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第 11 章 项目风险管理
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11.4.2.2 定量风险分析和建模技术
常用的技术有面向事件和面向项目的分析方法，包括：
?  敏感性分析。敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。它有助于
理解项目目标的变化与各种不确定因素的变化之间存在怎样的关联。 把所有其他不确
定因素固定在基准值，考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响。敏感性分
析的典型表现形式是龙卷风图（见图 11-15） ，用于比较很不确定的变量与相对稳定
的变量之间的相对重要性和相对影响。 对于那些定量分析显示可能收益大于消极影响
的特定风险，龙卷风图也有助于分析冒险情景。龙卷风图是在敏感性分析中用来比较
不同变量的相对重要性的一种特殊形式的条形图。在龙卷风图中，Y 轴代表处于基准
值的各种不确定因素，X 轴代表不确定因素与所研究的输出之间的相关性。图中每种
不确定因素各有一根水平条形，从基准值开始向两边延伸。这些条形按延伸长度递减
垂直排列。
图 11-15 龙卷风图示例
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第 11 章 项目风险管理
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?  预期货币价值分析。预期货币价值（EMV）分析是当某些情况在未来可能发生或不
发生时，计算平均结果的一种统计方法（不确定性下的分析） 。机会的 EMV 通常表示
为正值，而威胁的 EMV 则表示为负值。EMV 是建立在风险中立的假设之上的，既不
避险，也不冒险。把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加，
就可以计算出项目的 EMV。这种技术经常在决策树分析中使用（见图 11-16） 。
图 11-16 决策树分析示例
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第 11 章 项目风险管理
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?  建模和模拟。项目模拟旨在使用一个模型，计算项目各细节方面的不确定性对项目目
标的潜在影响。 模拟通常采用蒙特卡洛技术。 在模拟中， 要利用项目模型进行多次 （反
复）计算。每次计算时，都从这些变量的概率分布中随机抽取数值（如成本估算或活
动持续时间）作为输入。通过多次计算，得出一个概率分布直方图（如总成本或完成
日期） 。对于成本风险分析，需要使用成本估算进行模拟；对于进度风险分析，需要
使用进度网络图和持续时间估算进行模拟。 图 11-17 是用三元模型和风险区间得出的
成本风险模拟结果，它表明实现各个特定成本目标的可能性。对其他项目目标也能画
出类似曲线。
图 11-17 成本风险模拟结果
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第 11 章 项目风险管理
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11.4.2.3 专家判断
专家判断（最好来自具有近期相关经验的专家）用于识别风险对成本和进度的潜在影响，
估算概率及定义各种分析工具所需的输入，如概率分布。
专家判断还可在数据解释中发挥作用。专家应该能够识别各种分析工具的劣势与优势。
根据组织的能力和文化，专家可以决定某个特定工具应该或不应该在何时使用。
11.4.3 实施定量风险分析：输出
11.4.3.1 项目文件更新
项目文件要随着定量风险分析产生的信息而更新。例如，风险登记册更新包括：
?  项目的概率分析。对项目可能的进度与成本结果进行估算，列出可能的完工日期和完
工成本及其相应的置信水平。分析的结果通常表现为累积频率分布。可以综合考虑分
析的结果与干系人的风险承受力，来量化所需的成本和时间应急储备。应急储备旨在
把不能实现成本和时间目标的风险降低到组织可接受的水平。
?  实现成本和时间目标的概率。 当项目面临风险时， 可根据定量风险分析的结果来估算
在现行计划下实现项目目标的概率。例如，在图 11-17 中，实现成本估算值 4 100 万
美元的可能性大约为 12%。
?  量化风险优先级清单。此风险清单中包括对项目造成最大威胁或提供最大机会的风
险。它们是对成本应急储备影响最大的风险，以及最可能影响关键路径的风险。在某
些情况下，可使用敏感性分析中生成的龙卷风图来评估这些风险。
?  定量风险分析结果的趋势。随着分析的反复进行，风险可能呈现某种明显的趋势。可
以从这种趋势中得到某些结论，并据此调整风险应对措施。从实施定量风险分析过程
中知悉的新信息， 应该成为组织中项目进度、 成本、 质量和性能历史信息的组成部分。
这些新信息可能以定量风险分析报告的形式呈现。该报告可以独立于风险登记册，也
可以与风险登记册合并在一起。
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第 11 章 项目风险管理
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11.5 规划风险应对
规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。本过程
的主要作用是，根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项
目的预算、进度计划和项目管理计划中。图 11-18 描述本过程的输入、工具与技术和输出，
图 11-19 是本过程的数据流向图。
图 11-18 规划风险应对：输入、工具与技术和输出
图 11-19 规划风险应对的数据流向图
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在实施定量风险分析（如已使用）之后开展规划风险应对过程。制定风险应对措施需要
理解风险处理机制。这是一种可据此分析风险应对计划是否正在发挥应有作用的机制。其中
包括确定和分配某个人（风险应对责任人）来实施已获同意和资金支持的风险应对措施。风
险应对措施必须与风险的重要性相匹配，能经济有效地应对挑战，在当前项目背景下现实可
行，能获得全体相关方的同意，并由一名责任人具体负责。经常需要从几个备选方案中选择
最佳的风险应对措施。
规划风险应对过程介绍常用的风险应对措施规划方法。由于风险包括能影响项目成功的
威胁和机会，本节将分别讨论威胁和机会的应对措施。
11.5.1 规划风险应对：输入
11.5.1.1 风险管理计划
风险管理计划的重要内容包括角色和职责、风险分析定义、审查时间安排（以及经审查
而删去风险的时间安排） ，以及关于低、中、高风险的风险临界值。风险临界值有助于识别需
要特定应对措施的风险。
11.5.1.2 风险登记册
风险登记册中包含已识别的风险、风险的根本原因、潜在应对措施清单、风险责任人、
征兆和预警信号、项目风险的相对评级或优先级清单、近期需要应对的风险、需要进一步分
析和应对的风险清单、定性分析结果的趋势，以及低优先级风险的观察清单。
11.5.2 规划风险应对：工具与技术
有若干种风险应对策略可供使用。应该为每个风险选择最可能有效的策略或策略组合。
可利用风险分析工具（如决策树分析，见 11.4.2.2 节）来选择最适当的应对策略。然后，应
制定具体行动去实施该策略，包括主要策略和备用策略（如果必要的话） 。可以制定弹回计划，
以便在所选策略无效或发生已接受的风险时加以实施。还应该对次生风险进行审查。次生风
险是实施风险应对措施的直接结果。经常要为时间或成本分配应急储备，并可能需要说明动
用应急储备的条件。
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11.5.2.1 消极风险或威胁的应对策略
通常用规避、转移、减轻这三种策略来应对威胁或可能给项目目标带来消极影响的风险。
第四种策略，即接受，既可用来应对消极风险或威胁，也可用来应对积极风险或机会。每种
风险应对策略对风险状况都有不同且独特的影响。要根据风险的发生概率和对项目总体目标
的影响选择不同的策略。规避和减轻策略通常适用于高影响的严重风险，而转移和接受则更
适用于低影响的不太严重威胁。下面进一步讨论这四种策略：
?  规避。风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受风险影响的风险
应对策略。通常包括改变项目管理计划，以完全消除威胁。项目经理也可以把项目目
标从风险的影响中分离出来，或者改变受到威胁的目标，如延长进度、改变策略或缩
小范围等。最极端的规避策略是关闭整个项目。在项目早期出现的某些风险，可以通
过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以规避。
?  转移。 风险转移是指项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方的风
险应对策略。转移风险是把风险管理责任简单地推给另一方，而并非消除风险。转移
并不是把风险推给后续的项目，也不是未经他人知晓或同意就把风险推给他人。采用
风险转移策略，几乎总是需要向风险承担者支付风险费用。风险转移策略对处理风险
的财务后果最有效。风险转移可采用多种工具，包括（但不限于）保险、履约保函、
担保书和保证书等。可以利用合同或协议把某些具体风险转移给另一方。例如，如果
买方具备卖方所不具备的某种能力，为谨慎起见，可通过合同规定把部分工作及其风
险再转移给买方。在许多情况下，成本补偿合同可把成本风险转移给买方，而总价合
同可把风险转移给卖方。
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?  减轻。 风险减轻是指项目团队采取行动降低风险发生的概率或造成的影响的风险应对
策略。它意味着把不利风险的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。提前采
取行动来降低风险发生的概率和/或可能给项目造成的影响，比风险发生后再设法补
救，往往会更加有效。减轻措施的例子包括采用不太复杂的流程，进行更多的测试，
或者选用更可靠的供应商。它可能需要开发原型，以降低从实验台模型放大到实际工
艺或产品过程中的风险。如果无法降低风险概率，也许可以从决定风险严重性的关联
点入手，针对风险影响来采取减轻措施。例如，在一个系统中加入冗余部件，可以减
轻主部件故障所造成的影响。
?  接受。风险接受是指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施（除非风险真
的发生）的风险应对策略。这一策略在不可能用其他方法时使用，或者其他方法不具
经济有效性时使用。该策略表明，项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计
划，或者无法找到任何其他的合理应对策略。该策略可以是被动或主动的。被动地接
受风险， 只需要记录本策略， 而无需任何其他行动； 待风险发生时再由项目团队处理。
不过，需要定期复查，以确保威胁没有太大的变化。最常见的主动接受策略是建立应
急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。
11.5.2.2 积极风险或机会的应对策略
以下四种策略中，前三种是专为对项目目标有潜在积极影响的风险而设计的。第四种策
略，即接受，既可用来应对消极风险或威胁，也可用来应对积极风险或机会。下面对这些策
略进行讨论，包括开拓、分享、提高和接受。
?  开拓。如果组织想要确保机会得以实现，就可对具有积极影响的风险采取本策略。本
策略旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。直接开拓包
括把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间，或者，采用全新或改进的技
术来节约成本，缩短实现项目目标的持续时间。
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?  提高。本策略旨在提高机会的发生概率和/或积极影响。识别那些会影响积极风险发
生的关键因素，并使这些因素最大化，以提高机会发生的概率。提高机会的例子包括
为尽早完成活动而增加资源。
?  分享。 分享积极风险是指把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该
机会的第三方。分享的例子包括建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成
立公司或联营体，以便充分利用机会，使各方都从中受益。
?  接受。接受机会是指当机会发生时乐于利用，但不主动追求机会。
11.5.2.3 应急应对策略
可以针对某些特定事件，专门设计一些应对措施。对于有些风险，项目团队可以制定应
急应对策略，即只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划。如果确信风险的发生会有
充分的预警信号，就应该制定应急应对策略。应该对触发应急策略的事件进行定义和跟踪，
例如，未实现阶段性里程碑，或者获得供应商更高程度的重视。采用这一技术制定的风险应
对方案，通常称为应急计划或弹回计划，其中包括已识别的、用于启动计划的触发事件。
11.5.2.4 专家判断
由具有相关知识者为每个具体的、已定义的风险的应对措施做出专家判断。专家判断可
以来自具有特定教育、知识、技能、经验或培训背景的任何小组或个人。
11.5.3 规划风险应对：输出
11.5.3.1 项目管理计划更新
开展本过程可能导致项目管理计划更新。更新的内容包括（但不限于） ：
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?  进度管理计划。更新进度管理计划，反映风险应对措施所带来的过程和实践变更。可
能包括与资源负荷和资源平衡相关的容忍度变更或行为变更，以及进度策略更新。
?  成本管理计划。更新成本管理计划，反映风险应对措施所带来的过程和实践变更。可
能包括与成本会计、跟踪和报告有关的容忍度变更或行为变更，以及预算策略更新和
应急储备使用方法更新。
?  质 量管理计划。更新质量管理计划，反映风险应对措施所带来的过程和实践变更。
可能包括与需求、质量保证或质量控制有关的容忍度变更或行为变更，以及需求文件
更新。
?  采购管理计划。更新采购管理计划，反映风险应对措施所带来的策略变更，如自制或
外购决策的变化，或者由风险应对措施所带来的合同类型的变化。
?  人力资源管理计划。更新人力资源管理计划中的人员配备管理计划，反映风险应对措
施所带来的项目组织结构变更和资源使用变更。 可能包括与人员分配有关的容忍度变
更或行为变更，以及资源负荷更新。
?  范围基准。更新范围基准，反映因应对风险而产生的新工作、工作变更或工作取消。
?  进度基准。更新进度基准，反映因应对风险而产生的新工作（或取消的工作） 。
?  成本 基准。更新成本基准，反映因应对风险而产生的新工作（或取消的工作） 。
11.5.3.2 项目文件更新
在规划风险应对过程中，应该根据需要更新若干项目文件。例如，选择和商定的风险应
对措施应该列入风险登记册。风险登记册的详细程度应与风险的优先级和拟采取的应对措施
相适应。通常，应该详细说明高风险和中风险，而把低优先级的风险列入观察清单，以便定
期监测。风险登记册的更新应该包括（但不限于） ：
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? 风险责任人及其职责；
? 商定的应对策略；
? 实施所选应对策略所需要的具体行动；
? 风险发生的触发条件、征兆和预警信号；
? 实施所选应对策略所需要的预算和进度活动；
? 应急计划及启动应急计划的触发因素；
? 弹回计划，以便在风险发生并且主要应对措施无效时使用；
? 在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险，以及已经有意接受的风险；
? 实施风险应对措施直接导致的次生风险；
? 根据项目的定量风险分析及组织的风险临界值，计算出来的应急储备。
需要更新的其他项目文件包括：
?  假设条件日志。随着风险应对措施的制定，会产生一些新信息，假设条件会因此发生
变化。必须重新审查假设条件日志，以便把新信息包括进去。
?  技术文件。随着风险应对措施的制定，会产生一些新信息，技术方法和实体的可交付
成果可能因此发生变化。必须重新审查各种支持性文件，以便把新信息包括进去。
?  变更请求。规划风险应对经常导致对其他规划过程所确定的资源、活动、预算和其他
事项的变更建议。在变更建议产生时，就需要提出变更请求，并通过实施整体变更控
制过程进行处理。
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11.6 控制风险
控制风险是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新
风险，以及评估风险过程有效性的过程。本过程的主要作用是，在整个项目生命周期中提高
应对风险的效率，不断优化风险应对。图 11-20 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图
11-21 是本过程的数据流向图。
图 11-20 控制风险：输入、工具与技术和输出
图 11-21 控制风险的数据流向图
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应该在项目生命周期中，实施风险登记册中所列的风险应对措施，还应该持续监督项目
工作，以便发现新风险、风险变化和过时风险。
控制风险过程需要基于项目执行中生成的绩效数据，采用诸如偏差和趋势分析的各种技
术。控制风险过程的其他目的在于确定：
? 项目假设条件是否仍然成立；
? 某个已评估过的风险是否已发生变化或消失；
? 风险管理政策和程序是否已得到遵守；
? 根据当前的风险评估，是否需要调整成本或进度应急储备。
控制风险会涉及选择替代策略、实施应急或弹回计划、采取纠正措施，以及修订项目管
理计划。风险应对责任人应定期向项目经理汇报计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为
合理应对风险而需要采取的纠正措施。在控制风险过程中，还应更新组织过程资产（如项目
经验教训数据库和风险管理模板） ，以使未来的项目受益。
11.6.1 控制风险：输入
11.6.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划包括风险管理计划，为风险监控提供指南。
11.6.1.2 风险登记册
风险登记册中包括已识别的风险、风险责任人、商定的风险应对措施、评估应对计划有
效性的控制行动、风险应对措施、具体的实施行动、风险征兆和预警信号、残余风险和次生
风险、低优先级风险观察清单，以及时间和成本应急储备。观察清单包括在风险登记册中，
是低优先级风险的清单。
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11.6.1.3 工作绩效数据
见 4.3.3.2 节。与可能受风险影响的工作相关的工作绩效数据包括（但不限于） ：
? 可交付成果的状态；
? 进度进展情况；
? 已经发生的成本。
11.6.1.4 工作绩效报告
见 4.4.3.2 节。工作绩效报告是从绩效测量值中提取信息并进行分析的结果，提供关于项
目工作绩效的信息，包括偏差分析结果、挣值数据和预测数据等。这些数据有助于控制与绩
效有关的风险。
11.6.2 控制风险：工具与技术
11.6.2.1 风险再评估
在控制风险中，经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险。
应该定期进行项目风险再评估。反复进行再评估的次数和详细程度，应该根据相对于项目目
标的项目进展情况而定。
11.6.2.2 风险审计
风险审计是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风
险管理过程的有效性。项目经理要确保按项目风险管理计划所规定的频率实施风险审计。既
可以在日常的项目审查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议。在实施审计前，要
明确定义审计的格式和目标。
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第 11 章 项目风险管理
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11.6.2.3 偏差和趋势分析
很多控制过程都会借助偏差分析来比较计划结果与实际结果。为了控制风险，应该利用
绩效信息对项目执行的趋势进行审查。可使用挣值分析及项目偏差与趋势分析的其他方法，
对项目总体绩效进行监控。这些分析的结果可以揭示项目在完成时可能偏离成本和进度目标
的程度。与基准计划的偏差可能表明威胁或机会的潜在影响。
11.6.2.4 技术绩效测量
技术绩效测量是把项目执行期间所取得的技术成果与关于取得技术成果的计划进行比
较。它要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要
求。这些技术绩效测量指标可包括重量、处理时间、缺陷数量和存储容量等。偏差值（如在
某里程碑时点实现了比计划更多或更少的功能）有助于预测项目范围方面的成功程度。
11.6.2.5 储备分析
在项目实施过程中，可能发生一些对预算或进度应急储备有积极或消极影响的风险。储
备分析是指在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然
合理。
11.6.2.6 会议
项目风险管理应该是定期状态审查会中的一项议程。该议程所占用的会议时间长短取决
于已识别的风险及其优先级和应对难度。越经常开展风险管理，风险管理就会变得越容易。
经常讨论风险，可以促使人们识别风险和机会。
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11.6.3 控制风险：输出
11.6.3.1 工作绩效信息
作为控制风险的输出，工作绩效信息提供了沟通和支持项目决策的机制。
11.6.3.2 变更请求
有时，实施应急计划或权变措施会导致变更请求。变更请求要提交给实施整体变更控制
过程（见 4.5 节）审批。变更请求也可包括推荐的纠正措施和预防措施。
?  推荐的纠正措施。为了使项目工作绩效重新符合项目管理计划而开展的活动，包括应
急计划和权变措施。后者是针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而
采取的、未经事先计划的应对措施。
?  推荐的预防措施。为确保未来的项目工作绩效符合项目管理计划而开展的活动。
11.6.3.3 项目管理计划更新
如果经批准的变更请求对风险管理过程有影响，则应修改并重新发布项目管理计划中的
相应组成部分，以反映这些经批准的变更。项目管理计划中可能需要更新的内容与规划风险
应对过程相同。
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第 11 章 项目风险管理
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11.6.3.4 项目文件更新
作为控制风险过程的结果，可能需要更新的项目文件包括（但不限于）风险登记册。风
险登记册更新包括：
?  风险再评估、风险审计和定期风险审查的结果。这些结果可能包括新识别的风险，以
及对风险概率、影响、优先级、应对计划、责任人和风险登记册其他要素的更新。还
可能包括删掉不再存在的风险，并释放相应的储备。
? 。 项目风险及其应对的实际结果。 这些信息有助于项目经理们横跨整个组织进行风险规
划，也有助于他们改进未来项目的风险规划。
11.6.3.5 组织过程资产更新
在风险管理过程中生成的、可供未来项目借鉴的各种信息应收入组织过程资产中。可能
需要更新的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 风险管理计划的模板，包括概率和影响矩阵、风险登记册；
? 风险分解结构；
? 从项目风险管理活动中得到的经验教训。
应该在需要时和项目收尾时，对上述文件进行更新。风险登记册和风险管理计划模板的
最终版本、核对单和风险分解结构都应该包括在组织过程资产中。
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第 12 章 项目采购管理
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12
第 12 章 项目采购管理
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目
组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。
项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由
具备相应权限的项目团队成员签发，然后再对合同或订购单进行管理。
项目采购管理还包括控制外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获取项目可交付成果
而签发的任何合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务。
图 12-1 概括了项目采购管理的各个过程，包括：
12.1 规划采购管理——记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
12.2 实施采购——获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
12.3 控制采购——管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取
纠正措施的过程。
12.4 结束采购——完结单次项目采购的过程。
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用，详见第 3 章和
附录 A1。
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第 12 章 项目采购管理
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图 12-1 项目采购管理概述
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第 12 章 项目采购管理
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12
项目采购管理过程围绕包括合同在内的协议来进行。协议是买卖双方之间的法律文件。
合同是对双方都有约束力的协议，规定卖方有义务提供有价值的东西，如规定的产品、服务
或成果，买方有义务支付货币或其他有价值的补偿。协议可简可繁，应该与可交付成果和所
需工作的简繁程度相适应。
采购合同中包括条款和条件，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应交付
的产品所做的规定。在遵守组织的采购政策的同时，项目管理团队必须确保所有采购都能满
足项目的具体需要。因应用领域不同，合同也可称做协议、谅解、分包合同或订购单。大多
数组织都有相关的书面政策和程序，来专门定义采购规则，并规定谁有权代表组织签署和管
理协议。
虽然所有项目文件可能都要经过某种形式的审批，但是，鉴于其法律约束力，合同或协
议通常需要经过更多的审批程序。在任何情况下，审批程序的主要目标是确保以清晰的合同
语言来描述产品、服务或成果，以满足既定的项目需要。
项目管理团队可尽早寻求合同、采购、法律和技术专家的支持。组织政策可能强行要求
这些专家参与。
项目采购管理过程所涉及的各种活动构成了协议生命周期。通过对协议生命周期进行积
极管理，并仔细斟酌采购条款和条件的措辞，某些可识别的项目风险就可由双方分担或转移
给卖方。签订产品或服务协议，是分配风险管理责任或分担潜在风险的一种方法。
在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同或分包合同。这种情况下，单项合同
的生命周期可在项目生命周期中的任何阶段结束。项目采购管理是从买卖方关系的角度进行
讨论的。买卖方关系是采购组织与外部组织之间的关系，可存在于项目的许多层次上。
因应用领域不同，卖方可以是承包商、分包商、供货商、服务提供商或供应商。根据买
方在项目采购链中的不同位置，买方也可称为顾主、客户、总承包商、承包商、采购组织、
服务需求者或采购方。在合同生命周期中，卖方首先是投标人，然后是中标人，之后是签约
供应商或供货商。
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第 12 章 项目采购管理
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如果涉及的不只是现货物资、商品或普通产品，则卖方通常应把相关工作当做一个项目
来管理。在这种情况下：
? 买方成了客户，因而是卖方的一个关键项目干系人。
? 卖方的项目管理团队必须关注项目管理的全部过程，而不只是本知识领域的那些过
程。
? 合同条款和条件成为卖方许多管理过程的关键输入。合同可以实际包含各种输入（如
主要可交付成果、关键里程碑、成本目标） ，或者可以限制项目团队的选择余地（如
在设计项目中，关于人员配备的决定往往要征得买方的批准） 。
本章假设买方由项目团队充当，而卖方则来自项目团队的外部。本章还假设买卖方之间
有正式的合同关系。但是，本章的大多数内容同样适用于项目团队内部各部门之间达成的、
非合同形式的协议。
12.1 规划采购管理
规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。本过程的主
要作用是，确定是否需要外部支持，如果需要，则还要决定采购什么、如何采购、采购多少，
以及何时采购。图 12-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 12-3 是本过程的数据流
向图。
图 12-2 规划采购： 输入、工具与技术和输出
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第 12 章 项目采购管理
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图 12-3 规划采购管理的数据流向图
规划采购管理识别哪些项目需求最好或应该通过从项目组织外部采购产品、服务或成果
来实现，哪些项目需求可由项目团队自行完成。如果项目需要从执行组织外部取得所需的产
品、服务和成果，则每次采购都要经历从规划采购管理到结束采购的各个过程。
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第 12 章 项目采购管理
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规划采购管理还包括评估潜在卖方，特别是如果买方希望对采购决策施加一定影响或控
制。还应考虑谁将负责获得或持有相关许可证或专业执照。这些许可证和执照可能是法律、
法规或组织政策对项目执行的要求。
项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。制定采购管理计划时
所做出的决定，又会影响项目进度计划。应该把这些决定与制定进度计划、估算活动资源和
自制或外购分析的决策整合起来。
规划采购管理过程包括评估与每项自制或外购决策有关的风险，还包括审查拟使用的合
同类型，以便规避或减轻风险，或者向卖方转移风险。
12.1.1 规划采购管理：输入
12.1.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划描述了项目的需要、合理性、需求和当前边界。它包括（但
不限于）范围基准中的以下内容：
?  项目范围说明书。项目范围说明书包括产品范围描述、服务描述和成果描述、可交付
成果清单和验收标准，以及有关技术问题的重要信息或可能影响成本估算的事项。它
明确了各种制约因素，如要求的交付日期、可用的熟练资源及相关组织政策。
? WBS。工作分解结构（WBS）包含可从外部获取的工作组件。
? WBS  词典。可从 WBS 词典和相关的工作详细说明中，查到各个可交付成果，以及
为产生每个可交付成果而需要进行的 WBS 组件的工作内容。
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第 12 章 项目采购管理
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12.1.1.2 需求文件
见 5.2.3.1 节。需求文件中可能包括：
? 与采购规划有关的、关于项目需求的重要信息。
? 带有合同和法律含义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、
同等就业机会、执照和许可证。在规划采购时，需要考虑全部这些因素。
12.1.1.3 风险登记册
见 11.2.3.1 节。风险登记册列出了风险清单，还有风险分析和风险应对规划的结果。风
