（转载）用多维动态博弈思想进行项目协调

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用多维动态博弈思想进行项目协调

原文作者：佚名 文章来源：www.fortunespace.net

 

项目经理处在错综复杂的多维动态博弈中间，怎样方能使自己处于上风呢？

　　项目管理过程就是整合目标实现的过程，在这个过程中，有些人认为把计划做

得详实和细致，在项目实施时严格控制，项目就能取得成功，这是一种非常简单的

想法。在项目进行过程中，有70%以上的失败项目，不是因为计划不周详，也不是

控制不到位，真实地说是项目某些资源无法及时到位所致。项目经理在管理过程中

一定要花至少30%以上的时间来与项目各方干系人进行协调与沟通，使他们理解你

、支持你、帮助你，如果做到这一点，你的项目就成功了一半。

　　进行协调的基本原则

　　项目各干系人如何才会理解你、支持你？作为项目经理又如何去与他们进行协

调呢？

　　一个政府大型网站的建设，预计投资总额为200万，作为项目经理，要与投资

方A公司、建设方（我的上级B）、政府此项目负责人C及建设团队D等打交道，该如

何进行协调呢?

　　对于投资方A，他最关心的是项目能否成功，成功后能否盈利。因此我在原有

评估的基础上，大量收集对此网站建设有利的信息（比如国务院的最新通知《加强

产业信息化建设》等）在适当的时候送给他。这样他对项目就一直抱有信心，在项

目实施过程中，资金比较到位。

　　对于自己的上司B，他最想要的就是我能按时按质完成任务，而且少要他操心

，所以，我首先是组织技术团队认真仔细地做了一个完整的方案，然后以非常饱满

的热情带领我的团队工作，并且在工作中做好详细的工作记录与资金使用情况，做

到帐目非常清晰。这样我的作为得到他的认可和信任，我获得了大量的支持，解决

了许多实际困难。

　　与政府方代表C之间的协调，我通过各种渠道了解到他们对网站建设的要求，

那就是要坚决拥护党的领导，把网站做成行业权威，而不要商业化。于是我经常向

他们提供网站建设的内容与进度，工作也就变得顺利了。

  　搞好以上多方的协调，是否就不用与团队成员之间的沟通了？事实正好相反，

与团队成员的沟通与协调是项目经理最应重视的事情。因为这是基础，是与别的干

系人博弈的重要筹码。

　　认清协调的目的

　　项目各方干系人通常都有不同的甚至是相互冲突的需求，而各干系人都从自己

的角度去认识问题，故项目经理要会与各方协调，强调重点，寻求共性，淡化差异

，最终综合多方需求，权衡各方案的利弊，找出折衷方案，尽可能满足各方干系人

的需求。其目的就是要达到两个三角整合：一是达到系统─ 组织─人员在内的大

三角整合；另一个是项目品质、进度和费用三者之间的平衡，即小三角整合。

　　协调过程与精 侗匆端共┺ 原理

　　精炼贝叶斯博弈是不完全信息动态 ┺ 均衡概念。它表示在博弈中参与者的行

动有先有后，后行者可观察并预测到先行者可能采取的几种行动，但并不知道先行

者选择某种行动的内在原因是什么；而先行者也知道后行者可能要采取的几种对应

行为，却也不清楚其行动的具体原因。因此，先行者想给后行者一种信息，并促使

后行者采取的行动对自己是最有利的；而后行者却想从先行者行动中去伪寻真，找

到其行动的真正原因，从而采取最有利于自己的行动。

　　项目协调，虽然目标是促使项目成功，但其协调过程其实也就是一种博弈过程

。比方说项目顾主方与承建方就存在一种博弈。顾主方有要建设的项目，他们希望

项目能早日建设成功，而资金却总想要建设方先垫，拖后才给。而承建方呢？他们

有建设的资质、技术及经验，同时也有些资金，但他们总希望顾主方能早些付资金

，然后再施工，这里就存在矛盾。这就需要谈判、沟通和协调，这其实就是一种不

完全信息的博弈过程。

在博弈中增加自己的筹码

　　项目经理处在这么错综复杂的多维动态博弈中间，怎样方能使自己在与任何一

方的博弈中处于上风呢？

　　取得信任

　　项目经理一定要清醒地认识到，自己的职业是来自各方的信任和委托。因此在

项目建设过程中，项目经理能抛开私心私利，并以现代职业经理人的素质严格要求

自己，就成了与各方协调，并取得信任的首要基础。

　　提升自己的品质

　　经理人其实也是商品，是商品就应讲究质量。有了良好的质量，就有了谈判的

筹码，在博弈中就可能会处于上风。

　　借助另外干系人的力量增加自己的筹码

　　因为是精 侗匆端共┺ ，故各干系?都不太清楚对手?真实情况，但项目经理

人处于信息的中间点，因此信息相对完整些。这样，在协调时，可以利用对手信息

不对称的缺陷，假借另外干系人的力量，增加自己在博弈中的筹码。

　　借力打力，以智斗勇

　　在很多场合，我们都能看到，谈判双方代表，一直要到谈判期限的最后几分钟

才达成协议，有人说这是在斗耐力与意志，其实，清楚的人知道，这里斗的是心智

。在项目协调中，也存在这样的情况。但不同的是，当项目经理与某一方协调时，

他可以利用另外的几方干系人的要求和条件作为武器，而把自己当作传话人，不露

半点锋芒。当他知道对手不可能为一点矛盾而放弃整个项目计划时，他就有了谈判

最后几分钟的有利条件。

　　记住，协调时尽量别让自己处于矛盾的另一方，要善于借力，要善于联合另外

相关的一方来造势，这样，自己的筹码就会很重。

　　项目管理各阶段中的有效应用

　　第一个阶段是计划。在这个阶段，项目经理最主要的工作是在计划中向本公司

争取到最大程度的资源与支持。因此直接博弈是公司的领导。此时，项目经理要以

科学的态度做一个完整、详细的计划，特别是要注明有关使用人、财、物的合理理

由。

 

　　计划制定好后，项目就开始了。接下来，就是控制与结束两个阶段。控制阶段

主要是与项目团队成员多沟通，必要时要请出设计者来帮助检查工作并给以指正。

结束阶段，最重要的是要做好全局收尾工作，可以请公司高层领导与投资方或顾主

方的项目协调人进行座谈和交流，发现存在的一些小问题并给以解决。