卓有成效的管理者

第一章 卓有成效是可以学会的

智力，想象力及知识都是我们重要的资源，但只有通过管理者卓有成效的工作，才能将资源转化为成果。

管理者，对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识工作者。

体力工作关注“把事情做对”，知识工作者关注“做对的事情”。

管理者的工作必须要卓有成效。首先必须要按时做完该做的事情。

管理者面对的现实难题：

1）管理者的时间往往只属于别人。

2）管理者往往被迫忙于“日常运作”。

3）管理者本身处于一个组织之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。

4）管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。

    对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。

一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能延续后代就算成功了。组织是社会的一种器官，

只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。

学会善用那些专精于某一领域的人。我们既不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。

所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成功的一种手段。

要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯。

1）有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。

2）有效的管理者重视对外界的贡献。

3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处。

4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效

     就可以产生卓越的成果。

5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。

第二章 掌握自己的时间

管理者有效性的基础：

1）记录时间

2）管理时间

3）统一安排时间

每一位管理者要想有效就必须能将时间做整块的运用。

与下属讨论一项计划，一项方针或者是一项工作表现，花费15分钟是远远不够的，如果真想影响别人，

至少需要一个小时。

对人事的问题决定的很快，往往容易造成错误。

创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。

系统的时间管理先将非生产性的和浪费时间的活动找出来。

1）什么事根本不必做，做了也是完全浪费时间。

2）哪些事可以别人代为做而不影响效果

     ”授权“一词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。

3）还有一项时间浪费的因素：管理者在浪费别人的时间。

管理不善和机构引起的时间浪费：

1）找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。

2）人员过多，也常造成时间浪费。

3）另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。

4）最后一个浪费时间的因素是信息功能不健全或者信息的表达方式不当。

时间是最稀有的资源，如不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也就是

系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。

第三章 我能贡献什么

有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：

1）自己的工作，包括工作内容，工作水准及其影响。

2）自己与他人的关系，包括对上司，对同事和对下属。

3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，

才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。

贡献的三个方面：

1）直接成果。

2）树立新的价值观及对这些价值观的重新确认。

3）培养与开发明天所需要的人才。

对贡献的承诺就是对有效性的承诺。

有效人际关系的四个基本要求

互相沟通-双向

团队合作

自我发展-个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献

培养他人-重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展

有效的会议

明确的会议主题

使讨论紧紧围绕主题

重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事物中理出轻重缓急来。重视贡献手机一项组织的原则，

使管理者能掌握各项工作的关联性。

重视贡献，还可将管理者的先天弱点--过分依赖他人，以及属于组织之内--转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。

我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务，内部工作和内部关系”

转移到“外部世界”，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客，社区的病人，

及政府机构以外的公众。

总之重视贡献，就是重视有效性。

第四章 如何发挥人的长处

有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长--用其同事之所长，

用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。

要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，

就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。

“公事以外”才是朋友。

卓有成效的管理者如何用人：

1）卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。

2）用人所长的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。

     凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。

     而对工作不满的人，大都是异口同声的抱怨：“他们没有让我充分发挥所长”；

3）第三个原则，是卓有成效管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。

4）第四个原则，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属企图发展的权力。用人所长，不仅是有效性的因素，也是主管对下属的道义责任，是主管

对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有愧职守。尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，

更重要的是，这也是为人处世的道理，他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。

用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

第五章 要事优先

卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。

摆脱昨天

管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。

先后次序的考虑

重将来而不重过去

重视机会，不能只看到困难

选择自己的方向，而不盲从

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

第六章 决策的要素

有效的管理者不做太多的决策。他们重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的。

他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。

一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。

有效的决策虽然是以高层次的理论性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。

决策的五个特征：

1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协，适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

第七章 有效的决策

决策就是判断，就是在一些不同的可行方案中作出一种选择。

有效的决策并不像许多教科书里所说的那样来自于对真相的一致的看法。恰恰相反，正确决策的意识正是在不同意见的冲突及矛盾之中产生的，是认真考虑对立各方行动方案的一个结果。

必须坚持听取不同意见，主要有以下三条原因：

第一，这是唯一可以保护决策者不被机构的看法所左右的一条措施。

第二，不同意见可以为决策提供各种不同的选择余地。

第三，不同意见有助于激发人的想象力。

组织雇佣管理者并不是要他去做他自己喜欢做的使。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。

有效的决策其重心在于合理的行动。