险登记册更新包含在规划风险应对过程所得到的项目文件更新中（见 11.5.3.2 节） 。
12.1.1.4 活动资源需求
见 6.4.3.1 节。活动资源需求中包括诸如所需人员、所需设备或所处位置的信息。
12.1.1.5 项目进度计划
见 6.6.3.2 节。项目进度计划中包括有关时间表或强制交付日期的信息。
12.1.1.6 活动成本估算
见 7.2.3.1 节。使用为采购活动编制的成本估算，来评价潜在卖方提交的投标书或建议书
的合理性。
12.1.1.7 干系人登记册
见 13.1.3.1 节。干系人登记册提供了项目参与者及其在项目中的利益的详细信息。
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第 12 章 项目采购管理
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12.1.1.8 事业环境因素
见 2.1.5 节。能够影响规划采购管理过程的事业环境因素包括（但不限于） ：
? 市场条件；
? 可从市场获得的产品、服务和成果；
? 供应商情况，包括其以往绩效或声誉；
? 适用于产品、服务和成果的典型条款和条件，或适用于特定行业的典型条款和条件；
? 当地的独特要求。
12.1.1.9 组织过程资产
见 2.1.4 节。组织使用的各种合同协议类型也会影响规划采购管理过程中的决策。可能影
响规划采购管理过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 正式的采购政策、程序和指南。大多数组织都有正式的采购政策和采购机构。如果没
有，项目团队自身就应该拥有相关的资源和专业技能，来实施采购活动。
? 与制定采购管理计划和选择合同类型有关的管理系统。
? 基于以往经验的、现有的多层次供应商系统（由已通过资格预审的卖方组成） 。
通常可把合同分成两大类，即总价类和成本补偿类合同。还有第三种常用的混合类，即
工料合同。下面把这些常用合同类型分开来讨论，但在实践中，合并使用两种甚至更多合同
类型进行单次采购的情况也并不罕见。
?  总价合同。此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。总价合同也可以
为达到或超过项目目标（如进度交付日期、成本和技术绩效，或其他可量化、可测量
的目标）而规定财务奖励条款。卖方必须依法履行总价合同，否则就可能要承担相应
的财务赔偿责任。采用总价合同，买方需要准确定义拟采购的产品或服务。虽然可能
允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高。
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第 12 章 项目采购管理
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○ 固定总价合同 （FFP） 。 FFP 是最常用的合同类型。 大多数买方都喜欢这种合同，
因为采购的价格在一开始就确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更） 。
卖方有义务完成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加。在 FFP 合同
下，买方应该准确定义拟采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加
买方的成本。
○ 总价加激励费用合同 （FPIF） 。 这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，
允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励。财务奖励通常与卖方
的成本、进度或技术绩效有关。绩效目标一开始就要制定好，而最终的合同价
格要待全部工作结束后根据卖方绩效来确定。 在 FPIF 合同中， 要设置价格上限，
卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。
○ 总价加经济价格调整合同（FP—EPA） 。如果卖方的履约期将跨越相当长的时期
（数年） ，就应该使用本合同类型。它有利于买卖方之间维持多种长期关系。它
是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成
本增降） ， 以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。 EPA 条款必须规定用于
准确调整最终价格的、可靠的财务指数。FP—EPA 合同试图保护买方和卖方免
受外界不可控情况的影响。
?  成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销
成本） ，外加一笔费用作为卖方的利润。成本补偿合同也可为卖方超过或低于预定目
标（如成本、进度或技术绩效目标）而规定财务奖励条款。最常见的三种成本补偿合
同是：成本加固定费用合同（CPFF） 、成本加激励费用合同（CPIF）和成本加奖励
费用合同（CPAF） 。
如果工作范围在开始时无法准确定义，而需要在以后调整，或者，如果项目工作
存在较高的风险，就可以采用成本补偿合同，使项目具有较大的灵活性，以便重新安
排卖方的工作。
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第 12 章 项目采购管理
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○ 成本加固定费用合同（CPFF） 。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支
成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比
计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。除非
项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。
○ 成本加激励费用合同 （CPIF） 。 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成
本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
在 CPIF 合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要
根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。例如，基于卖
方的实际成本，按照 80/20 的比例分担（分享）超过（低于）目标成本的部分。
○ 成本加奖励费用合同（CPAF） 。为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足
合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。
完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且通常不允许
申诉。
?  工料合同（T&M） ） 。工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合
同。在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘
请专家和寻求其他外部支持。这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，它们都是开
口合同，合同价因成本增加而变化。在授予合同时，买方可能并未确定合同的总价值
和采购的准确数量。因此，如同成本补偿合同，工料合同的合同价值可以增加。很多
组织要求在工料合同中规定最高价值和时间限制，以防止成本无限增加。另外，由于
合同中确定了一些参数，工料合同又与固定单价合同相似。当买卖双方就特定资源的
价格（如高级工程师的小时费率或某种材料的单位费率）达成一致意见时，买方和卖
方也就预先设定了单位人力或材料费率（包含卖方利润） 。
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第 12 章 项目采购管理
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12.1.2 规划采购管理：工具与技术
12.1.2.1 自制或外购分析
自制或外购分析是一种通用的管理技术，用来确定某项工作最好由项目团队自行完成，
还是应该从外部采购。有时，虽然项目组织内部具备相应的能力，但由于相关资源正在从事
其他项目，为满足进度要求，也需要从组织外部进行采购。
预算制约因素可能影响自制或外购决策。如果决定购买，则应继续做出购买或租赁的决
策。自制或外购分析应考虑全部相关成本，包括直接成本与间接成本。例如，买方在分析外
购时，既要考虑购买产品本身的实际支出，也要考虑为支持采购过程和维护该产品所发生的
间接成本。
在进行外购分析时，也要考虑可用的合同类型。采用何种合同类型，取决于想要如何在
买卖双方间分担风险，而双方各自承担的风险程度，则取决于具体的合同条款。在某些法律
体系中，还有其他合同类型，例如，基于卖方义务（而非客户义务）的合同类型。一旦选定
适用法律，合同双方就必须确定合适的合同类型。
12.1.2.2 专家判断
专家判断常用来评估本过程的输入和输出。专家的采购判断也可用来制定或修改卖方建
议书评价标准。专家的法律判断可以是法律工作者所提供的相关服务，用来协助处理一些特
殊的采购事项、条款和条件。专家判断（包括商务和技术判断）不仅适用于拟采购产品、服
务或成果的技术细节，而且也适用于采购管理过程的各个方面。
12.1.2.3 市场调研
市场调研包括考察行业情况和供应商能力。采购团队可以综合考虑从研讨会、在线评论
和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。采购团队可能也需要考虑有能力提供所需材
料或服务的供应商的范围，权衡与之有关的风险，并优化具体的采购目标，以便利用成熟
技术。
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第 12 章 项目采购管理
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12.1.2.4 会议
不借助与潜在投标人的信息交流会，仅靠调研，也许还不能获得制定采购决策所需的明
确信息。与潜在投标人合作，有利于供应商开发互惠的方案或产品，从而有益于材料或服务
的买方。
12.1.3 规划采购管理：输出
12.1.3.1 采购管理计划
采购管理计划是项目管理计划的组成部分，说明项目团队将如何从执行组织外部获取货
物和服务，以及如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程。采购管理计划包括如
下内容：
? 拟采用的合同类型；
? 风险管理事项；
? 是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准；
? 如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动；
? 标准化的采购文件（如需要） ；
? 如何管理多个供应商；
? 如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效；
? 可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
? 如何处理某些产品的采购需要提前较长时间的问题，并在项目进度计划中考虑所需
时间；
? 如何进行自制或外购决策， 并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在
一起；
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第 12 章 项目采购管理
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? 如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期， 并与制定进度计划和控制过程相
协调；
? 如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险；
? 如何指导卖方编制和维护工作分解结构（WBS） ；
? 如何确定采购/合同工作说明书的形式和格式；
? 如何识别预审合格的卖方（如有） ；
? 用于管理合同和评价卖方的采购测量指标。
根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
12.1.3.2 采购工作说明书
依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW） ，对将要包含在相关合同中的那
一部分项目范围进行定义。采购 SOW 应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖
方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。至于应该详细到何种程度，会因采购品
的性质、买方的需要或拟用的合同形式而异。工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能
参数、履约期限、工作地点和其他需求。
采购 SOW 应力求清晰、完整和简练。它也应该说明任何所需的附带服务，如绩效报告或
项目后的运营支持等。某些应用领域对采购 SOW 有特定的内容和格式要求。每次进行采购，
都需要编制 SOW。 不过， 可以把多个产品或服务组合成一个采购包， 由一个 SOW 全部覆盖。
在采购过程中，应根据需要对采购 SOW 进行修订和改进，直到成为所签协议的一部分。
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12.1.3.3 采购文件
采购文件是用于征求潜在卖方的建议书。如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业或
标准产品时） ，通常就使用标书、投标或报价等术语。如果主要依据其他考虑（如技术能力或
技术方法）来选择卖方，通常就使用诸如建议书的术语。不同类型的采购文件有不同的常用
名称， 可能包括信息邀请书 （RFI） 、 投标邀标书 （IFB） 、 建议邀请书 （RFP） 、 报价邀请书 （RFQ） 、
投标通知、谈判邀请书及卖方初始应答邀请书。具体的采购术语可能因行业或采购地点而异。
买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于对卖方应答
进行评价。采购文件中应该包括应答格式要求、相关的采购工作说明书（SOW）及所需的合
同条款。对于政府采购，法规可能规定了采购文件的部分甚至全部内容和结构。
采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值和风险水平相适应。采购文件既要足以保证
卖方做出一致且适当的应答，又要具有足够的灵活性，允许卖方为满足既定要求而提出更好
的建议。
买方通常应该按照所在组织的相关政策，邀请潜在卖方提交建议书或投标书。可通过公
开发行的报纸或商业期刊，或者利用公共登记机关或因特网来发布邀请。
12.1.3.4 供方选择标准
供方选择标准通常是采购文件的一部分。制定这些标准是为了对卖方建议书进行评级或
打分。标准可以是客观或主观的。
如果很容易从许多合格卖方获得采购品，则选择标准可仅限于购买价格。这种情况下，
购买价格既包括采购品本身的成本，也包括所有附加费用，如运输费用。
对于较复杂的产品、服务或成果，还需要确定和记录其他选择标准。可能的供方选择标
准如下：
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?  对需求的理解。卖方建议书对采购工作说明书的响应情况如何？
?  总成本或生 命周期成本。如果选择某个卖方，是否能导致总成本（采购成本加运营成
本）最低?
?  技术能力。卖方是否拥有或能合理获得所需的技能与知识？
?  风险。工作说明书中包含多少风险？卖方将承担多少风险？卖方如何减轻风险？
?  管理方法。卖方是否拥有或能合理开发出相关的管理流程和程序，以确保项目成功？
?  技术方案。卖方建议的技术方法、技术、解决方案和服务是否满足采购文件的要求？
或者，他们的技术方案将导致比预期更好还是更差的结果？
?  担保。卖方承诺在多长时间内为最终产品提供何种担保？
?  财务实力。卖方是否拥有或能合理获得所需的财务资源？
?  生 产能力和兴趣。卖方是否有能力和兴趣来满足潜在的未来需求？
?  企业规模和类型。如果买方或政府机构规定了合同必须授给特定类型的企业，如小型
企业（弱势和需特别扶持的企业等） ，那么卖方企业是否属于相应的类型？
?  卖方以往的业绩。卖方过去的经验如何？
?  证明文件。卖方能否出具来自先前客户的证明文件，以证明卖方的工作经验和履行合
同情况？
?  知识产权。对其将使用的工作流程或服务，或者对其将生产的产品，卖方是否已声明
拥有知识产权？
?  所有权。对其将使用的工作流程或服务，或者对其将生产的产品，卖方是否已声明拥
有所有权？
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12.1.3.5 自制或外购决策
通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成还是需要外购的决策。
如果决定自制，那么可能要在采购计划中规定组织内部的流程和协议。如果决定外购，那么
要在采购计划中规定与产品或服务供应商签订协议的流程。
12.1.3.6 变更请求
关于购买产品、服务或资源的决策，通常会导致变更请求。规划采购期间的其他决策，
也可能导致变更请求。对项目管理计划、子计划及其他组成部分的修改，可能导致对采购行
为有影响的变更请求，影响采购行动。应该通过实施整体变更控制过程（见 4.5 节）对变更请
求进行审查和处理。
12.1.3.7 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 需求文件；
? 需求跟踪矩阵；
? 风险登记册。
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12.2 实施采购
实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用是，通过达
成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。图 12-4 描述本过程的输入、工具与技术和输
出，图 12-5 是本过程的数据流向图。
图 12-4 实施采购：输入、工具与技术和输出
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图 12-5 实施采购的数据流向图
在实施采购过程中，项目团队将会收到投标书或建议书，并按照事先拟定的选择标准，
选择一个或多个有资格履行工作且可接受的卖方。
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第 12 章 项目采购管理
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对于大宗采购，可以重复进行寻求卖方应答和评价应答的全过程。可根据初步建议书列
出一份合格卖方的短名单，再要求他们提交更具体、全面的文件，对文件进行更详细的评价。
此外，选择卖方时，可以单独或组合使用下面介绍的各种工具与技术。例如，加权系统可用
于：
? 选择一个卖方，并要求卖方签署标准合同；
? 把所有建议书按加权得分顺序排列，以确定谈判的顺序。
12.2.1 实施采购：输入
12.2.1.1 采购管理计划
见 4.2.3.1 节。采购管理计划描述了如何管理从编制采购文件到合同收尾的各采购过程。
12.2.1.2 采购文件
见 12.1.3.3 节。采购文件为合同和其他协议提供了审计线索。
12.2.1.3 供方选择标准
见 12.1.3.4 节。供方选择标准可包括供方能力、交付日期、产品成本、生命周期成本、
技术专长，以及拟使用的方法等。
12.2.1.4 卖方建议书
卖方为响应采购文件包而编制的建议书，是供评审的基本信息。评价小组将对其进行评
价，来选择一个或多个中标人（卖方） 。
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12.2.1.5 项目文件
见 11.5.3.2 节。常用的项目文件包括风险登记册，其中又有与风险相关的合同决策。
12.2.1.6 自制或外购决策
见 12.1.3.5 节。产品或服务的采购组织在决定外购时，先要分析需求、明确资源，再比
较采购策略。组织还要对外购产品还是自制产品进行评估。影响自制或外购决策的因素可能
包括：
? 组织的核心能力；
? 合格供应商所能提供的价值；
? 用经济有效的方法实现需求的风险；
? 内部能力与供应商能力的比较。
12.2.1.7 采购工作说明书
见 12.1.3.2 节。采购工作说明书规定了明确的工作目标、项目需求和所需结果，供应商
们可据此做出量化应答。采购工作说明书是采购过程中的一个关键要素，可以根据需要进行
修改，直至达成最终协议。工作说明书可以包括（但不限于） ：
? 规格；
? 所需数量；
? 质量水平；
? 性能参数；
? 履约期限；
? 工作地点；
? 其他需求。
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12.2.1.8 组织过程资产
见 2.1.4 节。能够影响实施采购过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 潜在的和以往的合格卖方清单；
? 关于卖方以往相关经验的信息，包括正反两方面的信息；
? 以前的协议。
如果存在以前的协议，双方的高管就决定了买方和卖方的角色。在某些情况下，卖方可
能已经在某种合同下开展工作（由买方出资或双方合资） 。在本过程中，买方和卖方应该共同
编制一份符合项目需要的采购工作说明书，并就最后的合同进行谈判。
12.2.2 实施采购：工具与技术
12.2.2.1 投标人会议
投标人会议（又称承包商会议、供货商会议或投标前会议）就是在投标书或建议书提交
之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。会议的目的是保证所有潜在卖方对采购要求
都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。为公平起见，买方必须尽力
确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每个回答。可以
运用相关技术来促进公平，例如，在召开会议之前就收集投标人的问题或安排投标人考察现
场。要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件中。
12.2.2.2 建议书评价技术
对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方，则应该根据
买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程。在授予合同之前，建议书评价委员会将
做出他们的选择，并报管理层批准。
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12.2.2.3 独立估算
对于许多采购，采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估
算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较。如果两者之间存在明显差异，则可能
表明采购工作说明书存在缺陷或不明确，以及/或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作
说明书。
12.2.2.4 专家判断
专家判断可用来评价卖方建议书。可以组建一个多学科评审团队对建议书进行评价。团
队中应包括采购文件和相应合同所涉及的全部领域的专家。可能需要各职能领域的专业人士，
如合同、法律、财务、会计、工程、设计、研究、开发、销售和制造。
12.2.2.5 广告
在大众出版物（如报纸）或专业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。
有些组织使用在线资源招揽供应商。对于某些类型的采购，政府机构可能要求公开发布广告；
对于政府采购，大部分政府机构都会要求公开发布广告，或者在互联网上公布采购信息。
12.2.2.6 分析技术
在采购中，应该以合理的方式定义需求，以便卖方能够通过要约为项目创造价值。分析
技术有助于组织了解供应商提供最终成果的能力，确定符合预算要求的采购成本，以及避免
因变更而造成成本超支，从而确保需求能够并得以满足。通过审查供应商以往的表现，项目
团队可以发现风险较多、需要密切监督的领域，以确保项目的成功。
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12.2.2.7 采购谈判
采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致
意见。最终的合同措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判的内容应包括责任、进行变
更的权限、适用的条款和法律、技术和商务管理方法、所有权、合同融资、技术解决方案、
总体进度计划、付款和价格等。谈判过程以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束。
对于复杂的采购，合同谈判可以是一个独立的过程，有自己的输入（如各种问题或待决
事项清单）和输出（如记录下来的决定） 。对于简单的采购，合同的条款和条件可能是以前就
已确定且不需要谈判的，只需要卖方接受。
项目经理可以不是采购谈判的主谈人。项目经理和项目管理团队的其他人员可以出席谈
判会议，以便提供协助，并在必要时澄清项目的技术、质量和管理要求。
12.2.3 实施采购：输出
12.2.3.1 选定的卖方
根据建议书或投标书评价结果，那些被认为有竞争力，并且已与买方商定了合同草案 （在
授予之后，该草案就成为正式合同）的卖方，就是选定的卖方。对于较复杂、高价值和高风
险的采购，在授予合同前需要得到组织高级管理层的批准。
12.2.3.2 协议
采购合同中包括条款和条件，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应交付
的产品所做的规定。在遵守组织的采购政策的同时，项目管理团队必须确保所有协议都符合
项目的具体需要。因应用领域不同，协议也可称做谅解、合同、分包合同或订购单。无论文
件的复杂程度如何，合同都是对双方具有约束力的法律协议。它强制卖方提供指定的产品、
服务或成果，强制买方给予卖方相应补偿。合同是一种可诉诸法院的法律关系。协议文件的
主要内容会有所不同，但可以包括：
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? 工作说明书或可交付成果描述；
? 进度基准；
? 绩效报告；
? 履约期限；
? 角色和责任；
? 卖方履约地点；
? 价格；
? 支付条款；
? 交付地点；
? 检查和验收标准；
? 担保；
? 产品支持；
? 责任限制；
? 费用和保留金；
? 罚款；
? 奖励；
? 保险和履约担保；
? 对分包商的批准；
? 变更请求处理；
? 合同终止条款和替代争议解决（ADR）方法。ADR 方法可事先确定，作为合同的一
部分。
12.2.3.3 资源日历
在资源日历中记载签约资源的数量和可用性，以及每个特定资源或资源群的工作日或休
息日。
12.2.3.4 变更请求
可以提出对项目管理计划、子计划和其他组成部分的变更请求，并提交实施整体变更控
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制过程（见 4.5 节）审查与处理。
12.2.3.5 项目管理计划更新
项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于） ：
? 成本基准；
? 范围基准；
? 进度基准；
? 沟通管理计划；
? 采购管理计划。
12.2.3.6 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 需求文件；
? 需求跟踪文件；
? 风险登记册；
? 干系人登记册。
12.3 控制采购
控制采购是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的
过程。本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求。图 12-6 描述本过
程的输入、工具与技术和输出，图 12-7 是本过程的数据流向图。
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图 12-6 控制采购：输入、工具与技术和输出
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图 12-7 控制采购的数据流向图
买方和卖方都出于相似的目的而管理采购合同。每方都必须确保双方履行合同义务，确
保各自的合法权利得到保护。合同关系的法律性质，要求项目管理团队清醒地意识到其控制
采购的各种行动的法律后果。对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是
管理各个供应商之间的界面。
由于组织结构不同，许多组织把合同管理当做与项目组织相分离的一种管理职能。虽然
采购管理员可以是项目团队成员，但他通常向另一部门的经理报告。对于为外部客户实施项
目的卖方（也是执行组织） ，情况通常都是这样的。
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在控制采购过程中，需要把适当的项目管理过程应用于合同关系，并把这些过程的输出
整合进项目的整体管理中。如果项目有多个卖方，涉及多个产品、服务或成果，这种整合就
经常需要在多个层次上进行。需要应用的项目管理过程包括（但不限于） ：
? 指导与管理项目工作。授权卖方在适当时间开始工作。
? 控制质量。检查和核实卖方产品是否符合要求。
? 实施整体变更控制。确保合理审批变更，以及干系人员都了解变更的情况。
? 控制风险。确保减轻风险。
在控制采购过程中，还需要进行财务管理工作，监督向卖方的付款。该工作旨在确保合
同中的支付条款得到遵循，并按合同规定确保卖方所得的款项与实际工作进展相适应。向供
应商支付时，需要重点关注的一个问题是，支付金额要与已完成工作紧密联系起来。
在控制采购过程中，应该根据合同来审查和记录卖方当前的绩效或截至目前的绩效水平，
并在必要时采取纠正措施。可以通过这种绩效审查，考察卖方在未来项目中执行类似工作的
能力。在需要确认卖方未履行合同义务，并且买方认为应该采取纠正措施时，也应进行类似
的审查。控制采购还包括记录必要的细节以管理任何合同工作的提前终止（因各种原因、求
便利或违约） 。这些细节会在结束采购过程中使用，以终止协议。
在合同收尾前，经双方共同协商，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修
改。这种修改通常都要书面记录下来。
12.3.1 控制采购：输入
12.3.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划描述了如何管理从编制采购文件到合同收尾的各采购过程。
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12.3.1.2 采购文件
见 12.1.3.3 节。采购文件中包含管理各采购过程所需的各种支持性信息，如关于采购合
同授予的规定和工作说明书。
12.3.1.3 协议
见 12.2.3.2 节。协议是双方之间达成的谅解，包括对每一方的义务的明确。
12.3.1.4 批准的变更请求
批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改。例如，修改采购工作说明书、合同
价格，以及对合同产品、服务或成果的描述。在把变更付诸实施前，所有与采购有关的变更
都应该以书面形式正式记录并取得正式批准。
12.3.1.5 工作绩效报告
见 4.4.3.2 节。与卖方绩效有关的文档包括：
?  技术文档。按照合同规定，由卖方编制的技术文件和其他可交付成果信息。
?  工作绩效信息。卖方的绩效报告会显示哪些可交付成果已经完成，哪些还没有完成。
12.3.1.6 工作绩效数据
见 4.3.3.2 节。工作绩效数据包括： （1）满足质量标准的程度； （2）已发生或已承诺的成
本； （3）已付讫的卖方发票的情况。所有这些数据都在项目执行中收集起来。
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12.3.2 控制采购：工具与技术
12.3.2.1 合同变更控制系统
合同变更控制系统规定了修改合同的过程。它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序，
