来说，必须考虑量入为出，因此在保证成功实施的前提下必须考虑软件的实施投入成本。
本手册就是指导我们一线实施团队，如何合理化组织实施团队的人力资源，同时积极调动甲方的内涵资源，获得最低实施成本下的最优实施效果。


第一部分 小型ERP，集中培训实施法
小型ERP，是指一般金额在3-8万之间，含有基本财务、物流，以及可能有简单生产的ERP系统。由于其ERP建设具有一定的周期性，如果ERP软件供应商按大型ERP的实施方法进行项目经理制蹲点实施，势必因人力资源成本过高而造成ERP的销售没有商业价值，甚至导致项目大面积亏损。
为合理控制成本，必须把大量具体实施工作转嫁给用户方，才能合理控制人力资源成本。采用集中培训实施法，可以把有限的优质人力资源用在高效率的知识转移上，通过集中培训集中人力资源转移，实现最佳的投入产出。建议的培训课程如下：
序号 课程名称 主要内容 学员 备注
01 MS SQL数据库安装 服务器安装环境、安装步骤 系统管理员 1课时
02 应用服务器安装 服务器安装环境、安装步骤 系统管理员 1课时
03 客户端安装 客户端安装环境、安装步骤；打印机 系统管理员 1课时
04 业务流程规划 整个企业级业务流程的梳理规划方法 高级内部顾问 1课时
05 基础数据编码方法 设计整个企业级流程的基础数据编码 高级内部顾问 1课时
06 财务初始 财务系统使用前的初始化工作 财务骨干 2课时
07 财务日常使用 日常财务（三个中心）处理与月结 财务骨干 3课时
08 报表设计与使用 常用报表格式的设计、定义，日常使用 财务骨干 2课时
09 库存初始与应用 库存初始化方法与操作步骤；库存日常使用：出入库、暂估冲红、盘点等 存货会计与
仓库保管员 4课时
10 采购初始与应用 采购初始化方法与操作步骤；采购使用：订单、检验、入库、发票、请款 采购内勤 3课时
11 销售初始与应用 销售初始化方法与操作步骤；销售使用：订单、发货、回款、开票 销售内勤 4课时
12 成本管理 成本初始准备、日常处理、月末计算 成本会计 5课时
13 简单生产计划管理 主生产计划与物料需求计划 生产计划员 5课时
14 车间作业管理 车间备料、领料、工序加工与统计 车间统计员 3课时
15 年结方法 年结准备、年结过程处理 系统管理员 2课时
16 自定义报表设计 产品中提供的自定义报告高级设计 系统管理员 5课时

第二部分 中小型ERP，项目经理指导实施法
中小型ERP，是指一般金额在10-30万之间，含有财务、物流，以及基本生产管理的ERP系统。这些项目一般需要建立项目经理负责制，但项目实施成员不宜人员太多，一般一个项目经理带领1-2个实施顾问就可以进行现场游走式实施。
项目经理的职责主要是牵头负责做好项目实施准备、动员会、调研规划方案出具、时间进度计划、关键内容的培训、双方任务的制定下派与检查、列会制度执行等。一般一个项目经理可以承担3-5个在实施项目管理以及10个以内的维护项目的管理工作。
实施顾问主要是按照项目经理的任务安排，配合执行好项目经理下达的各项调研、流程梳理、编码准备、初始指导、操作培训等工作，同时实施顾问通过几个项目的锻炼，也是培养成下一代项目经理的主要人选。
在项目实施过程中，由于人力资源的投入产出约束，每个项目中实施人员配备往往有限，所以对实施人员有以下要求：
首先，要培养成多面手而不是只懂其中一个模块或部分，这样既有助于人力资源复用，也有助于人员培养。
其次，实施的项目经理与实施顾问不能完成驻点进行，而是根据接管项目的实施任务与进度合理组合安排，进行游走式实施。
再次，在实施过程中，应该以培训实施为主，而不是亲自操刀，如帮助客户初始化、帮助客户编制BOM、编制报表等，不属于实施顾问应该去亲历亲为的工作，而浪费人力资源。
最后，项目经理要充分理解与运用：多项目时间任务管理与需求管理，以提高用户的最佳满意度。




第三部分 大中型ERP，项目团队实施法
大中型ERP，是指一般金额在30-100万之间，特别是超过100万的ERP项目，往往系统比较庞大或流程一体化要求比较高。如大型企业集团的集团财务管理、网络分销、企业级项目管理、项目制造、4S管理等。
这类项目的实施，对企业管理咨询水平的要求较高，项目投资与投入对双方都有相当的规模。这类项目一般需要双方建立一个高层次的、规范的项目实施团队（项目实施小组），以及ERP项目推进办公室等管理与执行机构，严格按照新中大的项目实施方法论展开实施。这类企业项目的风险控制优先于项目成本控制。
项目经理的工作：一般由经验非常丰富的高级咨询顾问或专家顾问担任，不需要长期驻点，主要是负责项目的启动、整个项目规划、项目资源管理、项目里程碑核定与阶段检查，关键瓶颈问题的协调处理等。项目经理根据项目规模可以由总部相关的专家顾问或高级咨询顾问担任。
项目实施经理：是项目经理的助手，一般需要驻点工作，是项目实施的乙方现场管理者，可以提出目前的资源需求、任务安排、以及任务执行情况检查与汇报。
实施顾问：包括分销与4S管理领域的顾问、生产管理的顾问、集团财务的顾问、人力资源与协同办公的顾问等，主要负责领域内的调研规划与培训、以及实施指导与督促跟进。
专家顾问：是领域实施顾问的指导老师，指导实施顾问进行规划，或协助实施顾问进行一些高级课程的现场培训、关键瓶颈问题或流程的研讨参与工作等。
项目实施以甲方的内部顾问充分培养为主，尽可能做到甲方自己有一支独立的实施队伍，最终能力自行独立实施。我们除了主导业务流程调研与蓝图规划之外，主要的工作就是帮助培养一支搞素质的内部顾问队伍，从而让我们的工作从日常事务中脱手出来。
大型项目一定要组织召开动员会，动员会的目的就是要让客户方在正式场合认识到ERP实施的风险，以及在资源投入与组织制度保证上的重要性。
在项目实施过程中，要注意通过阶段性迭代实施推进，使发现需求解决在软件正式应用之前，通过充分测试后上线，提高客户满意度。