以及各种变更所需的审批层次。合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来。
12.3.2.2 采购绩效审查
采购绩效审查是一种结构化的审查，依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项
目范围和达到质量要求的情况。包括对卖方所编文件的审查、买方开展的检查，以及在卖方
实施工作期间进行的质量审计。绩效审查的目标在于发现履约情况的好坏、相对于采购工作
说明书的进展情况，以及未遵循合同的情况，以便买方能够量化评价卖方在履行工作时所表
现出来的能力或无能。这些审查可能是项目状态审查的一个部分。在项目状态审查时，通常
要考虑关键供应商的绩效情况。
12.3.2.3 检查与审计
在项目执行过程中，应该根据合同规定，由买方开展相关的检查与审计，卖方应对此提
供支持。通过检查与审计，验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度。如果合同
条款允许，某些检查与审计团队中可以包括买方的采购人员。
12.3.2.4 报告绩效
根据协议要求，评估卖方提供的工作绩效数据和工作绩效报告，形成工作绩效信息，并
向管理层报告。报告绩效为管理层提供关于卖方正在如何有效实现合同目标的信息。
12.3.2.5 支付系统
通常，先由被授权的项目团队成员证明卖方的工作令人满意，再通过买方的应付账款系
统向卖方付款。所有支付都必须严格按照合同条款进行并加以记录。
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12.3.2.6 索赔管理
如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，甚至对变更是否已经发生都存在分歧，那
么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。有争议的变更也称为索赔、争议或
诉求。在整个合同生命周期中，通常应该按照合同规定对索赔进行记录、处理、监督和管理。
如果合同双方无法自行解决索赔问题，则需要按照合同中规定的替代争议解决（ADR）程序
进行处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
12.3.2.7 记录管理系统
项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录。它包含一套特定的过程、
相关的控制功能，以及作为项目管理信息系统（见 4.4.2.3 节）一部分的自动化工具。该系统
中包含可检索的合同文件和往来函件档案。
12.3.3 控制采购：输出
12.3.3.1 工作绩效信息
工作绩效信息为发现当前或潜在问题提供依据，来支持后续索赔或开展新的采购。通过
报告供应商的绩效情况，项目组织能够加强对采购绩效的认识，从而有助于改进预测、风险
管理和决策。绩效报告还有助于处理与供应商之间的纠纷。
工作绩效信息中包括合同履约信息，便于采购组织预计特定可交付成果的完成情况，追
踪特定可交付成果的接收情况。合同履约信息有助于改进与供应商的沟通，使潜在问题得到
迅速处理，令各方都满意。
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12.3.3.2 变更请求
在控制采购过程中，可能提出对项目管理计划及其子计划和其他组成部分的变更请求，
如成本基准、进度基准和采购管理计划。应该由实施整体变更控制过程对变更请求进行审查
和批准。
已提出而未解决的变更，可能包括买方发出的指令或卖方采取的行动，而对方认为该指
令或行动已构成对合同的推定变更。由于双方可能对推定变更存在争议并可能引起一方向另
一方索赔，所以通常应该在项目往来函件中对推定变更进行专门识别和记录。
12.3.3.3 项目管理计划更新
项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于） ：
? 。 采购管理计划。 需要更新采购管理计划， 以反映影响采购管理的、 已批准的变更请求，
包括这些变更对成本或进度的影响。
? 。 进度基准。 如果发生了对整体项目绩效有影响的进度延误， 则可能需要更新进度基准，
以反映当前的期望。
?  成本基准。如果发生了影响整个项目成本的变更，则可能需要更新成本基准，以反映
当前的期望。
12.3.3.4 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于）采购文档。采购文档可包括采购合同，以及
起支持作用的全部进度文件、已提出但未批准的合同变更和已批准的变更请求。采购文档还
包括任何由卖方编制的技术文档和其他工作绩效信息，如可交付成果、卖方绩效报告、担保
文件、财务文件（含发票和付款记录） 、与合同相关的检查结果等。
12.3.3.5 组织过程资产更新
可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于） ：
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? 。 往来函件。 合同条款和条件往往要求买方与卖方之间的某些沟通采用书面形式， 例如，
对不良绩效提出警告，提出合同变更请求，或者进行合同澄清等。往来函件中可包括
关于买方审计与检查结果的报告，该报告指出了卖方需纠正的不足之处。除了合同规
定应保留的文档外，双方还应完整、准确地保存关于全部书面和口头沟通及全部行动
和决定的书面记录。
?  支付计划和请求。所有支付都应按合同条款和条件进行。
?  卖方绩效评估文件。卖方绩效评估文件由买方编制，记录卖方继续执行现有合同工作
的能力，说明是否允许卖方承接未来项目的工作，或对卖方执行项目工作的绩效进行
评级。这些文件可成为提前终止合同、收缴合同罚款，或者支付合同费用和奖金的依
据。这些绩效评估的结果也应纳入相关的合格卖方清单中。
12.4 结束采购
结束采购是完结单次项目采购的过程。本过程的主要作用是，把合同和相关文件归档以
备将来参考。图 12-8 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 12-9 是本过程的数据流
向图。
图 12-8 结束采购：输入、工具与技术和输出
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图 12-9 结束采购的数据流向图
结束采购过程还包括一些行政工作，例如，处理未决索赔、更新记录以反映最后的结果，
以及把信息存档供未来使用等。需要针对项目或项目阶段中的每个合同，开展结束采购过程。
在多阶段项目中，合同条款可能仅适用于项目的某个特定阶段。这种情况下，结束采购过程
就只能结束该项目阶段的采购。采购结束后，未决争议可能需要进入诉讼程序。合同条款和
条件可以规定结束采购的具体程序。结束采购过程通过确保合同协议完成或终止，来支持结
束项目或阶段过程（见 4.6 节） 。
合同提前终只是结束采购的一个特例。合同可由双方协商一致而提前终止，或因一方违
约而提前终止，或者为买方的便利而提前终止（如果合同中有这种规定） 。合同终止条款规定
了双方对提前终止合同的权力和责任。根据这些条款，买方可能有权因各种原因或仅为自己
的便利，而随时终止整个合同或合同的某个部分。但是，根据这些条款，买方应该就卖方为
该合同或该部分所做的准备工作给予补偿，就该合同或该部分中已经完成和验收的工作支付
报酬。
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12.4.1 结束采购：输入
12.4.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。项目管理计划包含采购管理计划，它为结束采购提供了细节和指南。
12.4.1.2 采购文件
为结束合同，需要收集全部采购文档，并建立索引和加以归档。有关合同进度、范围、
质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果，都要编入目录。这
些信息可用于总结经验教训，并可为以后合同的承包商评价工作提供基础。
12.4.2 结束采购：工具与技术
12.4.2.1 采购审计
采购审计是指对从规划采购管理过程到控制采购过程的所有采购过程进行结构化审查。
其目的是找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训，供本项目其他采购合同或执行组
织内其他项目的采购合同借鉴。
12.4.2.2 采购谈判
在所有采购关系中，一个重要的目标是通过谈判公正地解决全部未决事项、索赔和争议。
如果通过直接谈判无法解决，则可以尝试替代争议解决（ADR）方法，如调解或仲裁。如果
所有方法都失败了，就只能选择向法院起诉这种最不可取的方法。
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第 12 章 项目采购管理
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12.4.2.3 记录管理系统
见 12.3.2.7 节。项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录。通过记
录管理系统把合同文件和往来函件存档，这是结束采购过程的一项工作。
12.4.3 结束采购：输出
12.4.3.1 结束的采购
买方（通常是其授权的采购管理员）向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知。对
正式结束采购的要求，通常已在合同条款和条件中定义，并包括在采购管理计划中。
12.4.3.2 组织过程资产更新
可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于） ：
?  采购档案。一套完整的、带索引的合同文档（包括已结束的合同） 。采购档案应该纳
入最终的项目档案中。
?  可交付成果验收。组织可能要求保存对卖方完成的可交付成果的正式验收文件。结束
采购过程必须确保这一要求得到满足。 协议中通常都会规定对可交付成果的正式验收
要求，以及应该如何处理不合要求的可交付成果。
?  经验教训文档。应该编制经验教训总结、工作体会和过程改进建议，作为项目档案的
一部分，以改进未来的采购。
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第 13 章 项目干系人管理
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13
第 13 章 项目干系人管理
项目干系人管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别能影响项目或受项目影响的全
部人员、群体或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干
系人参与项目决策和执行。干系人管理还关注与干系人的持续沟通，以便了解干系人的需要
和期望，解决实际发生的问题，管理利益冲突，促进干系人合理参与项目决策和活动。应该
把干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理。
图 13-1 概括了项目干系人管理的各过程，包括：
13.1 识别干系人——识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及
被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相
关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项
目成功的潜在影响等。
13.2 规划干系人管理——基于对干系人需要、 利益及对项目成功的潜在影响的分析，
制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。
13.3 管理干系人参与——在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满
足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的
过程。
13.4 控制干系人参与——全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调
动干系人参与的过程。
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用，详见第 3 章和
附录 A1。
每个项目都有干系人，他们受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极影
响。有些干系人影响项目的能力有限，而有些干系人可能对项目及其期望结果有重大影响。
项目经理正确识别并合理管理干系人的能力，能决定项目的成败。
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第 13 章 项目干系人管理
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图 13-1 项目干系人管理概述
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第 13 章 项目干系人管理
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13
13.1 识别干系人
识别干系人是识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、
活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包
括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响等。本过程的主要作用
是，帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注。图 13-2 描述本过程的输入、
工具与技术和输出，图 13-3 是本过程的数据流向图。
图 13-2 识别干系人：输入、工具与技术和输出
图 13-3 识别干系人的数据流向图
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第 13 章 项目干系人管理
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项目干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会
受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。项目干系人是积极参与项目，或其利益
可能受到项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织，如客户、发起人、执行组织和有
关公众（积极参与项目或可能从项目的执行或完成中受益或受害的公众）。他们也可能对项
目及其可交付成果施加影响。干系人可能来自组织内部的不同层级，具有不同级别的职权；
也可能来自项目执行组织的外部。13.1.2.1 节识别了不同类型的项目干系人。
在项目或阶段的早期就识别干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响
力，对项目成功非常重要。应该定期审查和更新早期所做的初步分析。由于项目的规模、类
型和复杂程度不尽相同，大多数项目会有形形色色且数量不等的干系人。由于项目经理的时
间有限，必须尽可能有效利用，因此应该按干系人的利益、影响力和参与项目的程度对其进
行分类，并注意到有些干系人可能直到项目或阶段的较晚时期才对项目产生影响或显著影响。
通过分类，项目经理就能够专注于那些与项目成功密切相关的重要关系。
13.1.1 识别干系人：输入
13.1.1.1 项目章程
见 4.1.3.1 节。项目章程可提供与项目有关的、受项目结果或执行影响的内外部各方的信
息，如项目发起人、客户、团队成员、项目参与小组和部门，以及受项目影响的其他个人或
组织。
13.1.1.2 采购文件
见 12.1.3.3 节。如果项目是某个采购活动的结果，或基于某个已签订的合同，那么合同
各方都是关键的项目干系人。也应该把其他相关方（如供应商）视为项目干系人。
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第 13 章 项目干系人管理
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13
13.1.1.3 事业环境因素
见 2.1.5 节。能够影响识别干系人过程的事业环境因素包括（但不限于） ：
? 组织文化和结构；
? 政府或行业标准（如法规、产品标准） ；
? 全球、区域或当地的趋势、实践或习惯。
13.1.1.4 组织过程资产
见 2.1.4 节。能够影响识别干系人过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 干系人登记册模板；
? 以往项目或阶段的经验教训；
? 以往项目的干系人登记册。
13.1.2 识别干系人：工具与技术
13.1.2.1 干系人分析
干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑
哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目
的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系（包括干系人与项目的关系，干系
人相互之间的关系） ， 以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作， 从而提高项目成功的可能性。
在项目或阶段的不同时期，应该对干系人之间的关系施加不同的影响。
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第 13 章 项目干系人管理
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干系人分析通常应遵循以下步骤：
? 识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识、期望和
影响力。关键干系人通常很容易识别，包括所有受项目结果影响的决策者或管理者，
如项目发起人、项目经理和主要客户。通常可对已识别的干系人进行访谈，来识别其
他干系人，扩充干系人名单，直至列出全部潜在干系人。
? 分析每个干系人可能的影响或支持，并把他们分类，以便制定管理策略。在干系人很
多的情况下，就必须对干系人进行排序，以便有效分配精力，来了解和管理干系人的
期望。
? 评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，
提高他们的支持，减轻他们的潜在负面影响。
有多种分类模型可用于干系人分析，如：
?  权力/ 利益方格。根据干系人的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度
进行分类。
?  权力/ 影响方格。根据干系人的职权（权力）大小及主动参与（影响）项目的程度进
行分类。
?  影响/ 作用方格。根据干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或执行的
能力（作用）进行分类。
?  凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力） 、紧急程度（需要立即关注）
和合法性（有权参与） ，对干系人进行分类。
图 13-4 是一个权力/利益方格的例子，用 A～H 代表干系人的位置。
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第 13 章 项目干系人管理
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图 13-4 干系人权力/利益方格示例
13.1.2.2 专家判断
为确保识别和列出全部干系人，应该向受过专门培训或具有专业知识的小组或个人寻求
专家判断和专业意见，例如：
? 高级管理人员；
? 组织内部的其他部门；
? 已识别的关键干系人；
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? 在相同领域的项目上工作过的项目经理（直接或间接的经验教训） ；
? 相关业务或项目领域的主题专家（SME） ；
? 行业团体和顾问；
? 专业和技术协会，立法机构和非政府组织（NGO） 。
可通过单独咨询（一对一会谈、访谈等）或小组对话（焦点小组、调查等） ，获取专家
判断。
13.1.2.3 会议
召开情况分析会议，来交流和分析关于各干系人的角色、利益、知识和整体立场的信息，
加强对主要项目干系人的了解。
13.1.3 识别干系人：输出
13.1.3.1 干系人登记册
干系人登记册是识别干系人过程的主要输出，用于记录已识别的干系人的所有详细信息，
包括（但不限于） ：
?  基本信息。姓名、职位、地点、项目角色、联系方式。
?  评估信息。主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切
相关。
?  干系人分类。内部/外部，支持者/中立者/反对者等。
应定期查看并更新干系人登记册，因为在整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也
可能识别出新的干系人。
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第 13 章 项目干系人管理
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13.2 规划干系人管理
规划干系人管理是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适
的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。本过程的主要作用是，为与
项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益。图 13-5 描述本过程的输入、
工具与技术和输出，图 13-6 是本过程的数据流向图。
图 13-5 规划干系人管理：输入、工具与技术和输出
图 13-6 规划干系人管理的数据流向图
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在分析项目将如何影响干系人的基础上，规划干系人管理过程帮助项目经理制定不同方
法，来有效调动干系人参与项目，管理干系人的期望，从而最终实现项目目标。干系人管理
的内容比改善沟通更多，也比管理团队更多。干系人管理是在项目团队和干系人之间建立并
维护良好关系，以期在项目边界内满足干系人的各种需要和需求。
这个过程将产生干系人管理计划，它是关于如何实现干系人有效管理的详细计划。随着
项目的进展，干系人及其参与项目的程度可能发生变化，因此，规划干系人管理是一个反复
的过程，应由项目经理定期开展。
13.2.1 规划干系人管理：输入
13.2.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。用于制定干系人管理计划的信息包括（但不限于） ：
? 项目所选用的生命周期及各阶段拟采用的过程；
? 对如何执行项目以实现项目目标的描述；
? 对如何满足人力资源需求，如何定义和安排项目角色与职责、报告关系和人员配备管
理等的描述；
? 变更管理计划，规定将如何监控变更；
? 干系人之间的沟通需要和沟通技术。
13.2.1.2 干系人登记册
见 13.1.3.1 节。干系人登记册中的信息有助于对项目干系人的参与方式进行规划。
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第 13 章 项目干系人管理
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13
13.2.1.3 事业环境因素
见 2.1.5 节。所有事业环境因素都是本过程的输入，因为对干系人的管理应该与项目环境
相适应。其中，组织文化、组织结构和政治氛围特别重要，因为了解这些因素，有助于制定
最具适应性的干系人管理方案。
13.2.1.4 组织过程资产
见 2.1.4 节。所有组织过程资产都是本过程的输入。其中，经验教训数据库和历史信息特
别重要，因为能够从中了解以往的干系人管理计划及其有效性。这些信息可用于规划当前项
目的干系人管理活动。
13.2.2 规划干系人管理：工具与技术
13.2.2.1 专家判断
基于项目目标，项目经理应使用专家判断方法，来确定每位干系人在项目每个阶段的参
与程度。例如，在项目初期，可能需要处于高级职位的干系人的高度参与，来为项目成功扫
清障碍。障碍一旦扫除，这些高级干系人也许就可以从领导项目转为支持项目，而其他干系
人（如最终用户）可能变得越来越重要。
为了创建干系人管理计划，应该向受过专门培训、具有专业知识或深入了解组织内部关
系的小组或个人寻求专家判断和专业意见，例如：
? 高级管理人员；
? 项目团队成员；
? 组织中的其他部门或个人；
? 已识别的关键干系人；
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? 在相同领域的项目上工作过的项目经理（直接或间接的经验教训） ；
? 相关业务或项目领域的主题专家（SME） ；
? 行业团体和顾问；
? 专业和技术协会，立法机构和非政府组织（NGO） 。
可通过单独咨询（一对一会谈、访谈等）或小组对话（焦点小组、调查等） ，获取专家
判断。
13.2.2.2 会议
应该与相关专家及项目团队举行会议，以确定所有干系人应有的参与程度。这些信息可
用来准备干系人管理计划。
13.2.2.3 分析技术
应该比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度（为项目成功所需的） 。在整个项目
生命周期中，干系人的参与对项目的成功至关重要。
干系人的参与程度可分为如下类别：
?  不知晓。对项目和潜在影响不知晓。
?  抵制。知晓项目和潜在影响，抵制变更。
?  中立。知晓项目，既不支持，也不反对。
?  支持。知晓项目和潜在影响，支持变更。
?  领导。知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。
可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度，如图 13-7 所示。其中，C 表示
当前参与程度，D 表示所需参与程度。项目团队应该基于可获取的信息，确定项目当前阶段
所需要的干系人参与程度。
在图 13-7 的例子中，干系人 3 已处于所需的参与程度，而对于干系人 1 和 2，则需要做
进一步沟通，采取进一步行动，使他们达到所需的参与程度。
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第 13 章 项目干系人管理
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13
图 13-7 干系人参与评估矩阵
通过分析，识别出当前参与程度与所需参与程度之间的差距。项目团队可以使用专家判
断来制定行动和沟通方案，以消除上述差距。
13.2.3 规划干系人管理：输出
13.2.3.1 干系人管理计划
干系人管理计划是项目管理计划（见 4.2.3.1 节）的组成部分，为有效调动干系人参与而
规定所需的管理策略。根据项目的需要，干系人管理计划可以是正式或非正式的，非常详细
或高度概括的。
除了干系人登记册中的资料，干系人管理计划通常还包括：
? 关键干系人的所需参与程度和当前参与程度；
? 干系人变更的范围和影响；
? 干系人之间的相互关系和潜在交叉；
? 项目现阶段的干系人沟通需求；
? 需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容和详细程度；
? 分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响；
? 向干系人分发所需信息的时限和频率；
? 随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。
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第 13 章 项目干系人管理
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项目经理应该意识到干系人管理计划的敏感性，并采取恰当的预防措施。例如，有关那
些抵制项目的干系人的信息，可能具有潜在的破坏作用，因此对于这类信息的发布必须特别
谨慎。更新干系人管理计划时，应审查所依据的假设条件的有效性，以确保该计划的准确性
和相关性。
13.2.3.2 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
? 项目进度计划；
? 干系人登记册。
13.3 管理干系人参与
管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与
期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。本过程的主要作用是，
帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功
的机会。图 13-8 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 13-9 是本过程的数据流向图。
图 13-8 管理干系人参与：输入、工具与技术和输出
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第 13 章 项目干系人管理
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13
图 13-9 管理干系人参与的数据流向图
管理干系人参与包括以下活动：
? 调动干系人适时参与项目，以获取或确认他们对项目成功的持续承诺。
? 通过协商和沟通，管理干系人的期望，确保实现项目目标。
? 处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人在未来可能提出的问题。需要尽早识
别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。
? 澄清和解决已识别出的问题。
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第 13 章 项目干系人管理
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通过管理干系人参与，确保干系人清晰地理解项目目的、目标、收益和风险，提高项目
成功的概率。这不仅能使干系人成为项目的积极支持者，而且还能使干系人协助指导项目活
动和项目决策。通过预计人们对项目的反应，可以事先采取行动来赢得支持或降低负面影响。
干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目的进展逐渐降低。项
目经理负责调动各干系人参与项目，并对他们进行管理，必要时可以寻求项目发起人的帮助。
主动管理干系人参与可以降低项目不能实现其目的和目标的风险。
13.3.1 管理干系人参与：输入
13.3.1.1 干系人管理计划
见 13.2.3.1 节。干系人管理计划为调动干系人最有效地参与项目提供指导。干系人管理
计划描述了用于干系人沟通的方法和技术。
该计划用于确定各干系人之间的互动程度。与其他文件一起，该计划有助于制定在整个
项目生命周期中识别和管理干系人的策略。
13.3.1.2 沟通管理计划
见 10.1.3.1 节。 沟通管理计划为管理干系人期望提供指导和信息。 所用到的信息包括 （但
不限于） ：
? 干系人的沟通需求；
? 需要沟通的信息，包括语言、格式、内容和详细程度；
? 发布信息的原因；
? 将要接收信息的个人或群体；
? 升级流程。
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第 13 章 项目干系人管理
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13.3.1.3 变更日志
见 4.5.3.2 节。变更日志用于记录项目期间发生的变更。应该与适当的干系人就这些变更
及其对项目时间、成本和风险等的影响进行沟通。
13.3.1.4 组织过程资产
见 2.1.4 节。能够影响管理干系人参与过程的组织过程资产包括（但不限于） ：
? 组织对沟通的要求；
? 问题管理程序；
? 变更控制程序；
? 以往项目的历史信息。
13.3.2 管理干系人参与：工具与技术
13.3.2.1 沟通方法
见 10.1.2.4 节。在管理干系人参与时，应该使用在沟通管理计划中确定的针对每个干系
人的沟通方法。基于干系人的沟通需求，项目经理决定在项目中如何使用、何时使用及使用
哪种沟通方法。
13.3.2.2 人际关系技能
项目经理应用人际关系技能来管理干系人的期望。例如：
? 建立信任；
? 解决冲突；
? 积极倾听；
? 克服变更阻力。
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13.3.2.3 管理技能
项目经理应用管理技能来协调各方以实现项目目标。例如：
? 引导人们对项目目标达成共识；
? 对人们施加影响，使他们支持项目；
? 通过谈判达成共识，以满足项目要求；
? 调整组织行为，以接受项目成果。
13.3.3 管理干系人参与：输出
13.3.3.1 问题日志
在管理干系人参与过程中，可以编制问题日志。问题日志应随新问题的出现和老问题的
解决而动态更新。
13.3.3.2 变更请求
在管理干系人参与过程中，可能对产品或项目提出变更请求。变更请求可能包括针对项
目本身的纠正或预防措施，以及针对与相关干系人的互动的纠正或预防措施。
13.3.3.3 项目管理计划更新
项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）干系人管理计划。当识别出新的
干系人需求，或者需要对干系人需求进行修改时，就需要更新该计划。例如，有些沟通可能
不再必要，可能需要替换无效的沟通方法，或者可能识别出了新的沟通需求。该计划也需要
因处理关注点和解决问题而更新。例如，可能发现某干系人需要更多的信息。
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13.3.3.4 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于）干系人登记册。干系人登记册因下列情况而
更新：干系人信息变化、识别出新干系人、原有干系人不再参与项目、原有干系人不再受项
目影响，或者特定干系人的其他情况变化。
13.3.3.5 组织过程资产更新
可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于） ：
?  给干系人的通知。可向干系人提供有关已解决的问题、已批准的变更和项目总体状态
的信息。
?  项目报告。采用正式和非正式的项目报告来描述项目状态。项目报告包括经验教训总
结、问题日志、项目收尾报告和出自其他知识领域（见第 4 章至第 12 章）的相关报
告。
?  项目演示资料。项目团队正式或非正式地向任一或全部干系人提供的信息。
?  项目记录。包括往来函件、备忘录、会议纪要及描述项目情况的其他文件。
?  干系人的反馈意见。可以分发干系人对项目工作的意见，用于调整或提高项目的未来
绩效。
?  经验教训文档。包括对问题的根本原因分析、选择特定纠正措施的理由，以及有关干
系人管理的其他经验教训。应该记录和发布经验教训，并在本项目和执行组织的历史
数据库中收录。
13.4 控制干系人参与
控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参
与的过程。本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的
效率和效果。图 13-10 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 13-11 是本过程的数据流
向图。
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图 13-10 控制干系人参与：输入、工具与技术和输出
图 13-11 控制干系人参与的数据流向图
在干系人管理计划中列出干系人参与活动，并在项目生命周期中加以执行。应该对干系
人参与进行持续控制。
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第 13 章 项目干系人管理
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13
13.4.1 控制干系人参与：输入
13.4.1.1 项目管理计划
见 4.2.3.1 节。如 13.1.3.1 所述，项目管理计划可用于制定干系人管理计划。可用于控制
干系人参与的信息包括（但不限于） ：
? 项目所选用的生命周期及各阶段拟采用的过程；
? 对如何执行项目以实现项目目标的描述；
? 对如何满足人力资源需求，如何定义和安排项目角色与职责、报告关系和人员配备管
理等的描述；
? 变更管理计划，规定将如何监控变更；
? 干系人之间的沟通需要和沟通技术。
13.4.1.2 问题日志
见 13.3.3.1 节。问题日志随新问题的出现和老问题的解决而更新。
13.4.1.3 工作绩效数据
见 4.3.3.2 节。工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集
到的原始观察结果和测量值。在各控制过程中收集关于项目活动和可交付成果的各种测量值。
数据经常是最具体的，将由其他过程从中提炼出项目信息。
例如，工作绩效数据包括工作完成百分比、技术绩效测量结果、进度活动的开始和结束
日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。
13.4.1.4 项目文件
来自启动、规划、执行或控制过程的诸多项目文件，可用作控制干系人参与的支持性输
入。这些文件包括（但不限于） ：
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第 13 章 项目干系人管理
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? 项目进度计划；
? 干系人登记册；
? 问题日志；
? 变更日志；
? 项目沟通文件。
13.4.2 控制干系人参与：工具与技术
13.4.2.1 信息管理系统
信息管理系统为项目经理获取、储存和向干系人发布有关项目成本、进展和绩效等方面
的信息提供了标准工具。它也可以帮助项目经理整合来自多个系统的报告，便于项目经理向
项目干系人分发报告。例如，可以用报表、电子表格和演示资料的形式分发报告。可以借助
图表把项目绩效信息可视化。
13.4.2.2 专家判断
为确保全面识别和列出新的干系人，应对当前干系人进行重新评估。应该向受过专门培
训或具有专业知识的小组或个人寻求输入，例如：
? 高级管理人员；
? 组织中的其他部门或个人；
? 已识别的关键干系人；
? 在相同领域的项目上工作过的项目经理（直接或间接的经验教训） ；
? 相关业务领域或项目领域的主题专家；
? 行业团体和顾问；
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第 13 章 项目干系人管理
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13
? 专业和技术协会，立法机构和非政府组织。
可通过单独咨询（如一对一会谈、访谈等）或小组对话（如焦点小组、调查等） ，获取专
家判断。
13.4.2.3 会议
可在状态评审会议上交流和分析有关干系人参与的信息。
13.4.3 控制干系人参与：输出
13.4.3.1 工作绩效信息
工作绩效信息是从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析，而得
到的绩效数据。这样，工作绩效数据就转化为工作绩效信息。数据本身不用于决策，因为其
意思可能被误解。但是，工作绩效信息考虑了相互关系和所处背景，可以作为项目决策的可
靠基础。
工作绩效信息通过沟通过程进行传递。绩效信息可包括可交付成果的状态、变更请求的
落实情况及预测的完工尚需估算。
13.4.3.2 变更请求
在分析项目绩效及与干系人互动中，经常提出变更请求。需要通过实施整体变更控制过
程（见 4.5 节）对变更请求进行处理：
? 推荐的纠正措施，包括为使项目工作绩效重新与项目管理计划保持一致而提出的
变更；
? 推荐的预防措施，这些措施可以降低在未来产生不良项目绩效的可能性。
13.4.3.3 项目管理计划更新
随着干系人参与项目工作，要评估干系人管理策略的整体有效性。如果发现需要改变方
法或策略，那么就应该更新项目管理计划的相应部分，以反映这些变更。项目管理计划中可
能需要更新的内容包括（但不限于） ：
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第 13 章 项目干系人管理
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? 变更管理计划；
? 沟通管理计划；
? 成本管理计划；
? 人力资源管理计划；
? 采购管理计划；
? 质量管理计划；
? 需求管理计划；
? 风险管理计划；
? 进度管理计划；
? 范围管理计划；
? 干系人管理计划。
13.4.3.4 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于） ：
?  干系人登记册。 干系人登记册因下列情况而更新： 干系人信息变化、 识别出新干系人、
原有干系人不再参与项目、原有干系人不再受项目影响，或者特定干系人的其他情况
变化。
?  问题日志。随新问题的出现和老问题的解决而更新。
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第 13 章 项目干系人管理
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13
13.4.3.5 组织过程资产更新
可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于） ：
?  给干系人的通知。可向干系人提供有关已解决的问题、已批准的变更和项目总体状态
的信息。
?  项目报告。采用正式和非正式的项目报告来描述项目状态。项目报告包括经验教训总
结、问题日志、项目收尾报告和出自其他知识领域（见第 4 章至第 12 章）的相关报
告。
?  项目演示资料。项目团队正式或非正式地向任一或全部干系人提供的信息。
?  项目记录。包括往来函件、备忘录、会议纪要及描述项目情况的其他文件。
?  干系人的反馈意见。可以分发干系人对项目工作的意见，用于调整或提高项目的未来
绩效。
?  经验教训文档。包括对问题的根本原因分析、选择特定纠正措施的理由，以及有关干
系人管理的其他经验教训。应该记录和发布经验教训，并在本项目和执行组织的历史
数据库中收录。
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第 13 章 项目干系人管理
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附录 X1 第 5 版所做的修改
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附录 X1 第 5 版所做的修改
本附录详细说明了编写 PMBOK ® 指南 第 5 版时对第 4 版所做的诸多修改。
X1.1 更新范围
在 PMBOK ® 指南 第 5 版编写的工作范围中，明确规定：
? 对 PMBOK ® 指南 第四版编制过程中被搁置的及第四版出版后 PMI 收到的意见和反馈
进行审查，确定是否将其纳入新版本。
? 对所有的文字内容和图表进行审查， 以确保信息的准确性、 清晰性、 完整性和相关性，
根据需要进行修订。
? 在标准制定过程中，进行审查、解释，从而确保与 ISO 21500[12]的一致性。
? 确保与 PMI 其他相关标准的协调统一。
? 适当考虑项目管理角色职位研究的结果。
? 把第 3 章（项目管理标准）重新定位为一个独立的、经 ANSI 批准的标准，作为一个
附录纳入第 5 版。
? 本标准为项目管理从业者和其他干系人而编写。
? 本标准描述专用于项目实践的原则和流程。
? 本标准用到的术语，如果已包含在《PMI 术语词典》 （PMI Lexicon）中，则需与之保
持一致和统一。
本着以上原则，更新团队对过程进行了提炼，把输入和输出尽可能标准化，并用国际通
行方法加以描述，以实现较大程度的一致性和清晰性。
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附录 X1 第 5 版所做的修改
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为了保证一致性和清晰性，更新团队整合了对 PMBOK ® 指南 第 4 版的反馈意见，并确保
与 PMI 相关标准、ISO21500、PMI 项目管理术语词典和 PMI 项目经理角色职位研究的一致
性和兼容性。
X1.2 输入、工具与技术和输出（ITTO）的处理规则
为了进一步保证一致性，对每个项目管理过程的 ITTOs 建立了多个处理规则，来安排信
息的顺序关系和细节内容。这些规则包括：
? ITTO 基本规则
○ 输入是过程所需的任何关键文件。
○ 过程的输出应该成为另一个项目管理过程的输入，除非该输出就是最终输出或
被包含在另外一个输入中。
○ 过程的输入应该是另一个项目管理过程的输出，除非该输入来自项目外部。
? 项目文件规则
○ 在 ITTO 输入列表中，如果输入是一个主要的项目文件，那么需要把该文件的
名字具体列出来。
○ 在 ITTO 输出列表中，如果某文件是第一次被作为输出而创建，那么就具体列
出该文件的名字。之后，当该文件再次作为输出出现时，则仅在 ITTO 输出列
表中列为“项目文件更新” ，并在正文中加以阐述。
? 项目管理计划规则
○ 在 ITTO 输入列表中，如果项目管理计划中的子计划和基准是过程的主要输入，
则需要具体列出。
○ 在 ITTO 输出列表中，项目管理计划的子计划和基准被合并为一个输出，即“项
目管理计划更新” ，并在正文中加以阐述。
○ 对于那些制定子计划的规划过程，在其 ITTO 输入列表中，项目管理计划被列
为关键输入。
○ 对于控制过程， 关键输入为 “项目管理计划” ， 而不是具体的子计划。 输出是 “项
目管理计划更新” ，而不是具体子计划的更新。
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附录 X1 第 5 版所做的修改
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? 过程输入中 EEF/OPA 的参引规则
○ 当参引 EEFs（事业环境因素）时，总会写上：见 2.1.5 节，当参引 OPSs（组
织过程资产）时，总会写上：见 2.1.4 节。
? 其他一致性规则
○ 把之前单数形式的“项目文件更新（project document update） ”和“组织过程
资产更新（organizational process asset updates） ”改为复数形式的“项目文
件更新（project documents updates） ”和“组织过程资产更新（organizational
process assets updates） ” 。
○ 文件标题一律不用大写字母。
? 顺序规则
○ 在输入和输出中，计划、子计划、基准被列在最前面。
○ 项目管理计划列在首位，然后是子计划，再后是基准；
○ 当计划是一个主要输出时，通常被列在首位。
○ 输入中有工作绩效数据/信息/报告时，它们被列在事业环境因素的紧前面。
○ 事业环境因素和组织过程资产被列在最后。
○ 在工具与技术中，把会议列在最后。
○ 如果输出中出现更新，那么排列的顺序如下：
○ 项目管理计划/子计划更新；
○ 项目文件更新；
○ 事业环境因素更新；
○ 组织过程资产更新。
X1.3 确保术语表与《PMI 项目管理术语词典》统一的规则
为确保 PMBOK ® 指南 中用到的术语与 《PMI 项目管理术语词典》 保持一致， 并与其他 PMI
标准兼容，特建立以下规则：
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附录 X1 第 5 版所做的修改
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? 同时出现在 PMBOK ® 指南 与 PMI 术语词典中的术语，采用 PMI 术语词典中的定义。
? 对于 PMI 术语词典没有收录的 PMBOK ® 指南 术语， 如果也存在于 PMI 其他相关标准
中，如《项目集管理标准》 、 《组织级项目管理成熟度模型》 （OPM3 ® ） 、 《项目组合管
理标准》 、 《挣值管理实践标准》 、 《进度计划实践标准》等，那么 PMBOK ® 指 南中的
定义应该与这些标准中的相同。如果不同，则应该提交给 PMI 术语词典团队，由其
创建一个能被普遍接受的通用定义。
X1.4 项目管理计划及其子计划
为了增强项目管理计划所含各个子计划之间的一致性和清晰性，更新团队在第 5 版中增
加了 4 个规划过程，分别为：规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理和规划干系人管
理。其中，重新调用了第 3 版中的范围规划过程，另外 3 个规划过程为本版新增。这些新增
过程清晰地传达一个理念：在每个知识领域中，项目团队都需要主动周密地思考将如何对后
续各过程的各个方面进行规划和管理。同时还强调了一个概念：每个子计划都需通过整体项
目管理计划进行整合。项目管理计划是一个主要的计划文件，用于指导项目的后续规划及执
行。
这些修改也使本标准与 PMI 其他标准协调一致。例如，把“规划进度管理”作为一个详
细的规划过程，强调了在项目时间管理中，应该在规划阶段的早期，就对与项目进度相关的
事项进行详细的规划，如选择进度规划方法和工具。这种理念符合《进度计划实践标准》 ，从
而保证了 PMI 标准之间的协调一致。
X1.5 项目管理工作执行数据和信息流向的一致性
为了增强项目工作执行过程中项目数据和信息流向的一致性和清晰性，更新团队重新定
义了工作绩效数据、工作绩效信息和工作绩效报告，从而使之与知识管理中使用的 DIKW（数
据、信息、知识、智慧）模型保持一致。
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附录 X1 第 5 版所做的修改
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?  工作绩效数据。在执行项目工作时，随活动的开展而收集的原始观察结果和测量值。
例如，工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更
请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等。
?  工作绩效信息。从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析，而
得到的绩效数据。绩效信息的例子有可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测
的完工估算。
?  工作绩效报告。 为制定决策、 提出问题、 采取行动或引起关注， 而汇编工作绩效信息，
所形成的实物或电子项目文件。例如，状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电
子报表、推荐意见或情况更新。
在各个控制和执行过程中，根据修改后的数据模型（见图 X1-1）统一定义相关的输入和
输出。
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附录 X1 第 5 版所做的修改
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图 X1-1 修改后的数据模型
X1.6 第 1 章 引言
对 1.2、1.4 和 1.6 节进行了修订，使它们与《项目集管理标准》 （第 3 版）和《项目组合
管理标准》 （第 3 版）中的第一章协调一致。确保这三个标准对项目、项目集和项目组合之间
的关系的阐述保持统一。增加了 1.4.4 节的内容，扩充了对项目管理办公室的讨论。同时也扩
充了 1.5 节项目管理和运营管理的内容， 以进一步说明项目管理、 运营管理和组织战略之间的
关系。新增加了一节，用来说明项目经理人际技能的重要性，并引导读者阅读 PMBOK ® 指南
附录 X3 的内容，以进一步了解人际关系技能对管理项目的重要性。原来讨论事业环境因素的
1.8 节被移到第 2 章。
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附录 X1 第 5 版所做的修改
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X1.7 第 2 章 项目生命周期和组织
重新组织了第 2 章的内容，以使内容更为顺畅，更易理解。组织对项目管理的影响被移
到章节开篇，并对内容进行了扩充，增加了组织因素对项目团队行为的影响。对事业环境因
素的讨论从第 1 章移到了第 2 章。对干系人一节进行了扩充，从而更好地说明项目干系人，
以及他们对项目治理的影响。增加了一节新内容，用以说明项目团队的特征和结构。项目生
命周期一节被移到章节尾部，并作了扩充，从而更为详细地解释生命周期和阶段。
X1.8 第 3 章 单个项目的项目管理过程
PMBOK ® 指南 第 4 版中的第 3 章，在 PMBOK ® 指南 第 5 版中被移到一个新的附录中（附
录 A1 单个项目的项目管理标准） 。对这部分内容进行了梳理和扩充，使该附录可以成为一份
独立的文件。把项目管理标准和 PMBOK ® 指南 主体拆分开来，使知识体系的内容可以独立于
实际的项目管理标准而演变发展。
X1.9 PMBOK ® 指南 第 5 版中新的第 3 章
PMBOK ® 指南 第 5 版中重新设置了第 3 章的内容。 新的第 3 章是连接第 1、 2 章与后续知
识领域章节的桥梁。新的第 3 章如以前版本的 PMBOK ® 指南 一样，介绍了项目管理过程和过
程组；但是没有列出各个项目管理过程组中的具体过程。
X1.10 把第 10 章项目沟通管理拆分为两章
PMBOK ® 指南 第 4 版编制过程中被搁置的意见以及出版之后收集到的意见中，针对项目
沟通管理知识领域的意见，表明需要对这个知识领域及其中的过程进行修改。总体来说，可
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附录 X1 第 5 版所做的修改
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以把这些意见分为三组：
? 消除发布信息过程和报告绩效过程之间的混淆，以及他们与控制范围、控制进度和控
制成本过程之间的交叠。
? 更加专注项目沟通管理，包括项目沟通需求规划，项目信息收集、存储和分发，对项
目整体沟通的监控，以保证沟通的高效性。
? 对干系人管理的概念进行细分和扩充，不仅体现在（a）分析干系人期望及其对项目
的影响，和（b）制定恰当的管理策略，让干系人有效参与项目决策和执行；而且还
体现在与干系人建立持续对话，从而满足他们的需要和期望，解决出现的问题，并推
动干系人在项目决策和活动中的适度参与。
对项目沟通需求的规划和管理，以及对干系人需求的规划和管理，是影响项目成败的两
个不同的关键因素。需要强调一个理念：这两个因素是独立的知识领域，干系人管理不是简
单地管理好沟通，良好的沟通并不代表良好的干系人管理。基于这个理念，把影响项目成败
的这两个关键因素分作两个独立的知识领域。
把项目干系人管理从项目沟通管理中拆分出来，可以得到以下好处：
? 不仅关注对不同干系人群体的期望的管理，而且要采取主动措施，确保项目干系人在
制定决策和项目活动中的适度参与。
? 与众多研究结果保持一致。越来越多的研究显示，干系人参与是保证整体项目成功的
关键因素之一。
? 增强了 PMBOK ® 指南 与项目集管理标准的一致性。
? 与新的 ISO 21500 标准（其中单独列出了干系人管理）保持一致。
? 使项目沟通管理更加专注于沟通活动本身，如项目信息的收集、储存、组织和分发。
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附录 X1 第 5 版所做的修改
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? 重新协调项目沟通管理的各个过程，解决了围绕项目绩效分析和报告的混淆和交叠。
第 10 章被拆分为两个独立的知识领域：项目沟通管理和项目干系人管理。修改之后，仍
旧采用第 10 章中现有的沟通过程，并使这些过程重新关注于项目沟通的规划、执行和控制。
原来第 10 章中两个与干系人相关的过程（识别干系人和管理干系人期望）被移到新的干系人
管理知识领域。 原来 2.3 节中与干系人管理有关的内容也被移到了干系人管理知识领域。 与管
理项目干系人相关的项目管理过程扩充为：
? 识别干系人；
? 规划干系人管理；
? 管理干系人参与；
? 控制干系人参与。
X1.11 对过程的修改
作为过程修改的一部分，对某些过程的名称进行了修改，以维持所有过程之间的一致性，
并提高清晰性。所有用来创建子计划的过程都被命名为：规划×××管理。所有监督和控制
过程都被命名为：控制×××，因为控制一个过程的行动中包括了对这个过程的监督。这些
修改改进了所有过程的名称的一致性。除了对过程名称的修改，还增加了一些过程，对有些
过程进行了调整，这在附录的其他地方会有说明。下面列出了被修改或新增的全部过程：
? 4.3 指导与管理项目执行——修改为指导与管理项目工作；
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附录 X1 第 5 版所做的修改
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? 5.1 规划范围管理——新增；
? 5.5 核实范围——修改为确认范围；
? 6.1 规划进度管理——新增；
? 7.1 规划成本管理——新增；
? 8.1 规划质量——修改为规划质量管理；
? 8.3 实施质量控制——修改为控制质量；
? 9.1 制定人力资源计划——修改为规划人力资源管理；
? 10.2 规划沟通——修改为 10.1 规划沟通管理；
? 10.3 发布信息——修改为 10.2 管理沟通；
? 10.5 报告绩效——修改为 10.3 控制沟通；
? 11.6 监控风险——修改为控制风险；
? 12.1 规划采购——修改为规划采购管理；
? 12.3 管理采购——修改为控制采购；
? 10.1 识别干系人——移到 13.1 识别干系人；
? 13.2 规划干系人管理——新增；
? 10.4 管理干系人期望——修改为 13.3 管理干系人参与；
? 13.4 控制干系人参与——新增。
X1.12 对第 4 章项目整合管理的修改
为了更好地与 PMI 术语词典保持一致并提高定义的清晰性， 对下列过程的定义进行修订：
制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控
制。
指导与管理项目执行被改名为指导与管理项目工作，使其更好地符合过程定义，同时强
调这个过程的使用超出了执行过程的范围。其他的变化包括：对解释进行了扩充、对一些过
程的工具与技术进行了完善、对一些过程的输入和输出进行了提炼，从而增强了整合管理过
程与其他项目管理过程之间的联系。
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附录 X1 第 5 版所做的修改
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在讨论制定项目管理计划的输出时，增加了一个表格，用于清晰地说明项目文件和项目
管理计划的不同。另外，对有些过程的输入和输出进行了调整，以反映在项目工作执行过程
中项目数据和信息流向的新模式。
表 X1-1 概括了第 4 章的过程。
表 X1-1 对第 4 章的修改
第 第 4  版  第 第 5  版
4.1 制定项目章程  4.1 制定项目章程
4.2 制定项目管理计划  4.2 制定项目管理计划
4.3 指导与管理项目执行  4.3 指导与管理项目工作
4.4 监控项目工作  4.4 监控项目工作
4.5 实施整体变更控制  4.5 实施整体变更控制
4.6 结束项目或阶段  4.6 结束项目或阶段
X1.13 对第 5 章项目范围管理的修改
在 5.1 节中， 制定范围管理计划的理念被重新提及， 以保证所有项目规划过程之间的一致
性，并且强调在各知识领域都需要制定子计划来规划后续的管理工作细节。为了保持过程命
名的一致性，以前版本出现过的创建子计划的过程“制定范围管理计划”被改名为“规划范
围管理” 。对“收集需求”过程的内容进行了扩充，清楚地说明这个过程关注于收集与项目成
功有关的所有需求。这些需求包括：针对项目将要交付的产品、服务或成果的需求，项目必
须满足的任何质量需求， 以及任何与项目管理相关的、 对项目成功起关键作用的其他需求。 “核
实范围”过程被改名为“确认范围” ，并且重写了其中的内容，强调这个过程不仅关注验收可
交付成果，而且要确认可交付成果能够带来商业价值，确认所提供的可交付成果能够满足项
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目目标，以及能够满足项目干系人的预期使用要求。另外，对有些过程的输入和输出进行了
调整，以反映在项目工作执行过程中项目数据和信息流向的新模式。
表 X1-2 概括了第 5 章的过程。
表 X1-2 对第 5 章的修改
第 第 4  版  第 第 5  版
5.1 规划范围管理
5.1 收集需求  5.2 收集需求
5.2 定义范围  5.3 定义范围
5.3 创建工作分解结构  5.4 创建工作分解结构
5.4 核实范围  5.5 确认范围
5.5 控制范围  5.6 控制范围
X1.14 对第 6 章项目时间管理的修改
第 6 章反映了行业内的变化，详见《进度计划实践标准》 （第 2 版） 。
需要为每个知识领域制定一份详细的子计划，然后汇总到整体项目管理计划。为了强调
这一理念，本章新增一个过程： “规划进度管理” 。这个新增的过程关注于为制定与维护项目
进度模型而进行的初步决策。对定义活动、估算活动资源、估算活动持续时间和控制进度等
过程的定义也做了修改，以提升过程的清晰性。新增了某些过程的输入，更新了某些过程的
输出。敏捷的概念被整合在“制定进度计划”的过程中。对图表与相关文字进行了修改，以
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附录 X1 第 5 版所做的修改
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进一步澄清进度计划的概念。同时，强调了项目进度规划中用到的资源优化技术。为了维护
各项目管理过程之间的一致性，对有些过程的输入和输出的名字进行了调整。另外，对有些
过程的输入和输出进行了调整，以反映在项目工作执行期间项目数据和信息流向的新模式。
表 X1-3 概括了第 6 章的过程。
表 X1-3 对第 6 章的修改
第 第 4  版  第 第 5  版
6.1 规划进度管理
6.1 定义活动  6.2 定义活动
6.2 排列活动顺序  6.3 排列活动顺序
6.3 估算活动资源  6.4 估算活动资源
6.4 估算活动持续时间  6.5 估算活动持续时间
6.5 制定进度计划  6.6 制定进度计划
6.6 控制进度  6.7 控制进度
X1.15 对第 7 章项目成本管理的修改
第 7 章反映了来自行业内的变化，详见《估算实践标准》和《挣值管理实践标准》 （第 2
版） 。
需要为每个知识领域制定一份详细的子计划，然后汇总到整体项目管理计划。为了强调
这一理念，本章新增一个过程： “规划成本管理” 。这个过程关注于为制定和维护项目成本估
算和预算而进行的初步决策。强调了储备分析，其中包括应急储备和管理储备，并增加了新
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附录 X1 第 5 版所做的修改
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图 7-8，用来展示构成项目预算的各个组成部分。增加了一张新表：表 7-1，挣值计算汇总表。
该表把所有用于挣值分析的公式汇总在一起。更新了有关挣值和项目资金需求的图，以反映
对管理储备的强调。为了维护各项目管理过程之间的一致性，对有些过程的输入和输出的名
字进行了调整。另外，对有些过程的输入和输出进行了调整，以反映在项目工作执行期间项
目数据和信息流向的新模式。
表 X1-4 概括了第 7 章的过程
表 X1-4 对第 7 章的修改
第 第 4  版  第 第 5  版
7.1 规划成本管理
7.1 估算成本  7.2 估算成本
7.2 确定预算  7.3 确定预算
7.3 控制成本  7.4 控制成本
X1.16 对第 8 章项目质量管理的修改
本章没有新增的项目管理过程。根据对创建子计划的过程的命名规则，质量规划过程被
改名为规划质量管理。对规划质量管理过程的定义进行了更新，以提高对项目质量要求的关
注。根据对控制过程的命名规则，实施质量控制过程被重新命名为控制质量。质量管理过程
中的主要变化是对有些工具与技术的内容进行了扩充。增加了图 8-2，QA、QC 和 COQ 与
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附录 X1 第 5 版所做的修改
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IPECC 和 PDCA 环的关系，用以说明质量保证、质量控制和质量成本与计划-实施-检查-行动
环以及启动-规划-执行-控制-收尾模型之间的基本关系。在规划质量管理过程中增加了一个新
的输入，以便把收集需求过程中收集到的需求与项目整体质量规划过程更好地联系起来。另
外，进一步强调了用于管理项目质量的基本质量管理工具。为了更好地总结 7 个基本质量工
具和 7 个质量管理和控制工具，增加了两张新图。同时，为了维护各项目管理过程之间的一
致性，对有些过程的输入和输出的名字进行了调整。另外，对有些过程的输入和输出进行了
调整，以反映在项目工作执行期间项目数据和信息流向的新模式。
表 X1-5 概括了第 8 章的过程。
表 X1-5 对第 8 章的修改
第 第 4  版  第 第 5  版
8.1 规划质量  8.1 规划质量管理
8.2 实施质量保证  8.2 实施质量保证
8.3 实施质量控制  8.3 控制质量
X1.17 对第 9 章项目人力资源管理的修改
本章的项目管理过程没有重大的变化。根据对创建子计划的过程的命名规则，人力资源
规划过程被改名为规划人力资源管理。主要的变化包括对部分输入、工具与技术和输出进行
了补充或调整，在 9.2 组建项目团队、9.3 建设项目团队和 9.4 管理项目团队等过程中，用人
力资源管理计划替换了项目管理计划，以保持与其他知识领域中的过程的一致性。对规划人
力资源管理、组建项目团队、建设项目团队的过程定义进行了修订，以更好地与过程的细节
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附录 X1 第 5 版所做的修改
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保持一致。对有些过程的输入和输出进行了重新命名，以支持各项目管理过程中信息流向的
一致性。
表 X1-6 概括了第 9 章的过程。
表 X1-6 对第 9 章的修改
第 第 4  版  第 第 5  版
9.1 制定人力资源计划  9.1 规划人力资源管理
9.2 组建项目团队  9.2 组建项目团队
9.3 建设项目团队  9.3 建设项目团队
9.4 管理项目团队  9.4 管理项目团队
X1.18 对第 10 章项目沟通管理的修改
关于干系人管理的内容从第 10 章移到了关于干系人管理的新知识领域。 根据对创建子计
划的过程的命名规则，规划沟通过程被重新命名为规划沟通管理过程。对发布信息和报告绩
效过程进行了重新编写，清除了这两个过程之间的混淆，以及它们与控制范围、控制进度和
控制成本过程之间的交叠。这些过程的关注重点被重新放在项目所实施的沟通活动上，更多
考虑了沟通过程，而不是信息的目的或期望的结果；强调了项目沟通需求的规划，项目信息
的收集、存储和分发，以及对项目整体沟通的监控，以确保沟通的高效性。过程名字被修改
为管理沟通和控制沟通。对规划沟通管理、管理沟通和控制沟通的过程定义进行了修改，以
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附录 X1 第 5 版所做的修改
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保持与过程名字的一致性。为了维护各项目管理过程之间的一致性，对有些过程的输入和输
出的名字进行了调整。另外，对有些过程的输入和输出进行了调整，以反映在项目工作执行
期间项目数据和信息流向的新模式。
表 X1-7 概括了第 10 章的过程。
表 X1-7 对第 10 章的修改
第 第 4  版  第 第 5  版
10.1 识别干系人  移到 13.1
10.2 规划沟通  10.1 规划沟通管理
10.3 发布信息  10.2 管理沟通
10.4 管理干系人期望  移到 13.3
10.5 报告绩效  10.3 控制沟通
X1.19 对第 11 章项目风险管理的修改
本章的项目管理过程没有明显变化。根据对控制过程的命名规则，监控风险过程被重新
命名为控制风险。还有一个变化，就是更多地使用了“机会”这个词，而不象前一版中过多
使用“积极风险” ，以便更好地体现从项目管理社区收到的反馈意见。同时，增加了对风险态
度、风险偏好、风险承受力和风险临界值等概念的描述。其他的主要变化包括：梳理了文字
内容、整合了反馈意见，并使得输入输出与其他知识领域的变化保持一致。为了维护各项目
管理过程之间的一致性，对有些过程的输入和输出的名字进行了调整。另外，对有些过程的
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附录 X1 第 5 版所做的修改
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输入和输出进行了调整，以反映在项目工作执行期间项目数据和信息流向的新模式。
表 X1-8 概括了第 11 章的过程。
表 X1-8 对第 11 章的修改
第 第 4  版  第 第 5  版
11.1 规划风险管理  11.1 规划风险管理
11.2 识别风险  11.2 识别风险
11.3 实施定性风险分析  11.3 实施定性风险分析
11.4 实施定量风险分析  11.4 实施定量风险分析
11.5 规划风险应对  11.5 规划风险应对
11.6 监控风险  11.6 控制风险
X1.20 对第 12 章项目采购管理的修改
根据对创建子计划的过程的命名规则，规划采购被重新命名为规划采购管理。根据对控
制过程的命名规则，管理采购过程被重新命名为控制采购。其他的主要变化有：梳理了文字
内容、整合了反馈意见，并使输入输出与其他知识领域的变化保持一致。为了维护各项目管
理过程之间的一致性，对有些过程的输入和输出的名字进行了调整。另外，对有些过程的输
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附录 X1 第 5 版所做的修改
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入和输出进行了调整，以反映在项目工作执行期间项目数据和信息流向的新模式。
表 X1-9 概括了第 12 章的过程。
表 X1-9 对第 12 章的修改
第 第 4  版  第 第 5  版
12.1 规划采购  12.1 规划采购管理
12.2 实施采购  12.2 实施采购
12.3 管理采购  12.3 控制采购
12.4 结束采购  12.4 结束采购
X1.21 对第 13 章项目干系人管理的修改
项目干系人管理越来越受到重视，为此，新增了一个知识领域来说明项目干系人管理。
原第 10 章中关于干系人识别和管理干系人期望的内容被移到这个新的知识领域， 并进行了扩
充，强调了干系人适当参与关键项目决策和项目活动的重要性。规划干系人管理和控制干系
人参与是新增加的过程。为了维护各项目管理过程之间的一致性，对有些过程的输入和输出
的名字进行了调整。另外，对有些过程的输入和输出进行了调整，以反映在项目工作执行期
间项目数据和信息流向的新模式。
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附录 X1 第 5 版所做的修改
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表 X1-10 概括了第 13 章的过程。
表 X1-10 对第 13 章的修改
第 第 4  版  第 第 5  版
10.1 识别干系人  13.1 识别干系人
13.2 规划干系人管理
10.4 管理干系人期望  13.3 管理干系人参与
13.4 控制干系人参与
X1.22 术语表
PMBOK ® 指南 第 5 版对术语表进行了扩充和更新，增加了 PMBOK ® 指南 中的一些需要被
定义的术语，以支持对正文内容的理解。
? 澄清含义，以提升各种译本的质量和准确性；
? 删去 PMBOK ® 指南 第 5 版中不再使用的术语；
? 确保这些术语与 PMI 术语词典和 PMI 的其他关键标准中的术语协调一致。
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附录 X1 第 5 版所做的修改
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X1.23 数据流向图
对所有项目管理过程的数据流向图进行了梳理和更新，改正了不一致的地方，确保每幅
图都能准确地反映具体过程的输入和输出。
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附录 X2 PMBOK ® 指南 第 5 版的贡献者和审查者
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附录 X2 PMBOK ® 指南 第 5 版的贡献者和审阅者
PMI 的志愿者们早在 1983 年就尝试将项目管理知识体系付诸文字，出版了《职业道德、
标准和认证特别报告》 。从那以后，其他志愿者一直在不断更新和改进该原始文件，为《项目
管理知识体系指南》 （PMBOK ® 指南 ） 这一全球公认的标准贡献力量。 本附录按照字母顺序 （在
每组内）列出了对 PMBOK ® 指南 第 5 版的开发和编制做出贡献的人员。但是，简单地列举甚
至多次重复地列举都无法充分描述这些志愿者为编制 PMBOK ® 指南 第 5 版所做的大量工作。
项目管理协会感谢以下全体人员对项目管理专业的支持和贡献！
X2.1 PMBOK ® 指南 第 5 版的核心委员会
以下人员是文字内容或概念的贡献者，在项目核心委员会担任领导者：
Dave Violette, MPM, PMP, Chair
Joseph W. Kestel, PMP, Vice Chair
Nick Clemens, PMP(Sections 3 and 4 Lead)
Dan Deakin, PMP (Sections 11 and 12 Lead)
Theofanis C. Giotis, PMP, PMI-ACP(Sections 1 and 2 Lead)
Marie A. Gunnerson, (Sections 6 and 7 Lead)
George Jucan, MSc, PMP (Sections 9, 10, and 13 Lead)
Vanina Mangano, PMP, PMI-RMP(Integrated Content and Change Control Lead)
Mercedes Martinez Sanz, PMP (Sections 5 and 8 Lead)
Carolina Gabriela Spindola, PMP, SSBB (Quality Control Lead)
Clifford W. Sprague, PMP (Communications)
Kristin L. Vitello, CAPM, Standards Project Specialist
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附录 X2 PMBOK ® 指南 第 5 版的贡献者和审查者
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X2.2 PMBOK ® 指南 第 5 版分委员会
以下人员是文字内容或概念的贡献者，也是项目分委员会的领导者：
Matthew B. Anderson, PMP, PMI-ACP (Section 4 Leader)
Gilbert B. Asher, MBA, PMP (Data Flow Working Group Leader)
Brad Bigelow, PMP, MSP (Section 2 Leader)
Cecilia Boggi, PMP (Section 9 Leader)
Bernardo O. Bustamante, PE, PMP (Section 1 Leader)
Akshata Karanth, PMP (Section 6 Leader)
David L. Keeney, PMP, CTT+ (Section 8 Leader)
David Kramer (Section 12 Leader)
Karthikeyan Kumaraguru MS, PMP (Section 11 Leader)
Mary-Elizabeth Larson, PMP, CBAP (Section 5 Leader)
Charles J. Lesko, Jr., Ph.D., PMP (Section 10 Leader)
Claudia Alex Morris, MBA, PMP (Editorial Leader)
John M. Nevison (Section 7 Leader)
M.K.Ramesh, BE, PMP (Section 3 Leader through 6/2011)
Krupakar Reddy, PMP, PRINCE2 Practitioner (Section 3 Leader)
Yad Senapathy (Section 4 Leader through 6/2011)
Anca E. Sluşanschi, MSc, PMP (Section 13 Leader)
X2.3 重要贡献者
除了项目核心委员会和各分委员会的成员，以下人员也提供了重要的输入或概念：
George F. Burton MBA, PMP
Tammy Clark
Joel R. Erickson, MAcc, PMP
Stanisław Gasik, PhD
Ashok Jain, PMP, CSM
Andrea Pantano, PMP
Federico Roman Demo, PMP, ITIL
Anthony Tsui, MIT, PMP
Jennifer L. Walker, PMP
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附录 X2 PMBOK ® 指南 第 5 版的贡献者和审查者
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X2.4 PMBOK ® 指南 第 5 版内容委员会
以下人员是文字内容或概念的贡献者，对 PMBOK ® 指南 第 5 版草稿提出了建议：
Humayun Akhtar, PE, PMP
Mark O. Alexander, P.Eng, PMP
Miguel Angel Hernandez Ayala, MBA, PMP
Katherine A. Barnoski, PMP, CPCP
Sameer S. Bendre, PMP, CSM
Manuela Borlovan
Hector E. A. Boye, MSc, PMP
Carlos M. Brenes, MPM
Kevin Brennan, PMP, CBAP
Melissa F. Bull, PMP
Guido Caciagli B., PMP
Jesus Mario Garcia Cano, PMP
Ramesh Chandak
Carol Dekkers, PMP, CFPS
Wayne D. Ellis, PE, PMP
Andrés Falcón, MBA, PMP
Anna Maria Felici, PMP, CMC®
Sachin Ghai, PMP
Juan Carlos González, PMP, ITIL
Mike Griffiths, PMP, PMI-ACP
Joseph Gruber, PMP, CAPM
Sharnikya F. Howard, MBA, PMP
Harold S. Hunt, PMP
Suhail Iqbal, PgMP, PMP
Rajan T. Janjani, PMP, ITIL Expert
Chandrashekhar S. Joshi, PMP, Chartered
Engineer
Puja Kasariya, PMP
Khalid Ahmad Khan, PE, PMP
Terri Herman Kimball, PMP
Vijay Kumar
Gaspar Pacheco Leal, PMP
Nguyen Long Son, PMP, PMI-RMP
Debra J. Lovelace, PMP
Tom Magee, MBA, PMP
Ahsan Maqbool, PMP, PMI-RMP
Conrado Morlan, PgMP, PMP
Tilden Moschetti
Jacob Kottackal Ninan
Abdul Nsubuga
Reuben Oshomah, MSc, PMP
Marcus S. Parker Sr., PMP
Sergio A. Peñaloza, PMP
Ute Riemann, MBA, MCS
Nick Riordan, MBA, PMP
Shivkanth V. Rohith, PMP, PMI-ACP
Bruce Schwickrath, PMP, LSS-MBB
Kishankumar J. Solanki
Tejas V. Sura, MS, PMP
Federico Vargas, PMP, MPM
Srikanth Victory
Himanshu Shripad Warudkar, PMP, ITIL
S. K. Steve Wong, PMP, CMA
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X2.5 审阅者
X2.5.1 SME 审阅
除了委员会成员，以下人员为本标准的草稿进行了审阅并提出了建议：
Stephen Kwasi Agyei, PMP, LLM
Lavanya Arul, PMP, PMI-RMP
Ernest Baker, PMP, PRINCE2 Practitioner
Mamoun Besaiso, CE
James C. Bradford, Jr., PMP
Damiano Bragantini, PMP
Georgeta Brehoi, PMP
Peter Brown
Andrea Caccamese, PMP, Prince2
Practitioner
Panos Chatzipanos, PhD., PE
Jared Curtis, PMP
Mario C. Delvas, MBA, PMP
Dipti Desai, PMP
Lakshmi Dhruvarao, PMP, CSM
George Diakonikolaou, PhD, PMP
Peter Dimov, PMP, CBM
Richard Egelstaff, PMP, MBA
Charles T. Follin, PMP
Prabhat Garg, PMP
Vivek Goel, PMP, CSM
Mustafa Hafizoglu
Dr. Sheriff Hashem, PhD, PMP
David A. Hillson, PhD, PMI Fellow
Christine Hoffman
Hiroto Horio, PMP
David T. Hulett, PhD
Poornaselvan Jeevanandam
Gregory I. Jepson
Kazuo Kawai, PMP
Konstantinos Kirytopoulos, PhD, PMP
Adrian W. Lovel-Hall, PMP, PMI-RMP
Thomas F. McCabe, PMP, CSSMBB
Harold “Mike” Mosley, Jr., PE, PMP
Daud Nasir, PMP, LSSBB
Alexandre Vieira de Oliveira, MBA, PMP
Sneha V. Patel, PMP
Richard Perrin
Walter Plagge, MBA, PMP
Marlene Derian Robertson
Fernan Rodriguez, PMP
Tres Roeder, MBA, PMP
Guy Schleffer, MBA, PgMP
Nitin Shende, PMP, CSM
Nagendra Sherman, PMP
J. Greg Smith
Cyndi Snyder, PMP, EVP
Geree V. Streun, PMP, PMI-ACP
Jurgen Sturany, PMP
Yasuji Suzuki, PMP
Shoji Tajima
Yvonne Tan EY, PMP
Gerhard J. Tekes, PMP, PMI-OPM3 Certified
Professional
Biagio Tramontana, Eng., PMP
Thomas M. Walsh, PMP
Juanita M. Woods, PMP, PgMP
Ronaldo Zanardo, CAPM
Heinz Zimmermann, PMP
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X2.5.2 会员顾问小组（Member Advisory Group, MAG）审阅
作为 PMI 标准项目集的会员顾问小组成员， 以下人员对 PMBOK ® 指南 第 5 版的最终讨论
稿进行了投票表决：
Monique Aubry, PhD, MPM
Chris Cartwright, MPM, PMP
Laurence Goldsmith, PMP
Paul E. Shaltry, PMP
Cyndi Snyder, MBA, PMP, EVP
X2.5.3 意见集中小组审阅
作为 PMI 标准项目集的意见集中小组成员， 以下人员对 PMBOK ® 指南 第 5 版的最终讨论
稿进行了投票表决：
Monique Aubry, PhD, MPM
Nigel Blampied, PE, PMP
Nathalie Bohbot, PMP
Dennis L. Bolles, PMP
Peggy Brady
Chris Cartwright, MPM, PMP
Sergio Coronado, PdD.
Andrea Demaria, PMP
John L. Dettbarn, Jr., DSc, PE
Charles T. Follin, PMP
Laurence Goldsmith, MBA, PMP
Dana J Goulston, PMP
Dorothy L. Kangas, PMP
Thomas Kurihara
Timothy MacFadyen
David Christopher Miles, CEng, OPM3-CC
Harold “Mike” Mosley, Jr., PE, PMP
Mike Musial, PMP, CBM
Eric S. Norman, PgMP, PMP
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Deborah O'Bray, CIM (Hons)
Nanette Patton, MSBA, PMP
Crispin (“Kik”) Piney, BSc, PgMP
Michael Reed, PMP
Chris Richards, PMP
Paul E. Shaltry, PMP
Jen L. Skrabak, MBA, PMP
Matthew D Tomlinson, PgMP, PMP
X2.5.4 最终征求意见稿审阅
除了委员会成员，以下人员为 PMBOK ® 指南 第 5 版征求意见稿的改进提出了建议：
Javed A. Abbasi, MBA, PMP
Klaus Abert
Biju B. Abraham, PMP
Mohammad I. Abu Irshaid,
PMP
Mohammad Adel, PMP
Yaser Afaneh, MSCE, PMP
Eng. Ahmed Taha, MBA,
PMP
Mounir Ajam
Phill C. Akinwale, MSc, PMP
Mfon D. Akpan, MBA, PMP
Mobasher Abdu Al-Asmry,
CE, KSA
Homam Al khateeb,
PMP,PMI-RMP
Ahmad Al-Nahar, MBA, PMP
Melad Alaqra, PMP
José Rafael Alcalá Gómez,
MBA, PMP
Martin Alemán Valdés, PMP
Mohammed Faiq Al-Hadeethi,
PMP, MSc (Mech.)
Anwar Ali, MBA, PMP
Allam V V S Venu, PMP
Barnabas Seth Amarteifio,
PMP, ITIL
Yousif Amin, PMP
Andy Anderson, MA, PMP
David Angelow, MBA, PMP
Luciano Antoniucci
Mark A. Archer, PhD, PMP
Ondiappan Arivazhagan "Ari"
PMP, PMI-RMP
Wisdom Kwasi
Asare-Amegashie
Babissakana, PMP
Mohamed A. Badie, PMP,
Prince2 Practitioner
Ammar N. Baidas, PgMP,
PMP
Kamal Bajaj,PMP, PGDBA
Jehad J. Baker, PgMP, PMP
J. Balamurali, PMP
Federica Ballone, PMP
Manuel F. Baquero V., MSc,
PMP
Brent R. Barton
Anupam Baruah
Olaf Baumgartner, PMP
Iain Begg, PMP
Laura Benedetti
Wayne F. Best
Harwinder Singh Bhatia, PMP,
CSM
Pius Bienz, PhD, PMP
Jean Binder, PMP
Nigel Blampied, PE, PMP
Michael P. Bomi, BSc, PMP
Raúl Borges, PMP
Farid F. Bouges, MSc, PMP
Lynda Bourne, DPM, FAIM
Joao Carlos Boyadjian, MSc,
PMP
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Didier Brackx, PMP
Jim Branden, MBA, PMP
Wayne R. Brantley, MSEd,
PMP
Dr. Ralf Braune, PMP
Tamela J. Brittingham, PMP
Jerry Bucknoff, MBA, PMP
Syed Asad Hasnain Bukhari,
MBA (MIS), PMP
Jeffrey S. Busch, PMP
Mario Castro Caballero
Anthony Cabri, PMP
Andrea Caccamese, PMP,
Prince2 Practitioner
Roberto A. Cadena Legaspi,
PMP
Jacob Calabrese, CSP,
CBAP
Maria Cardullo
James F. Carilli, PgMP, PMP
Christopher W. Carson, PMP,
CCM
Angela M. Cason, PMP
Ralph Celento
Rebecca Cervoni, PMP
Bruce C. Chadbourne, PgMP,
PMI-RMP
Kameswaran
Chandrasekaran, PMP
Theodore Jiyon Chang
Ramesh Chepur, PMP,
PRINCE2 Practitioner
Subrahmanyam VN Chinta
PMP, CSM
Marcin Chomicz, MBA, PMP
Abhishek Chopra
Angel R. Chourio, PMP
Eric Christoph, PMP, EVP
Rose M. Clark, PMP
Rogerio L. Clavello, PMP
Xavier Clerfeuille, MSc, SSL
Black Belt
Paul Converti, PMP, CISSP
Mario Coquillat de Travesedo,
PMP
Franco Cosenza, PE,
MScEE
Jeremy Coster, PMP
Raymond Covert
Holly Cowe
Adriano José da Silva Neves,
MSc, PMP
William L. (Bill) Dam, PMP,
CPG
Joseph W. Daniel, PMP
Richard Gary Daniels
Mohamed Daoud
Russell W. Darnall, DM, PMP
Fariborz Davarpanah, MBA,
PMP
Luiz Guilherme de Carvalho
Elisa De Mattia
P.H. Manjula Deepal De Silva,
BSc, PMP
Vijay Deshpande
Salvatore Di'iorio
George Diakonikolaou
John H. Dittmer, VI,
CISSP-ISSMP, PMP
Marcelo Sans Dodson, PMP,
MPM
Roland Doerr, MBA, PMP
Serge Dolivet, PMP
Bhushan Dongare
R. Bernadine Douglas, MS,
PMP
Xinhua Du
Arun Dubagunta
Stephen Duffield, MPM,
CPPD
Pradip Kumar Dwevedi, PMP
Hany A.Elhay, PMP
Bilal M. El Itani, MBA, PMP
Abdurazag Elkhadrawe
William Ernest, MPM,PMP
Dmitry A. Ezhov, PMP
Leandro Faria, PMP,
PMI-ACP
Daniel Fay, PMP
Madhu Fernando, DBA, PMP
Jesse Fewell, PMP, CST
Claudia Fiallo, PMP
John C. ‘Buck’ Field, MBA,
PMP
Robinson Figueroa, MS,
PMP
David Foley, MBA
Sandra Fonseca-Lind
Scott D. Freauf, PMP,
IPMA-C
Sakae Fujino
Yoichi Fukuhara, PMP
Nestor C. Gabarda Jr., ECE,
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PMP
Luca Gambetti, PMP, CFPS
Gerardo A. Garavito F, PMP,
PMI-ACP
Jose Eduardo Motta Garcia,
MBA, PMP
Jorge Garcia Solano, PMP,
MPM
Sergio Garon, MS
Jay D. Gassaway, PMP,
PMP-SP
Michael J. Gauthier, MA,
CPM
Darline Georges
Soumajit (Sam) Ghosh, PMP,
PhD Candidate
Carl M. Gilbert, PMP, Cert
OPM3 Professional
Peter James Gilliland, PMP
Sulema de Oliveira Barcelos
Gobato, MsC, PMP
Emily Godinet Lounge, PMP
Peter Goldberg
Andrés F. Gómez, MSc, PMP
Guillermo Gomez Hdez.,
CSM
José Abranches Gonçalves,
MSc, PMP
Himanshu Kumar Goswami
Jean Gouix, Eng, PgMP,
PMP
Gary J. Graham, CISM,
CISSP
Charlie Green, PMP
Roy C. Greenia, MPM, PMP
Salomon Pineda Guerrero
Pier Luigi Guida, PgMP, PMP
Lakshmeesha T. Gundurao,
PMP, CSM
Guo Ming-Hui (MARS), PMP
Kapil Gupta, PMP
Edward Hall, PMP
Noha Hamdy
Sharad S Harale, MBA, PMP
Simon Harris, PMP, D4®
Accredited
Abdulrahman M Hassan,
MSc
Gregory T. Haugan, Sr., PhD,
PMP
Larry J. Hawkins, DSc, PMP
Susumu Hayakawa, PMP
Kym Henderson, RFD MSc
(Comp)
Robert Hierholtz
Robert N. Higgins V, PMP
Danny N. Hinton, PMP
Shirley P. Hinton, PMP
Hisashi Hirose, PMP
Jack J. Holmes, PMP
Keith D. Hornbacher, MBA
Tim Hornett, PMP
Christina M. House, PMP,
EMBA,
Seth Huckabee
Robert F. Hull, PE, PMP
Guillermo A. Ibañez, PMP,
ITIL
Shuichi Ikeda, PMP
Hemant Israni, PMP,
PMI-RMP
Vladimir Ivanov, IPMA-B
Assessor, ITIL Expert
Vidya Iyer, PMP
Can Izgi, PMP
Elaine T. Jackson, BS, PMP
James M. Jackson, PMP,
FLMI
Rajesh Jadhav, PgMP,
PMI-RMP
Rebecca Jahelka, PMP
Gagan Jain, MBA, PMP
Don R. James, PMP
Vicki James
Chandra Shekar Jayanna,
PMP
Johannan 'Johnny' Jhirad, B.
Tech (IIT Bombay)
Marco Antonio Jimenez,
MBA, PMP
Jaime Jiménez Ayala, PhD,
PMP
Tony Johnson, PgMP, PMP
Fayez Jolani, MBA, PMP
Michele J. Jones, PMP
Yves Jordan, PMP
Chandrashekhar S. Joshi,
PMP, Chartered Engineer
Rameshchandra Joshi
Donaliya K. Porter, MBA,
MPM
SS Kanagaraj, PMP, ITIL
Edwin J. Kapinus, PE, PgMP
Madhavi Karanam,MBA
Heinrich Karageorgou, MBA,
DBA
Naoki Kasahara, PMP
Ramakrishna Kavirayani, PMP
Kenichi Kawamata, PMP
Babatunde Oluwayomi
Kayode, MS ProjM,
MSc(PM)
Tarig A. Khalid, PMP, CBAP
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Adil Khan
Muhammad Ehsan Khan,
PhD, PgMP, PMP
Nader Khorrami Rad, PMP
Mangesh A Khunte, PMP,
PMI-ACP
Mostafa Kilani
Athens Kolias, PMP, MPM
Walter Kriegl, PMP
Srikanth Krishnamoorthy,
PMP, PGDSA
Kannan Krishnan
Casimer “Casey” Kroll, PMP,
MASc
Gustavo Krowczuk, PMP
Devesh Kumar, PMP,
PMI-ACP
L. Senthil Kumar, PMP
Pavan S. Kumar, PMP
Raghu Kumar
Vladimir Kupershteyn, PhD,
PMP
Thomas M. Kurihara
Puneet Kuthiala, PMP, CGEIT
Massimo La Rosa, PMP
Thierry Labriet, PMP, IPMA-B
Rangarajan
Lakshminarasimhan, PMP
Arun Lal
Elixender Lamprea León,
PE-ITIL, MSc IT
Hagit Landman, PMP, PMI-SP
Ayotunde O. Lawal, PMP,
CAPM
Roberta Lawrence, BAppMgt
(Project Management)
PMP
S. Douglas Leard, PMP, ACP
Oliver F. Lehmann, PMP,
CLI-CP
Ginger Levin, PhD, PgMP, PMP
Jean-Pierre Lhomme, PMP
Jian Liang
Kanak Limbu, PMP, ITILV3
Frank MC Lin
Marco Antonio L. Lo Visco,
MBA, PMP
Lohokare
Anand Lokhande, PMP
Alberto J. Lopez, PMP
Samuel López González de
Murillo, PMP
Zheng Lou, MBA, PMP
Sérgio Lourenço, PMI-RMP,
PMP
Hugo K. M. Lourenço, PMP
Robert A. Lyell, PMP
Frederick G. Mackaden, MBA,
PMP
Engr. Sangu Maha Rajan,
BTech
Abhijit A. Maity, PMP
Richard Maltzman
Anthony Mampilly, PMP
Kenneth Manahl
Ammar Mango
David Mantle, PMP
Len Marchese, PMP
Daniel Marigliano
Shobhana M., BTech, Prince2
Antonio Marino, PMP, PMI-ACP
Tom Mastal, PMP, CSM
Flávio Matsuyama, PhD
Vincent McGevna, PMP,
PRINCE2 Practitioner
Jon McGlothian, MBA, PMP
Alan McLoughlin, BE, MPM
Suzette A. McNaught, MBA,
PMP
Peter Berndt de Souza Mello,
SpS, PMI-SP
Yan Bello Méndez, PMP
Katia M. Méndez Madrigal,
MAP, PMP
Ernst Menet, PMP
Rashmi Menon
Mohammed M'hamdi, PMP
Joachim Modern, PMP
Megat Ahmad Zainuri B.
Mohamed, PMP
Mannan Mohammed, PMP,
PEng
Haitham K. M. Mokhtar, BSc,
PG Dip
Andres Molano Trujillo
Marshciene Hendrix Moor,
MBA, MS
Lacheta Moore
Carlos Morais
John Morck, Med, PMP
Harold “Mike” Mosley, Jr., PE,
PMP
Saradhi Motamarri, MTech,
PMP
Henrique Moura, PMP
Nathan M. Mourfield, MBA,
PMP
Hazim Muhssin
Kristin Munro
Mike Musial, PMP, CBM
Khalid M. Musleh, PMP, ISO
9001 LA
Arul SP Muthupandian
Amir Naderi, Msc, PMP
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Basab Nandi
Sergio Nascimento
Faig Nasibov, PMP
Mthokozisi Ncube, MSc, PMP
Ta-Tianna K. Nealy, PMP,
RMP
Shashank Neppalli, PMP
Nghi M. Nguyen, PhD, PMP
Thuthuy C. Nguyen, PMP
Tri Hue Nguyen, PMP
Idika U Ngwobia, MSc, PMP
Jonathan Nickerson, PMP
Praveen K. Nidumolu, PMP,
CSM
Eric Nielsen, PMP
Jeffrey S. Nielsen, PgMP,
PMP
Sanjay Nivargikar
Takuji Noguchi, PMP
Michael Nollet
Alireza Noordoust Behtouei
Fernando Nunes de Oliveira,
PMP, PMI-SP
Henry Lapid Nuqui, PEE,
PMP
Kevin T. O'Brien, PEng, PMP
Peter O'Driscoll, PMP
Dayo Odunlami, MBA, PMP
Siobhan-Louise O'Keefe
Bayonle Oladoja, mnse, PMP
Neil Olshansky
Johnson O. Omosule, Bsc
Thomas Q. O'Rourke, PMP,
PMI-RMP
Venkateswar P. Oruganti,
PMP, FIETE
Mahmoud Assaad Othmane,
PMP, CIPM
Maksym Ovsianikov, PMP
Hariyo D. Pangarso, MT,
PMP
James W. Parcels
Sandro Pasini, MBA, PMP
Yadaiah Pathkula
Marcello Patrese, PMP, PMC
Dražen Penzar, PMP
Richard J Perrin, PMP, MBB
D. John Peter, PMP
Lachlan Peter, CPEng, PMP
Massimo Pica, Brig.
Gen.(ret.)-Italian Army, Dr
(Eng)
Joseph Pignato
Raj Pillai, PMP, MIFireE
Teresita L. Pineda, PMP,
LEED AP
Crispin (“Kik”) Piney, BSc,
PgMP
Jose Angelo Pinto, PMP,
OPM3 CC
Alan L. Plastow, PMP, MAT
Fredric L. Plotnick, PhD, PE
Shaligram Pokharel, PhD,
REng
George E. Porter, MBA, PMP
Marcus Possi, MBA-FGV,
SpS
Edwin A. Provencal, MBA,
PMP
Naseer Pervaz Qureshi
Norman Radatz, PMP
João Ramalho, PMP
S. Ramani, PgMP, PMP
Phalguna K Ramaraju, PMP,
PMI-ACP
Rajkumar Ramaswamy, P
Eng, PMP
M.K.Ramesh, BE, PMP
Gurdev Randhawa
Raghunathan Rangapathy,
PMP
Madhavan S Rao , PMP
Raju N Rao , PMP, Cert
OPM3 Professional
Michael Reed, PMP
Vicky Restrepo, PMP
Gustavo De Abreu Ribas,
PMP
Andriele Ribeiro, MSc, PMP
Juan Carlos Ribero Gomez,
PMP
Richard A. Rodberg, PMP
Bernard Roduit
David Roe, PMP
Brandon Joseph Rogers, PMP
Yvette Roserie, PMP
Cecile T Ross, PMP
Mohamed Saad
Kumar Sadasivan, PMP
Mihail I.E. Sadeanu, PhD,
PMP
Keiko Sakagami, PMP
Eng. Salem Mahaboob
Saliha Sheriff MBA, PMP
Christian Q. Salvaleon
Angela M. Sammon, PMP
Ranga Sarangan, MBA, PMP
Vikas Sarin, PMP, ME(SS)
Kyoichi Sato, PMP
Sara Sattar, PMP
Anatoliy A. Savin, PMP
Doina T. Scafaru, PMP
Danilo Scalmani, PMP
Gary D. Schmitz, PMP
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Martin R. Schneider
William T. Schulz, PMP
Ulrich Schumann, PMP
Hemant Seigell, MBA, PMP
Yoshiro Sekihara
Dhruba P. Sen, PMP, CSDP
Maharajan Skandarajah,
PMP
Shrenik Shah, PMP
Nitin Shende, PMP, CSM
Kazuo Shimizu, PMP
David Shirley, MBA, PMP
Sandeep Shouche, PgMP,
PMP
Hilary Shreter, MBA, PMP
Sameer Siddhanti, MSc,
PMP
Edson Silva
Evandro Silva
Fay Simcock
Gurpreet Singh, MBA, PMP
Ravi H. Singh, PMP
Nabakishore Singha Y.,
EMBA, PMP
Rajesh Singla, PMP
Darnell Singleton, PMP,
MSPM
Sumit Kumar Sinha, PMP
Malik Skaljic, PMP, MBA
Charles D. Smith, PMP
J. Greg Smith
Kenneth F. Smith, PMP, DPA
Cyndi Snyder, PMP, EVP
Pamela Soderholm, PMP
Emad Eldin Soliman
Wang Songping
Mauro Sotille, PMP
Frank Spiegel, PMP
Babou Srinivasan, PMP
Ravishankar Srinivasan,
PMP
Sriram Srinivasan, PMP, ITIL
Expert
Dennis E. Stevens
Kevin Stokes
Zendre Strother
Murali Sundararaju, PMP
Yasuji Suzuki, PMP
Sudhir Swamy, PMP
Marcus Tabart, PMP
Afif Tabsh, PMP
Shoji Tajima, PMP, ITC
Roberto Taraschi, PMP
Isabella Taschetta, PMP
Sunil Telkar, PMP, MIMA
John G Terdik, PMP, CSM
Carlos Tessore, PhD, PMP
Riad Thalji, PMP
Srinivasan Thiruvengadathan
John B. Thomas, PMP
Sal J. Thompson, MBA, PMP
Ronald Togatorop, PMP
Mark Tolbert, PMP
Ricardo Torres
Luis Eduardo Torres Calzada,
PMP
John T. Tracy, MBA, PMP
Mario H Trentim, PMP,
PMI-RMP
Ankit M. Trivedi, MS, PMP
Mahmoud M. Turkistani, PMP
Bruce E. Turner, PhD, PMP
Junichi Uchiyama, PMP
Hafiz Umar
Krishnakant T Upadhyaya,
PMP
Srikanth U.S., MS, PGCPM
M. Fahad Usmani, PMP,
PMI-RMP
Ali Vahedi Diz, PgMP, PMP
Richard E. Vail, PMP
Jorge Valdés Garciatorres,
PMP, ACB
José Félix Valdez, PMP
Tom Van Medegael, PMP
Mårten van Rheinberg, PMP,
PMI-ACP
Stephan Vandevoorde, Ing.
Ravi Vanukuru, B.E., PMP
Lelio Varella, PMP
Ricardo Viana Vargas, MSc,
PMP
Jouko Vaskimo, PMP, IPMA
Level B
Cynthia A. Vaughn, MBA,
PMP
Isabel Rosario Vega
Palomino, PMP
Vedananda V Venkata, MS,
PMP
Thierry Verlynde, MS, PMP
Basskar Verma
Aloysio Vianna Jr., PMP
Jaime Videla, PMP
Carlos Augusto Freitas, PMP,
CAPM
Tiziano Villa, PMP, CMC
Jorge Archivaldo Villa, CE
Ananth Vishakantiah, PMP
Mangi Vishnoi, PMP,
MIEAust
Poonam Vishnoi, PMGTI
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Yiannis Vithynos PMP,
PMI-ACP
Atin Wadehra, MBA, PMP
Paul Waits Jr., PMP, CPM
Xiaojin Wang, PhD, PMP
Patrick Weaver, PMP, FAICD
Kevin R. Wegryn, PMP, MA
Stacia Weiner, PMP
Roger K. Weld, PE, PMP
Philip Wells PMP, CEH
Sean Whitaker, MBA, PMP
S. White
Rebecca A. Winston, JD
Stephen Wise, PMP
Sheng Jun Tony Wu, PMP
Wenyi Xiao, PMP
Chen YanJi, PMP
Clement C.L. Yeung, PMP
Masafumi Yoshizawa, PMP
Yong Yu
Ricardo T. Yugue, MSc, PMP
Azam M. Zaqzouq, MCT,
PMP
Omran Mohamed Zbeida,
PMP,BSP
Bin Zhang
Salim Zid, PMP, LEED AP
BD+C
X2.6 PMI 标准项目集的会员顾问小组（MAG）
以下人员在 PMBOK ® 指南 第 5 版的编写过程中担任 PMI 标准项目集的会员顾问小组成
员：
Monique Aubry, PhD, MPM
Margareth F.S. Carneiro, MSc, PMP
Chris Cartwright, MPM, PMP
Terry Cooke-Davies, PhD
Laurence Goldsmith, PMP
Paul E. Shaltry, PMP
Cyndi Snyder, MBA, PMP, EVP
John Zlockie, MBA, PMP, PMI Standards Manager
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X2.7 协调小组
Karl F. Best, CAPM, CStd
Steve Butler, MBA, PMP
Folake Dosunmu, PgMP, OPM3
Randy Holt, MBS, PMP, Chair
Dorothy L. Kangas, PMP
Joseph W. Kestel, PMP
M. Elaine Lazar, AStd, MA
Timothy MacFadyen
Vanina Mangano
David Christopher Miles CEng, OPM3-CC
Eric S. Norman, PgMP, PMP
Michael Reed, PMP
Chris Richards, PMP
Jen L. Skrabak, MBA, PMP
Carol Steuer, PMP
Bobbye S. Underwood, PMP, PMI-ACP®
Dave Violette, MPM, PMP
Kristin Vitello, CAPM
Quynh Woodward, MBA, PMP
John Zlockie, MBA, PMP
X2.8 工作人员
特别感谢 PMI 的以下工作人员：
Donn Greenburg, Publications Manager
Roberta Storer, Product Editor
Barbara Walsh, Publications Production Supervisor
X2.9 中文翻译审校委员会
PMI 组建的翻译审校委员会对改进译文质量起到了不可或缺的、极其重要的作用。
主任：汪小金 Ph.D PMP；副主任：孙志斌 MSC PMP
成员：陈朋之 MSC PMP；邓伟升 MSC PMP；贺光成 PMP；胡晶晶 MPM PMP；李天
宝 MSEM PMP； 李秀慧 PMP； 王婧 PMP； 王磊 MPM PMP； 杨钦 MBA BB； 周琦 EMBA PMP
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X2.10 以往版本的贡献者
X2.10.1 PMBOK ® 指南 第 4 版
Cynthia Stackpole, MBA, PMP, Project Manager
Karen Rasmussen Noll, Deputy Project Manager
Murray Grooms, BA, PMP (Communications)
Sandra Hyman (Chapter Coordinator)
Joseph W. Kestel, PMP, MSIS (Chapter 3 and 5 Lead)
Tom Malicki (Volunteer Lead, Front & Back Lead)
Clifford W. Sprague, PMP (Volunteer Coordinator)
Geree V. Streun, CSQE, PMP (Chief Architect)
Kristin L. Vitello, Standards Project Specialist
X2.10.2 其他贡献者
Wayne F. Abba
Ahmed Taha Abd El Hameed
Ir Hj Ahmad Khairiri Abdul
Ghani, Int PE, ASEAN Eng
Klaus Abert
Biju B. Abraham, PMP
Ed Adelman, PMP
Yasser Thiab Ali Afaneh
Mohit Agarwal
Upinder Aggarwal, PMP
Eva D. Aimable
Shigeru Akiba, PMP
Phill C. Akinwale, PMP
James E. Aksel, MS, PMP
Neil F. Albert
Mohammad M. Ali
Hussain Ali Al-Ansari, Eur Ing,
C Eng
Mohammed Abdulla
Al-Kuwari, Eur Ing, PMP
Graeme A. Allan, BSc(Hons),
PMP
Marcia de Almeida
Wasel A. Al-Muhammad,
MBA, PMP
Noor Hamad Alnisif, PMP
Fayez Mosaed Al-Talhi, PMP
Alonso Loaiza A., PMP
Barnabas Seth Amarteifio,
PMP
Ketal Amin, BB, PMP
Alok N. Anadkat, BS, PMP
P. Lingesh Ananth, PMP
Abel Andrew Anderson, CBM,
PMP
Chet R. Anderson, PMP
Niels Erik Andersen, MSc CS
Jagathnarayanan P. Angyan,
FIE, CE
Ondiappan Arivazhagan "Ari",
PMP, CSSBB
Muhammad Waqar Asghar,
PMP
Syed S. Asghar, MSA, PMP
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Usman Asif, PMP
Naing Moe Aung, PMP
Shigeo Awamura
Mike Awuah, MBA, PMP
Tanin I. Ayabakan, MD, PMP
Jacklyn Ayoung-Chee, MBA,
PMP
Mahadhir Aziz, PMP
Karthegesan B., MBA, PMP
Rozinah Bachik, MSc (PM),
PMP
Ernest Baker, PMP
Ramanan Balakrishna, PMP
Sunil Bansal, PMP
Ricardo do Rêgo Barros,
PMP
Patricia J. Bartl, PMP
Nazir M. Bashir, PMP
Herminia Bastos, PMP, CMC
Mohammed Safi Batley, MIM
Fred Beckmann, PMP
Debra C. Bedford
Julia M. Bednar, PMP
Eric Berry, PMP
Stephen Berté, PhD, PMP
Mamoun A. Besaiso, CE
Dale L. Beyer, MBA, PMP
Christie Biehl, EdD, PMP
Shantanu Bhamare, PMP
Alok Bhaskar, MBA, PMP
Kurmarao V. Bhavanasi,
PMP
Artur Bialy, PMP
Craig Nicholas Blackford
Rhonda R. Blevins, PMP
Edward Bogak, MBA
Dennis L. Bolles, PMP, LLC
Stephen F. Bonk, PMP, PE
Adolfo Borja, MBS. PMP
Al Bornmann, PE, PMP
Lyn Bos, MHA, MBA
Jean-Luc Boulanger, PMP
Lynda Bourne, DPM, PMP
Didier Brackx, EMS Prof,
PMP,
Robin G. Bradshaw, PMP
Carlos Eduardo M. F. Braga,
PMP
Wayne R. Brantley, MS Ed,
PMP
Ralf Braune, PMP
Michael C. Broadway, PMP
Alex S. Brown, PMP IPMA-C
Ian A. Brown, MBA, PMP
Jerry L. Brown, PMP
Joan Browne
Jeannine Allison Bryan
Pat Buckna, PMP
Camper Bull, PMP
Mitchell S. Burke, MS, MBA
Janet P. Burns, PMP
Kenny E. Burrow, PhD, PMP
Bernardo O. Bustamante, PE,
PMP
John Buxton, PE, PMP
Andrea Caccamese, PMP,
PRINCE2 Practitioner
Roberto Alejandro Cadena
Charles Cain, PMP
Teresa W. Calhoon, PMP
Sergio A. Calvo, PMP
Luis Eduardo Torres Calzada,
MPM, PMP
Franco Caron, PhD
Alejandro M. Polanco
Carrasco
Chris Cartwright, MPM, PMP
Brian L. Cassita
Roberto Castro
William A Cather, PhD, PMP
Roberto Celkevicius, PMP,
ITIL
Bruce C. Chadbourne, PMP,
PgMP
K. K. Chakraborty, PMP, BE
Krishna Datta Nallani
Chakravartula, MBA, PMP
Ka-Keung Chan, PMP, MBA
Paul E. Chaney, PMP
Supriyo Chatterji, MCA, PMP
Tony Tze Wai Chau, PMP,
MAPM
Noman Zafar Chaudry, PE,
PMP
Ashish Chawla, MS
Zhen Cheng
David Kwok Keung Chenung
Ramesh Chepur, CSQA,
PMP
David K. Cheung, MSc, MBA
Tomio Chiba, PMP
Ananaba Marcellinus
Chikwendu, MBA, PMP
Hsing-Tung Chou, PhD
Lung-Hung Roger Chou,
PMP, MCT
David Christensen
Manuel Cisneros, MBA, PMP
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Douglas Clark
Darrell S. Cleavenger, PMP
Alexandre Coelho, PMP
Richard J. Coffelt, PMP
Brenda Connor, PMP
Terry Cooke-Davies, PhD,
FCMI
Edmund H. Conrow, PhD,
PMP
Betty Corbin, PMP
John E. Cormier, PMP
Mauricio E. Cornejo, PMP
Anthony R. Corridore, PMP
William T. Craddock
Larry E. Criger, PE, PMP
Darren D. Criglar, MLA, MA
Jacqueline M. Cruit, PMP
Mary Colleen Cullinan, PMP
Michael J. Cunningham,
PMP
Craig Curran-Morton, MA,
PMP
Robert L. Cutler, PMP
Barbara Y. DaCosta, MPA,
PMP
Venkatesh Dakshinamurthy
Claudio D'Arcangelo, PMP
Claudio Da Rold, PMP
Anirban Das, PMP
Venkateswarlu B. Dasigi,
PhD,PMP
Patricia A. David-Gentsch
Allan Edward Dean, MBA,
PMP
Jim Delrie, PE, PMP
Madhavi Desai, MS, PMP
Rahul P. Deshpande
Anita Dhir, PMP
Laurie Diethelm, CAPM
David Dominguez
Nick Doralp, PMP, ECM
George R. Dorer, MBA, PMP,
Bernadine Douglas
Nicolas Douliez
Nigel O. D'Souza, PMP, ITIL
John A. Dullnig, PMP
Francine J. Duncan, MIEEE,
PMP
Azra Duric, PMP
Teresa Duvall, PMP, CDR
Phillip Dyer, PMP
G. Ebynayagam
Susan Holly Edelman, PMP
Judith A. Edwards, PhD, PMP
Paul J. Egan
Tarek El-Misalami, PhD,PMP
Waleed M. ElToulkhy, PMP
Ramon Espinoza, PMP
Brian M. Evans, PMP
Peter Ewart-Brookes, PMP
Steven L. Fahrenkrog, PMP
Bruce E. Falk, PMP
John L. Fallon, PMP
Giovanni Fanduiz, MSc, PMP
Sabeeh U. Faruqui, BE Elect,
PMP
Kathleen M. Federici, MEd,
CAPM
AnnaMaria Felici, PMP, CMC
Luis Cláudio Tavares
Fernandes, PMP
Marcelo B. Ferreira
Ann Marie Ficarra, PMP
Michael H. Fisher, MSPM,
PMP
Matthew J. Fiske, PE, PMP
Cheryl Fitzgarrald, PMP
Edgardo J. Fitzpatrick, PMP
Martin Flank, MBA, PMP
Joel E. Fleiss, PMP
Quentin W. Fleming
Gloria Elena Folle Estrada
Charles T. Follin, PMP
Dean J. Fragos
Amanda Freitick
Scott D. Freauf, PMP
Mark R. Friedman, CISA,
PMP
Scott J. Friedman, PMP
Andrew H. Furber, PMP,
PRINCE2
W. Anders Fusia, PMP
Ravindra Gajendragadkar,
PMP
Sharyn H. Gallagher, EdD,
PMP
Xue Gang (Gabriel), PMP,
QSLA
George F. Garas, MBA
Jose Eduardo Motta Garcia,
MBA, PMP
Anand Swaroop Garg
Stanisław Gasik
Jay D. Gassaway
David P. Gent, CEng, PMP
Mitchlyn Gentry, MISM
Joseph Sanju George
Subir Ghosh, PMP
Carl M. Gilbert, PMP,
OPM3A/C
Peter James Gilliland, PMP
Theofanis Giotis, MSc, PMP
Licensed To: Wei Zhang PMI MemberID: 2611111
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Fernando Hurtado Giraldo
Jonathan Glaser, PhD, PMP
Sulema de Oliveira Barcelos
Gobato, MSc, PMP
Joelle A. Godfrey, PMP
Vivek Goel, PMP
Marshall Goldman, PMP
Roger K. Goodman, PMP
Jean Gouix, Eng, PMP
Priyesh Gopalakrishnan
Derek R. Grant, BSc, PMP
Thomas J. Gray, PE, PMP
Paul A. Green, BSc (Hons)
Donn Greenberg
Roy Greenia
Stephen Grey, PhD
Mireya Grieco, PMP
Liz Grinzo, PMP
Torben Grut, PMP
Jeff Jianfei Gu, MBA, PMP
Ruth Anne Guerrero, MBA,
PMP
Pier Luigi Guida, Ing, PMP
Joy Gumz, CPA,PMP
Marie Gunnerson
Swati Gupta, PMP
Raj Guttha
Anne N. Gwankobe, PMP,
CSSGB
Mustafa Hafizoglu, PMP
Edward Hall, PMP, CQM
Matthew W. Handi, PMP
John Haneiko, PMP
Sharad S. Harale, PMP, MIM
Kurt J. Harris, PMP
Donna M. Harrison, PMP
Akkiraju V. Harshavardhan,
PMP
Dr. Sheriff Hashem, PhD,
PMP
Mohamed Hassan, PMP,
CSWP
Lawrence Hattenburg, PMP
Larry J. Hawkins, DSc, PMP
Ernesto Yo Hayashi, MEng
Jim Hayden, PMP
Gary R. Heerkens, PMP, PE
Mohamed S. Hefny, MSc,
PMP
Krzysztof Hejduk, PhD, PMP
Kel Henderson
Robert Hierholtz
Gary Higgs
Hideyuki Hikida, PMP
Merleen Cowie Hilley
Bob Hillier, PMP
David A. Hillson, PhD, PMP
Lecia L. Hogan, MPM
Mark Holdrege
Carol Holliday, MA, PMP
Felicia Hong, PMP, MBA
George H. Hopman, PhD ,
PE
Tim Hornett, PMP
Gheorghe Hriscu, PMP, OCP
Chih-Yang Hsia, PMP, MBA
Jeff M Hughes, BA (Hons),
PMP
David T. Hulett, PhD
Theresa L. Hunt, CSQE,
CSTE
Marta Hurst, CLSSBB
Jean-Pierre Husereau, PMP,
OPM3-CC
Huma Hydari, MBA, PMP
Zulfiqar Hussain, PE, PMP
Midori Ito
Suhail Iqbal, PE, PMP
George Jackelen
David S. Jacob, MS, PE
Tony Jacob, PMP
Dhanojkumar D. Jadhav
Ashok Jain, PAHM, PMP
T.D. Jainendrakumar, PMP
Nilesh D. Jaltare, PMP
Ganesh Jambunathan, PMP
Raj Kumar Jhajharia, PMP
Marco Antonio Jimenez, PMP,
MBA
Merna M. Johnson, PMP
Tony Johnson, PMP, PgMP
Elden F. Jones II, PMP,
MSPM
Marylinda Jones, PMP, Six
Sigma Greenbelt
Michele J. Jones, PMP
Nancy A. Joseph, PMP
George Jucan, PMP
Marijana Jurgec
Lenin Babu Kamma, PMP
Nils Kandelin, PhD, PMP
Edwin J. Kapinus, PMP, PE
Sanjay Kapoor
Carl Karshagen, PMP
Puja Kasariya, PMP
Kenneth P. Katz, PMP
Ramakrishna Kavirayani,
PMP
Kenichi Kawamata, PMP
Genny Kelly
Lance Kelson, CISSP, PMP
Tom Kendrick, PMP
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Roger Kent, PMP
Joseph W. Kestel, MSIS,
PMP
Rameshchandra B.
Ketharaju
Thomas C. Keuten, PMP,
OPM3-CC
Hamed Keyvanfar
Tausif Khawaja
Jim Kinard, PMP
Konstantinos Kirytopoulos,
PhD, PMP
Joan Knutson, PMP
Kimberly A. Kook, PMP, ITIL
Foundations
Roman S. Kosarzycki, PMP
Chetana S. Koulagi, PMP,
CSQA
Mark Krahn, PhD, PMP
Edie E. Kubomoto, PMP,
CQM
Takahiko Kuki, PMP, JPE
Milan Kumar, MCM, ITIL
Sasi Kumar, PMP
Karthikeyan Kumaraguru,
MS, PMP
Vijaya Kurada, MBA, PMP
Thomas M. Kurihara
Lisa M. LaCourse, PMP
Jerry D. Lainhart, PMP
S Lakshminarasimhan,
MBA(Fin), PMP
Tim K.Y. Lam, PMP, MBA
Philippe Landucci, PMP
David J. Lanners, MBA, PMP
David K. Larson
Mary-Elizabeth Larson, PMP,
CBAP
Richard G. Larson, PMP, CBAP
Marta M. Laszcz, PMP
Charlene Lattier, PMP
Jim Lee Sr., PMP
Patty Leung
Juanita Jane Lightfoot
Donald Likens
Diana Lilla, MA, PMP
Michelle Z. Lim-Watson
Robin Lindenmeier, PMP
Michael Linegar, PMP, MBA
Kristin Linoski, PMP
John D. Lissaman, BEng, PMP
Arden Lockwood, MBA, PMP
Mary K. Lofsness
Anand Lokhande, PMP
Alberto Lopez, PMP
Enrique López-Mingueza,
PMP
Margaret L. Love, PMP
Adrian Lovel-Hall
Angela Cheng-Jui Lu, PhD,
PMP
Chuanqing James Lu, PMP
Yves M. Lucas, PMP
Christina Luik
Raymond Maczka
Shankar Mahadevan, PMP,
CWA
Robin Maher
Catryana C. Malcolm, PMP
Konstantinos Maliakas, PMP
Rich Maltzman, PMP
Vasantha R. Manda, MS, PMP
Rick Mandarino, PMP, MBA
Srinivas Mandgi, PMP, SAP
HR
Carmelene Mangahis
Ammar W. Mango, PgMP,
PMP
Brian J. Mangravite
Joachim Manz, PhD, PMP
Lou Marks, PMP
Mark Marlin, PMP, PE
Robert A. Marshall, PhD,
PMP
Cristinel Damian Martalogu
John A. Marzullo, PMP
Rebecca P. Masucci
Jamie Mata
Mohit Raj Mathur, PMP
Nael Mattar
Rahma Mbarki Eng, MSc,
MBA
Laura McDonough, PMP
Colleen A. McGraw, PMP
David McKenna, MSc, PMP
Yan Bello Méndez, PMP
Louis J. Mercken, PMI Fellow,
PMP
Su Mei-Shih, PMP
Kenneth Merten
Predrag Fred Mikanovic,
MBA, PMP
Berne C. Miller, PMP, CPL
Walter Warren Miller III, PhD,
PMP
Sumith Alvet Miranda, PMP
Purvi Sheth Mishra
Gregg Mohrmann
Mark A. Monteleone, PMP,
CBAP
Gary Monti, PMP
Carlos Morais, PMP
John Morck
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Alberto Moreno, PMP
Paola Morgese, PE, PMP
Kaoru Mori, PMP
Rogan Morrison, PMP
Saradhi Motamarri, MTech,
PMP
Bhagchand S. Motwani
Stephen E. Mueller, PMP,
EVP
Hazim Muhssin, PMP
Rita Mulcahy, PMP
Philips Tharakan Mulackal,
PMP, CCE
Gerald Mulenburg, DBA,
PMP
John L. Murphy, PE, PMP
Pradeep Murti
Carlo Muzzarelli
Takamichi Nagano
Prakash Nagaraju, PMP
John T. Napier
Kalyanraman Narayanswamy,
PMP
Faig Nasibov, PMP
Muhammad Nasir
John T. Nelson, BSc
Mohammed Taher Netarwala,
BE Mech, PMP
Edgard Pedreira de
Cerqueira Neto, PhD, PMP
Michael Newell, PMP
Thuthuy C. Nguyen, PMP
Praveen K. Nidumolu, PMP
Jeffrey S. Nielsen, PMP
James S. Niziurski, PMP
Michael C. Nollet, MBA, PMP
Peter Ntiforo, PMP, BSc
(Hons)
Jeff Nuding, PMP
Michael O'Brochta, MPM,
PMP
Deborah O'Bray, CIM (Hons)
Edward A. O'Connor, PMP
Charis Ogbonna
Kazuhiko Okubo, PE, PMP
James Ostad, PMP
Dmitry Ostroushko, PhD
Beth Ouellette, MBA, PMP
Priya Padmanabhan, PMP
Nariman Panahian, PhD,
PMP
Mohan Pandey, MPharm,
PGDM(IIMA)
Tara Pangakis, PMP
Leah Paras, PMP
Balaji Parasuraman
Kent D. Paris, PMP
Hyung Ki Park, PMP
William J. Parkes, PMP
Frank R. Parth, MBA, PMP
Jerry L. Partridge, PMP
George Pasieka, aCPP, PMP
Marcello Patrese, PMP, MPM
Mridul Paul, PMP, MBA
Peter B. Paulauskas, PMP
Seenivasan Pavanasam, B
Tech, PMP
Almir dos Santos Pereira,
PMP
Nancy Perosio, PMP
Robert E. Perrine, PMP
Sitarama Chakravarthy
Peruvel, PMP
Bruce T. Petro, PMP
Daniel Picard, PMP
Crispin ("Kik") Piney, BSc,
PMP
George Pitagorsky, PMP
Rama P. Pokala, PMP
Morris A. Pondfield, MBA,
MS
Roberto Henrique Nogueira
Pons
Charles M. Poplos, EdD,
PMP
Steven S. Popovich
Steven R. Potter, PMP
Janice Preston, PMP
Carl L. Pritchard, PMP, EVP
Carl W. Pro, PMP
Nathan Pryce, EMTM, PMP
Javier Pumar, PMP
Jan F.M. Raes, PhD, PMP
Regina Rahmilov
V. Raja, PMP
Aditya Rajguru, PMP
S. Ramani, PgMP, PMP
Ananthakrishnan
Ramaswami, PMP
Claudia Elisa Ramírez, PMP
Dave Randell, PMP
Gurdev S. Randhawa, PMP
Shrish Rangaramanujam,
PMP
Banshidhar Rayaguru, PMP,
M Tech
Krupakara Reddy, PMP,
PRINCE2 Practitioner
Caroline Robison, PMP
Ana I. Rodríguez García,
PMP
Asbjørn Rolstadås, PhD, Ing
Rafael Fernando Ronces
Rosas, PMP
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Kenneth H. Rose, PMP
Prakash Roshan, PMP
David W. Ross, PMP, PgMP
Neal L. Rowland, PMP
Jaideep Roy
Laurie M. Rudnitsky, PMP
Lee Ryan
Nani Sadowski-Alvarez, PMP
Osamu Sakamoto, PMP
Brian Salk, MA Ed, PMP
Gladstone Leslie Samuel
Paul Sanghera, PhD, PMP
Satheesh Santhangopalan,
PMP
Otavio Ritter Santos, PMP
Rick B. Santos, MBA, PMP
Vikas Sarin, ME(SS),MCA
Ramanathan Sathianaraynan,
PMP, CSQA
Kyoichi Sato, PMP
Curt Schlonies, PMP
Eugene Schreiner
John Schuyler, PE, PMP
Salvatore J. Sciascia, PMP
Anna Self
Benjamin R. Sellers, PMP,
CPCM
Kathakali Seth
Mark B. Shadowens, PMP
Paul E. Shaltry, PMP
Archana Sharma, MS, PMP
Dhilan N. Shah, CPA, PMP
Manar Shami, PhD, PMP
Shervin Shariatpanahi
Mojtabanejad
Pawan Sharma
Rachna Sharma
John Sheers, PMP
Jinmei Shen, PMP
Nitin Shende
Eng. S.M. Saliha Sheriff,
MBA, PMP
Kazuo Shimizu, PMP
Toshihiro Shoji, PMP
Hilary Shreter, MBA, PMP
Evandro L.P. Silva
João Carlos A. Silva Neto,
Msc, PMP
Michael D. Simants
Michael Simmering, PE,
OPM3-CC
Nicklaus B. Sims, PMP
Manas Singh
Siddharth Singh
John Singley, PhD, PMP
Marzena Zych-
Skrzypkowska
Kathy J. Slater, PMP
Martin J. Smit, PMP
Carolyn E. Smith, PMP
Bruce F. Snow
Juliette A. Soczka
Jorge Garcia Solano, PMP
John P. Soltesz, PE, PMP
Nguyen Hoanh Son
Brijesh Sonawane, PMP
Mauro Sotille, PMP
Patricia Spadea, PMP
Bernd Spiehl
Carolina Gabriela Spindola,
SSBB, PMP
Clifford W. Sprague, PMP
Rob Spurgeon
Varadarajan Sriram
Pranay Srivastava, PMP,
CISA
Jolene R. Staruch, PMP
Joyce Statz, PhD, PMP
Doug Stephon
Samuel N. Stevens III, PhD
Delores Stimpson, PMP
Roberta Storer
Dr Kenneth D Strang, PhD,
PMP
Geree V. Streun, CSQE,
PMP
Michael E. (Mike) Strom, PMP
Juergen Sturany, PMP
Chinta V.N. Subrahmanyam,
PMP
Brian T. Sullivan, PMP
Raghavan Sundararajan,
PMP
Yasuji Suzuki, PMP
Rashid M. Syed, MBA, PMP
Michal Szymaczek, PMP
Amin Tabatabayi, BEng,
MBA
Shoji Tajima, PMP
Masanori Takahashi, PMP,
MA
Paraminder Talwar, PMP
Randy Tangco, PMP, CSM
Nilesh Adrian Pieris
Tavarayan, AMBCS,
MACS (Prov)
John Terdik, PMP, DCB
Gangesh Thakur, CPIM,
CSCP
Jaimini Thakore
Pham Minh Thang
Claire-Jodane Thermidor
William M. Thom, PMP
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Darin Thomas, PMP
William J. Thompson, PE,
PMP
Rocky Thurston, PMP
Linus G. Tibayan, FLMI, PMP
Surendra Tipparaju, ME
Lulu V. Tobin, PMP
Victoria Todas-Lozada, PMP
Mark Tolbert
Nagla Toma, MA
Carolyn A. Toomer, PMP
Terry D. Tosh, PMP
Lee Towe, PMP, MBA
Biagio Tramontana, Ing, PMP
R. Trant, BA, C Mar Eng
Ricardo Triana, PMP
Daniel J. Troxell, MBA, PMP
Shi-Ja Tseng
William Stephen Turner
Vidyasagar Uddagiri, PMP
Nnanna Charles Ukaegbu,
PE, PMP
Krishnakant T. Upadhyaya,
PMP
Eric Uyttewaal, MS Business,
PMP
Ali Vahedi Diz, MSc, PMP
Jorge Valdés Garciatorres,
PMP, ITIL
Dennis K. Van Gemert, MS,
PMP
Paula Ximena Varas, PMP
Ricardo Viana Vargas, MSc,
PMP
Jouko Vaskimo, PMP
Thierry Verlynde, PMP
Malay Verma, PMP, PGCBM
Vijay K. Verma, PMP, MBA
Aloysio Vianna Jr.
David Violette, MPM, PMP
Pepijn Visser
Cornelis (Kees) Vonk
Paul E. Waits, Jr., PMP, CPM
Mike Wakshull, PMP, MSc
Ronald P. C. Waller, PMI
Fellow, PMP
Barbara Walsh, CAPM
Thomas M. Walsh, PMP
Steve J. Walter, PhD, CSEP,
PMP
Xiaojin Wang, PhD, PMP
Lou Ware, PMP
William W. Wassel, PE, PMP
Ian J. Watson, PMP
Michael D. Watson, PMP
Patrick Weaver, PMP, FAICD
John A. Weber, PMP
Kevin R. Wegryn, PMP, CPM
Linda Westfall, CSQE, PE
John White
Mark Wilfer, PMP
Donald Wilkinson, PMP
Nancy Wilkinson, MBA, PMP
Dale K. Williams, PMP, CSM
Terry Williams, PhD, PMP
John Wilson, PhD, PMP
Rebecca A. Winston, JD
Michael Witzorky, PMP
Audrey R. Wojcik
Nan Wolfslayer, AStd
Rick Woods, SSBB, PMP
Mark A. Wright, PMP
Vicki Wrona, PMP
Andrew Lam Tug Wye, PMP,
CITPM (Associate)
Kazuo Yamamoto, PMP
Shahrzad Yazdani, PMP,
LSS GB
Clement C.L. Yeung, PMP
Masakazu Yonezaki
Tan EE Yuen Yvonne
Azam M. Zaqzouq, MCT,
PMP
Omran M. Zbeida
Xuyan Zhang
Rob Zilay, MBA, PMP
K. Kimi Hirotsu Ziemski, PMP
Paul W. Zilmer, PMP
William A. Zimmer, PMP
Heinz Zimmermann, MSc,
PMP
John Zlockie, MBA, PMP
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X2.11 PMBOK ® 指南 第 3 版
Dennis Bolles, PMP, Project Manager
Darrel G. Hubbard, PE, Deputy Project Manager
J. David Blaine, PMP (Quality Control Coordinator)
Theodore R. Boccuzzi, PMP (Document Research Team Leader)
Elden Jones, PMP (Configuration Management Coordinator)
Dorothy Kangas, PMP (Product Overview Team Leader)
Carol Steuer, PMP (Framework Team Leader)
Geree Streun, PMP (Process Groups Team Leader)
Lee Towe, PMP (Special Appointment)
X2.11.1 其他贡献者
Abdallah Abi-Aad, PMP,
PEng
Muhamed Abdomerovic,
PMP
Adrian Abramovici, PMP
Fred Abrams, PMP, CPL
Yassir Afaneh
Hussain Ali Al-Ansari, Eur Ing,
CEng
Mohammed Abdulla
Al-Kuwari, Eur Ing, CEng
Jamie K. Allen, PMP
Mark Allyn, PMP
Sumner Alpert, PMP, CMC
Frank Anbari
Scott C. Anderson, PMP
Lionel Andrew, MBA, ISP
Russell Archibald, PMP
Prabu V. Ayyagari, PhD,
PMP
William W. Bahnmaier, PMP
Alfred Baker
Ernest Baker, PMP
Pamela M. Baker, PMP
W. Clifton Baldwin, PMP
B. D. Barnes
Kevin E. Bast, PMP
Jefferson Bastreghi
Mohammed Safi Batley, MIM
Julia M. Bednar, PMP
James S. Bennett, PMP
Cynthia A. Berg, PMP
Sally Bernstein, PMP
Mamoun A. Besaiso, CE
Ionut C. Bibac
Howland Blackiston
J. David Blaine, PMP, CSQE
Ray Blake, PMP
Nigel Blampied, PE, PMP
Dennis Bolles, PMP
Stephen Bonk
Barbara Borgmann, PMP
Charles W. Bosler, Jr.
Gregory M. Bowen, CSDP
Rollin O. Bowen, Jr.
Carolyn Boyles, MBA, PMP
David Bradford, PMP
James (Jim) P. Branden,
MBA, PMP
Wayne R. Brantley, PMP, MS
Ed
Gary D. Brawley, PEng.,
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PMP
Alex S. Brown, PMP
Timothy S. Brown
Stephen C. Burgan, PMP
Anne Cagle, PMP
Dean J. Calabrese, PMP
Neil R. Caldwell
Giuseppe A. Caruso, PMP
Edgard P. Cerqueira Neto,
PhD, PMP
Bruce Chadbourne
Bill Chadick, PMP
Clare Chan
Porfirio Chen Chang, MBA,
PMP
Ho Lee Cheong, PhD,
MIMechE
Gene Chiappetta, PMP
Tomio Chiba, PMP
Mark T. Chism, PMP
Aaron Coffman, PMP, CQM
Kim D. Colenso, PMP, CSQE
Edmund H. Conrow, PhD,
PMP
Helen S. Cooke, PMP
Michael Corish
John E. Cormier, PMP
John Cornman, PMP, MBA
Sergio R. Coronado
Andy Crowe, PMP
Robert L. Cutler, PMP
Darren Dalcher, PhD, MAPM
Mario Damiani, PMP
Shari M. Daniel, PMP
Arindam Das
Pranab Das, PMP
Aloysio da Silva
Allan E. Dean
Robert de Jong, PMP
Juan De La Cruz
M. Pilar De La Cruz
Alfredo del Cano, PE, PhD
Connie Delisle
Andrea Giulio Demaria, PMP
John M. Dery, PMP
Barbara De Vries, PMP
Ravi Kumar Dikshit, PMP
Jerry Dimos, PMP
James A. Doanes
Capt. Nick Doralp, PMP
John Downing
Magnus Karl Drengwitz, PMP
Daniel Dudek
Peter Duignan, PMP
Lloyd R. Duke, Jr., PMP
Suhas Dutta, PMP
Judith Edwards, PhD, PMP
Bradford R. Eichhorn, PMP
Gary S. Elliott, MS, MD
Robert L. Emerson, PMP
Alison Evanish
Gregory William Fabian,
PMP
Steven L. Fahrenkrog, PMP
Morten Fangel, PhD
Keith Farndale, PEng, PMP
Martin Christopher Fears,
PMP
Eve Featherman
AnnaMaria Felici
Flynn M. Fernandes,
MSPM,PMP
John C. “Buck” Field, MBA,
PMP
Linda Fitzgerald
Quentin W. Fleming
David Foley, MBA
Kirby Fortenberry, PMP
Gary W. Fortune, PMP
John M. Foster, PMP, MBA
Scott D. Freauf, PMP
Denis Freeland
Ichiro Fujita, PMP
John S. Galliano
Donald G. Gardner, PMP
Stanisław Gasik
Jackelen George
Jose A. George, B Tech,
PGDM
Dan Georgopulos
Paul H. Gil, MCP, PMP
Greg Githens, PMP
Earl Glenwright, PE, VEA
Leo A.Giulianetti, PMP
Christopher A. Goetz, PMP
Donna Golden
Dan Goldfischer
Neil P. Goldman, PMP
Margarida Goncalves, PhD
John C. Goodpasture, PMP
Dana J. Goulston, PMP
Neal S. Gray, PMP
Steve Grey, PhD, PMP
Robert J. Gries, PE, PMP
Mike Griffiths, PMP
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Patrick D. Guest, PMP
Jinendra Gunathilaka, PE
Navneet Gupta, PMP
David R. Haas, PMP, FLMI
Aaron S. Hall, PMP
Robert W. Harding, RA
Delbert K. Hardy, PMP
Patti Harter
J. Ray Harwood, PMP
Ali Hassan, PMP
Ralph Hernandez
Rick Hiett
Pat Hillcoat, PMP
Bob Hillier, PMP
David Hillson, PhD, PMP
Guy N. Hindley, MAPM, MILT
Danny N. Hinton, PMP
Bobby Tsan Fai Ho, PMP,
CISM
J. Brian Hobbs, PhD, PMP
Piet Holbrouck, MSc
Carol Holliday, PMP
Gopi V. Hombal
Martin Hopkinson, BSc,
APMP
Keith D. Hornbacher, MBA
Darrel G. Hubbard, PE
Kenneth Alan Hudacsko,
PMP
David T. Hulett, PhD, PMP
Clinton in’t Veld
Adesh Jain, PMP, MPD
Don R. James, PMP
Grant Jefferson
Noel C. Jensen, PMP
Wei Jing
Bruce Johnson, PMP
Elden Jones, MSPM, PMP
Granville H. Jones, Sr., MBA,
PMP
Kevin B. Jones, BMath, PMP
Howard J. Kalinsky, PMP,
MPM
Constance Katsanis
Roger Kent
Tom Kerr, PMP
Ajmal Afzal Khan
Asadullah Khan, PMP
Lucy Kim, PE,PMP
Mihail Kitanovski
Jennifer Eileen Kraft
Takahiko Kuki, PE, PMP
Polisetty V.S. Kumar, M Tech,
PMP
Avis Kunz
Thomas Kurihara
Antonio Carlos Laranjo da
Silva
John S. Layman, PMP
Lawrence (Larry) P. Leach,
PMP
Craig Letavec
Ben Linders
Erik D. Lindquist, PE, PMP
Mary K. Lofsness
Elizabeth Ann Long, PMP
Raul S. Lopez, PE, PMP
Enrique Lopez-Mingueza,
PMP
Pier Paolo Lo Valvo, PMP
Karen Griffin MacNeil, PMP
Sajith K. Madapatu, PMP
Vijaya Kumar Mani, PMP
Mark Marlin, PMP
Enrique Martinez
Victor J. Matheron, PMP
Stephen S. Mattingly
Christopher J. Maughan,
CEng, PMP
Giuseppe Mauri
Yves Mboda, PMP
David L. McPeters, PMP
Ed Mechler, PMP
Godfrey I. Meertens, PMP
Richard Meertens, MBA,
PMP
Yan Bello Mendez, PMP
Gordon R. Miller, PMP, CCP
Liu Min
Santosh Kumar Mishra, PMP,
CSQA
Andrew H. Moore, MBA,
PMP
Colin Morris, PE, PMP
Saradhi Motamarri, M Tech,
PMP
Mhlabaniseni Moses
Mitmunye
Rita Mulcahy, PMP
Charles L. Munch, PMP
K.S. Keshava Murthy
Jo Musto, PMP
AnathaKrishnan S. Nallepally,
PMP
NB Narayanan
Vijayalakshimi Neela, MCA,
PMP
Beatrice Nelson, PMP
Brian D. Nelson, PMP
Jeffrey S. Nielsen, PMP
Isabella Nizza, PMP
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Jim O’Brien, PMP
Kazuhiko Okubo, PE, PMP
David M. Olson, MBA (ITM)
Peter Ostrom, PhD, PMP
Jeffery L. Ottesen, PE
Michael T. Ozeranic
Laura Dorival Paglione
Ravindranath Palahalli
Glen R. Palmer
Jon Palmquist
Nick Palumbo, PMP
David Parker
Jerry L. Partridge, PMP
George Pasieka, PMP
Eric Patel
Anil Peer, PEng, PMP
Francisco Perez-Polo
Paul W. Phister, Jr., PhD, PE
Crispin (Kik) Piney, BSc,
PMP
Natasha Pollard
Sreenivasa Rao Potti, MCA,
PMP
Manohar Powar, PMP
Ravindranath P S
Patrick J. Quairoli
Ge Qun
Vara Prasad Raju Kunada
Gurdev Randhawa
Prem Ranganath, PMP
Raju Rao, PMP
Ulka Rathi
Carol Rauh, PhD, PMP
Tony Raymond
Vijay Sai Reddy, PMP, CSQA
J. Logan C. Rice
Steven Ricks, PMP
Steven F. Ritter, PMP
Thad B. Ring, PMP
Dee Rizor
Susan Rizzi
Michael C. Roach
Alexandre G. Rodrigues, PhD
Cheryl N. Rogers, PMP
Asbjorn Rolstadas, PhD
Hans (Ron) Ronhovde, PMP
Scott A. Rose, PMP
Ed Rosenstein, PMP
David W. Ross, PMP
Samuel S. Roth, PMP
Joseph A. Roushdi
Gurdev Roy, PMP
Paul S. Royer, PMP
James J. Rutushni, PMP
Robbi Ryan
Frank Ryle, PMP
Anjali Sabharwal, PMP
Srinivasa R. Sajja, PMP
Brian Salk, MA Ed, PMP
Nashaat A. Salman, PMP
Kyoichi Sato
Markus Scheibel, PMP,
Dipl-Ing
Suzanne Lee Schmidt, PMP
John Schmitt, PMP
Amy Schneider, PMP
Michael J. Schollmeyer, PMP
Randa Schollmeyer, PMP
Richard E. Schwartz
Andrea R. Scott
Benjamin R. Sellers, PMP,
CPCM
Tufan Sevim, PMP
Sanjay Shah, PMP
Mundaje S. Shetty, PMP
Kazuo Shimizu, PMP
Rali Shital
Ganga Siebertz
Larry Sieck
Melvin Silverman, PhD, PE
Fernando Demattio de O.
Simoes, PMP
Richard L. Sinatra, PhD,PMP
Raghavendra Singh
John E. Singley, PhD, PMP
Edward Smith
Patricia Smith
Cynthia Snyder, MBA,PMP
Antonio Soares
Paul Solomon, PMP
Richard Spector, PMP
Allison St. Jean
Michael Stefanovic, PEng,
PMP
Geree Streun, PMP
Juergen Sturany
Donglin Su
Sambasivam S., PMP, CSQA
George Sukumar, MSChe,
OE
Karen Z. Sullivan, PMP
Karen Tate, MBA,PMP
David E. Taylor, PMP
James E. Teer, Jr.
Sai K. Thallam, MBA, PMP
John A. Thoren, Jr.,
PhD,PMP
Surendra Tipparaju, ME
Massimo Torre, PhD, PMP
Licensed To: Wei Zhang PMI MemberID: 2611111
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Luis Eduardo Torres Calzada,
MBA,PMP
Rogerio Carlos Traballi
Lee Towe, MBA,PMP
Rufis A. Turpin, CQA, CSQE
Marion J. Tyler, PMP
M. Raj Ullagaraj, PhD
Bobbye Underwood, PMP
Eric Uyttewaal, PMP
Dalton L. Valeriano-Alves,
ME
JR Vanden Eynde, PMP
Gary Van Eck
Judy Van Meter
J.R. Vanden Eynde, PMP
Gerrit van Otterdijk, BSc
Thomas G. Van Scoyoc,
PMP
Paula X. Varas, PMP
Ricardo Vargas
Ricardo Viana Vargas, MSc,
PMP
Aloysio Vianna, Jr.
Mark M. Vertin, PE, PMP
Craig Veteto, PMP, CPIM
Roberto Viale, PMP
Eduardo Newton Vieira, PMP
Dave Violette, MPM, PMP
Desmond Joseph Vize, PMP
Cornelius (Kees) Vonk, PMP
J. Wendell Wagner, PMP
Barbara Walsh
Thomas M. Walsh, PMP
William W. Wassel, PE, PMP
Patrick Weaver, PMP, FAICD
Kevin R. Wegryn, PMP, CPM
Timothy E. Welker, PMP
Linda Westfall, PE, CSQE
Gwen Whitman, PMP
Tammo T. Wilkens, PE, PMP
Alan K. Williams, Sr., PMP
Charles M. Williamson, MBA,
PMP
Stephen D. Wise
Allan Wong
Robert Wood
Kristin L. Wright
Thomas Wuttke, PMP, CPM
Uma S. Yalamanchili, PMP
Clement C.L. Yeung, PMP
Angela F. Young, PMP
John Zachar, BSc, APMP
Kathy Zandbergen
Cristine Zerpa
Paul Zilmer
Eire E. Zimmermann, PMP
X2.12 PMBOK ® 指南 2000 版
Cynthia A. Berg, PMP
Judith A. Doll, PMP
Daniel Dudek, PMP
Quentin Fleming
Greg Githens, PMP
Earl Glenwright
David T. Hulett, PhD
Gregory J. Skulmoski
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附录 X2 PMBOK ® 指南 第 5 版的贡献者和审查者
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X2.12.1 其他贡献者
Muhamed Abdomerovic,
PMP, D. Eng.
John R. Adams
Yassir Afaneh
Frank Allen, PMP
Jon D. Allen, PMP
MaryGrace Allenchey, PMP
Robert A. Andrejko, PMP
Ichizo Aoki
Paul C. Aspinwall
Ronald Auffrédou, PMP
Edward Averill, PMP
Frederick L. Ayer, PMP
William W. Bahnmaier, PMP
A. C. “Fred” Baker, PMP
Carole J. Bass, PMP
George Belev
Berndt Bellman
Sally Bernstein, PMP
Nigel Blampied, PE, PMP
John Blatta
Patrick Brown, PMP
Alfredo del Caño
Chris Cartwright, PMP
Bruce C. Chadbourne, PMP
Michael T. Clark, PMP
Raymond C. Clark, PE
Elizabeth Clarke
David Coates, PMP
Kim Colenso, PMP
Edmund H. Conrow, PMP
Kenneth G. Cooper
Sergio Coronado
Arrechedera
John Cornman, PMP
Richard F. Cowan, PMP
Kevin Daly, PMP
Mario Damiani, PMP
Thomas Diethelm, PMP
David M. Drevinsky, PMP
William R. Duncan
Frank D. Einhorn, PMP
Steven L. Fahrenkrog
Edward Fern, PMP
Lisa Fisher
Christian Frankenberg, PMP
Scott D. Freauf, PMP
Jean-Luc Frere, PMP
Ichiro Fujita, PMP
Chikako Futamura, PMP
Serge Garon, PEng, PMP
Brian L. Garrison, PMP
Lewis M. Gedansky
Linda V. Gillman
Eric Glover
Eva T. Goldman
Peter Bryan Goldsbury
Michael Goodman, PMP
Jean Gouix, PMP
Paul Grace
Alexander Grassi Sr., PMP
Roger Graves
Franz X. Hake
Peter Heffron
Chris Herbert, PMP
Dr. David Hillson, PMP,
FAPM
J. Brian Hobbs, PMP
Marion Diane Holbrook
Robin Hornby
David Hotchkiss, PMP
Bill Hubbard
Charles L. Hunt
Thomas P. Hurley, PMP
George Jackelen
Angyan P. Jagathnarayanan
Sandy Jenkins
Elden F. Jones II, PMP, CMII
Sada Joshi, PMP
Lewis Kana, PMP
Subramaniam Kandaswamy,
PhD, PMP
Ronald L. Kempf, PMP
Robert Dohn Kissinger, PhD,
PMP
Kurt V. Kloecker
Toni D. Knott
Jan Kristrom
Blase Kwok, PMP
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附录 X2 PMBOK ® 指南 第 5 版的贡献者和审查者
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Sam Lane
Lawrence P. Leach
Philip A. Lindeman
Gábor Lipi
Lyle W. Lockwood, PMP
J. W. Lowthian, PMP
Arif Mahmood, PMP
James Martin (on behalf of
INCOSE)
Stephen S. Mattingly
Glen Maxfield
Peter McCarthy
Rob McCormack, PMP
John McHugh
Krik D. McManus
Dewey L. Messer
David Michaud
Mary F. Miekoski, PMP
Oscar A. Mignone
Gordon R. Miller, PMP
Roy E. Morgan, PMP
Jim Morris, PMP
Bert Mosterd, PMP
William A. Moylan, PMP
John D. Nelson, PMP
Wolfgang Obermeier
Cathy Oest, PMP
Masato Ohori, PMP
Kazuhiko Okubo, PE, PMP
Edward Oliver
Michelle Triggs Owen
Mark S. Parker
Shirley B. Parker
Matthew H. Parry
Jerry Partridge, PMP
Francisco Perez-Polo, PMP
James M. Phillips, PMP
Crispin (Kik) Piney, PMP
George Pitagorsky, PMP
David L. Prater, PMP
Janice Preston
Bradford S. Price, PMP
Samuel L. Raisch, PMP
Naga Rajan
G. Ramachandran, PMP
Stephen Reed
Bill Righter, PMP
Bernice L. Rocque, PMP
Wolfgang Theodore Roesch
Fernando Romero Peñailillo
Jon Rude
Linda Rust, PMP
Fabian Sagristani, PMP
James N. Salapatas, PMP
Seymour Samuels
Bradford N. Scales
H. Peter Schiller
John R. Schuyler, PMP
Maria Scott, PMP
Shoukat Sheikh, MBA, PMP
Larry Sieck
Kazuo Shimizu, PMP
David Shuster
Melvin Silverman, PhD, PE
Loren J. Simer Jr.
Keith Skilling, PE, PMP
Ed Smith
Kenneth F. Smith, PMP
Barry Smythe, PMP
Paul J. Solomon
Joe Soto Sr., PMP
Christopher Wessley Sours,
PMP
Charlene Spoede, PMP
Joyce Statz, PMP
Emmett Stine, PMP
Alan Stretton
Thangavel Subbu
Jim Szpakowski
Ahmet N. Taspinar, PMP
John A. Thoren Jr., PMP
Iesha D. Turner-Brown
Alan D. Uren, PMP
Juan Luis Valero, PMP
S. Rao Vallabhaneni
William Simon Vaughan
Robinson
Ana Isabel Vazquez Urbina
Ricardo Viana Vargas, PMP
Mike Wakshull
Stephen E. Wall, PMP
William W. Wassel, PMP
R. Max Wideman
Tammo T. Wilkens, PE, PMP
Robert Williford, PMP
Robert Youker
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附录 X2 PMBOK ® 指南 第 5 版的贡献者和审查者
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X2.13 PMBOK ® 指南 1996 版
William R. Duncan
Frederick Ayer
Cynthia Berg
Mark Burgess
Helen Cooke
Judy Doll
Drew Fetters
Brian Fletcher
Earl Glenwright
Eric Jenett
Deborah O’Bray
Diane Quinn
Anthony Rizzotto
Alan Stretton
Douglas E. Tryloff
X2.13.1 其他贡献者
John Adams
Edward L. Averill
C. “Fred” Baker
F. J. “Bud” Baker
Tom Belanger
John A. Bing
Brian Bock
Paul Bosakowski
Keely Brunner
Dorothy J. Burton
Jeannette M. Cabanis
Louis J. Cabano
Kim Colenso
Samuel K. Collier
Karen Condos-Alfonsi
E. J. Coyle
Darlene Crane
David Curling
Russ Darnall
Misty N. Dillard
Maureen Dougherty
John J. Downing
Daniel D. Dudek
Lawrence East
Quentin W. Fleming
Rick Fletcher
Linda V. Gillman
Greg Githens
Douglas Gordon
Leo Giulianeti
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附录 X2 PMBOK ® 指南 第 5 版的贡献者和审查者
© 2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》 （PMBOK ® 指南 ） （第 5 版）  513
Martha D. Hammonds
Abdulrazak Hajibrahim
G. Alan Hellawell
Bobby R. Hensley
Jonathan Hicks
Paul Hinkley
Wayne L. Hinthorn
Mark E. Hodson
David T. Hulett
Edward Ionata
Lew Ireland
Elvin Isgrig
Murray Janzen
Frank Jenes
Sandy Jenkins
Walter Karpowski
William F. Kerrigan
Harold Kerzner
Robert L. Kimmons
Richard King
J. D. “Kaay” Koch
Lauri Koskela
Richard E. Little
Lyle W. Lockwood
Lawrence Mack
Christopher Madigan
Michael L. McCauley
Hugh McLaughlin
Frank McNeely
Pierre Menard
Dewey L. Messer
Rick Michaels
Raymond Miller
Alan Minson
Colin Morris
R. Bruce Morris
Danell Moses
David J. Mueller
Gary Nelson
John M. Nevison
John P. Nolan
Louise C. Novakowski
James O’Brien
JoAnn C. Osmer
Jon V. Palmquist
Mark S. Parker
Shirley B. Parker
Matthew Parry
John G. Phippen
Hans E. Picard
Melissa Pendergast
James S. Pennypacker
Serge Y. Piotte
PMI Houston Chapter
PMI Manitoba Chapter
PMI New Zealand Chapter
Charles J. Pospisil
Janice Y. Preston
Mark T. Price
Christopher Quaife
Peter E. Quinn
Hadley Reynolds
Steven F. Ritter
William S. Ruggles
Ralph B. Sackman
Agnes Salvo
Alice Sapienza
W. Stephen Sawle
Darryl M. Selleck
Melvin Silverman
Roy Smith
Leonard Stolba
Craig T. Stone
Hiroshi Tanaka
Ahmet Taspinar
Robert Templeton
Dick Thiel
Saul Thomashow
J. Tidhar
Janet Toepfer
Michelle Triggs
Vijay K. Verma
Alex Walton
Jack Way
Francis M. Webster Jr.
R. Max Wideman
Rebecca Winston
Hugh M. Woodward
Lisa Woodring
Robert Youker
Shakir H. Zuberi
Dirk Zwart
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附录 X3 人际关系技能
© 2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》 （PMBOK ® 指南 ） （第 5 版）  514
附录 X3 人际关系技能
项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理应在技术、人际关系
和概念技能等方面维持均衡，以便正确分析形势并合理应对。本附录将描述一些重要的人际
关系技能，包括：
? 领导力；
? 团队建设；
? 激励；
? 沟通；
? 影响力；
? 决策；
? 政治和文化意识；
? 谈判；
? 建立信任；
? 冲突管理；
? 教练技术。
虽然项目经理还要用到其他人际关系技能，但合理使用上述技能有助于项目经理高效地
管理项目。
X3.1 领导力
领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。
一般地讲，领导力是指通过他人来完成工作的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效
领导力的关键要素。尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力，但在项目的开始阶段特别
需要，因为这个阶段的工作重点是与项目参与者沟通愿景，并激励和鼓舞他们取得优秀业绩。
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附录 X3 人际关系技能
© 2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》 （PMBOK ® 指南 ） （第 5 版）  515
在整个项目中，项目团队的领导者要负责建立和维持愿景、战略与沟通，培育信任和开
展团队建设，影响、指导和监督团队工作，以及评估团队和项目的绩效。
X3.2 团队建设
团队建设是指帮助一组人围绕共同的目标，彼此之间以及与领导、外部干系人和组织之
间协同工作。卓越的领导力和团队建设将形成团队协作。
团队建设活动包括任务（建立目标、定义和协商角色、职责与程序）和过程（为加强沟
通、管理冲突、激励和领导而进行的人际关系行为） 。要创建良好的团队环境，就需要处理项
目团队的问题，并把其作为团队的事情去讨论，而不是指责个人。还可以通过以下做法进一
步强化团队建设：获取高级管理层的支持，鼓励团队成员的责任感，引入适当的奖赏、认可
和道德规范，建立团队归属感，有效管理冲突，促进团队成员之间的信任和开放式沟通，以
及提供有效的领导等。
团队建设在项目前期至关重要，并应该在整个项目期间持续进行。项目环境的变化不可
避免。为有效地管理这些变化，需要持续进行团队建设或在团队建设中融入新内容。有效的
团队建设将带来互相信任、高质量的信息交流、更好的决策及有效的项目管理。
X3.3 激励
项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。项目的全面成功依赖项目
团队的责任感，而这又与他们的激励程度直接相关。
项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证既实现项目目标，又针对个人最看重的方
面，使团队成员得到最大限度的满足。这些方面包括工作满意度、工作挑战性、成就感、成
功与成长、充分的经济回报及成员认为必要和重要的其他奖赏与认可。
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附录 X3 人际关系技能
© 2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》 （PMBOK ® 指南 ） （第 5 版）  516
X3.4 沟通
沟通一直被认为是决定项目成败的最重要原因之一。项目团队内部及项目经理、团队成
员与外部干系人之间的有效沟通至关重要。开诚布公地沟通，是达到团队协作和优秀绩效的
有效途径。它可以改进项目团队成员之间的关系，建立相互信任。
为实现有效沟通，项目经理应了解其他人的沟通风格、文化差异／规范、关系、个性及
整个情境等。对这些因素的了解可促进相互理解，进而实现有效沟通。项目经理应识别各种
沟通渠道，了解自己需要提供哪些信息、接收哪些信息，以及使用哪些人际关系技能来与诸
多项目干系人进行有效沟通。应该通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格（如直接的、
合作的、逻辑性的、探索性的，等等） ，以便项目经理在规划沟通时合理考虑关系和文化差异。
倾听是沟通的一个重要部分。倾听技术（包括主动和被动）有助于洞察问题所在、谈判
与冲突管理策略、决策方法和问题解决方法。
X3.5 影响力
影响力是通过分享权力和使用人际关系技能，使他人为了共同目标而相互合作。可根据
以下原则来影响团队成员：
? 以身作则，始终表现出责任感；
? 使决策过程透明；
? 灵活使用人际关系技能，根据受众适时调整。
要巧妙并慎重地运用权力，重视长期协作。
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附录 X3 人际关系技能
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X3.6 决策
项目经理常用的 4 种决策方式是：命令、咨询、协商和抛硬币（随机） 。影响决策方式的
主要因素有 4 个，即时间限制、信任程度、质量和接受程度。项目经理可单独决策，也可允
许项目团队参与决策过程。项目经理和项目团队有时会使用决策模型或过程，如以下所示六
阶段模型：
?  问题定义。充分探究、澄清和定义问题；
?  问题解决方案生成。通过头脑风暴延长创意过程，避免过早决策，以便得到多个解决
方案；
?  从创意到行动。确定评价标准，权衡备选方案的优缺点，选择最佳方案；
?  方案行动规划。获取关键参与者对方案的认可及承诺，使方案能发挥作用；
?  方案评估规划。进行事后分析与评价，总结经验教训；
?  对结果和过程的评估。 评估问题解决的彻底程度或项目目标的达成情况（是前一阶段
的延伸） 。
X3.7 政治和文化意识
在项目环境里，由于项目所涉及的人员往往拥有不同的行为规范、背景和期望，组织中
的政治问题是无法避免的。巧妙地运用政治和权力有助于项目经理获得成功。反之，如果忽
略或回避项目中的政治问题，并且不恰当地运用权力，则会使项目的管理工作陷入困境。
今天，项目经理身处全球化的环境，很多项目都存在于文化多样性的环境中。理解并利
用文化差异，项目管理团队更有可能创建一个互相信任和共赢的氛围。文化差异可以同时表
现在个人或集体层面上，并且可同时涉及内部和外部的干系人。管理文化多样性的一个有效
途径是，了解不同的团队成员，并编制良好的沟通计划（作为整体项目计划的一个部分） 。
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附录 X3 人际关系技能
© 2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》 （PMBOK ® 指南 ） （第 5 版）  518
行为层面的文化是指那些独立于地理位置、民族传统或所讲语言（通用语言或多种语言）
的行为和期望。文化能影响工作速度、决策过程及未经充分规划就采取行动的冲动。在某些
组织中，文化可能引发冲突，形成压力，进而影响项目经理和项目团队的绩效。
X3.8 谈判
谈判是指与利益相同或相反的人进行会谈以期达成妥协或协议。谈判是项目管理中的一
项主要工作，如果做得好就可以提高项目成功的概率。
以下技巧和做法有助于谈判成功：
? 分析形势；
? 区分自己的想要与需要，也要区分对方的想要与需要；
? 关注利益和问题，而非立场；
? 索取多、给予少，但要符合实际；
? 当你做出让步时，要表现得好像你在让出某些有价值的东西，而不是简单放弃；
? 一定要让双方都感觉自己赢了。 双赢是最好的谈判风格， 但并非总能实现。 如果可能，
不要让对方在离开时觉得自己被占了便宜；
? 认真倾听，清晰沟通。
X3.9 建立信任
在整个项目团队和其他关键干系人之间建立信任的能力，是高效团队领导力的关键组成
部分。信任关系到合作、信息共享以及问题的有效解决。没有信任，就很难在参与项目的各
干系人之间建立必要的良好关系。信任一旦被破坏，关系就会恶化、人员就会松散、合作就
变得更加困难，甚至根本不可能。
以下措施可以帮助项目经理建立信任：
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附录 X3 人际关系技能
© 2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》 （PMBOK ® 指南 ） （第 5 版）  519
? 采用开放式的、直接的沟通来解决问题；
? 知会所有干系人，尤其是在所履行的承诺存在风险时；
? 花时间与团队直接沟通，询问非假设性问题，充分了解影响团队的情形；
? 直接、清晰地表达自己的需要或期望；
? 不要由于担心出错而隐瞒信息，而要乐于分享信息，即使你可能是错的；
? 接受创新，用直率的方式讨论问题或担忧；
? 超越自身利益看问题；
? 真正关心他人，避免让人觉得你的做法会损害他人利益。
X3.10 冲突管理
冲突在项目环境中不可避免。不一致的需求、对资源的竞争、沟通不畅以及其他诸多因
素都可能成为冲突的起源。在项目环境中，冲突可能导致项目产生不良结果。但是，如果主
动管理，冲突可以帮助团队找到更好的解决方案。项目经理必须能够找到冲突的原因，然后
积极地管理冲突，从而最大程度地降低潜在的负面影响。在此基础上，项目团队才能交付更
好的方案，从而提高项目成功的概率。
项目经理需要培养技能、积累经验，以便能够根据情形有效地调整自己的冲突管理风格。
在项目环境下管理冲突，就需要在所有参与方之间建立基本信任，各方开诚布公地寻求解决
冲突的积极方案。为了彻底解决问题，项目经理应该努力促进团队成员采用合作的方法。如
果确实无法采用合作的方法，项目经理应该转而采用其他的主动管理方法来处理冲突，例如
果断、包容、规避或妥协的方法。
管理冲突是项目经理所面对的重大挑战之一。为了带领团队成功应对冲突，项目经理需
要动用其他所有的人际关系技能。
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附录 X3 人际关系技能
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X3.11 教练技术
教练技术可以把项目团队的能力和绩效提升到更高的水平。教练技术通过授权和开发，
帮助成员认识到自己的潜在能力。使用教练技术，可以帮助团队成员提升现有技能，也可以
帮助他们掌握为保证项目成功所必需的新技能。教练技术有多种形式和方法。有时候，可以
开展正式或非正式的培训，来提升技术能力或加强团队建设，并促进持续的人际互动。
面对绩效差的情况，也可以使用教练技术，帮助团队成员克服技能缺陷。教练不同于心
理辅导。心理辅导关注的是团队成员“不愿做”的情形，而不是“不会做”的情形。如果团
队成员由于缺乏技能、知识或经验，而没有实现或满足期望，那么就可以采用教练技术来帮
助团队成员提升技能，使他们从“不会做”转化为“会做” 。
教练技术是团队中的重要激励手段。随着团队成员技能、能力和自信的提升，他们就更
愿意承担具有挑战性或要求严格的任务，团队会因此变得更高效。
X3.12 参考文献
Covey, S. R. “Seven Habits of Highly Effective People,” A Fireside Book, Simon and
Schuster, New York, NY.
Dinsmore, P.C. “Human Factors in Project Management (Revised Edition),” American
Management Association: New York, NY.
Levin, G. and Flannes, S. “Essential People Skills for Project Managers,” Management
Concepts Inc., Vienna, VA.
Verma, V. K. “Organizing Projects for Success,” PMI, Newtown Square, PA.
Verma, V. K. “Human Resource Skills for the Project Manager,” PMI, Newtown Square, PA.
Verma, V. K. “Managing the Project Team,” PMI, Newtown Square, PA.
Licensed To: Wei Zhang PMI MemberID: 2611111
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参考文献
© 2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》 （PMBOK ® 指南 ） （第 5 版）  521
参考文献
[1] Project Management Institute. 2012. PMI Lexicon of Project Management Terms.
Available from http://www.pmi.org/lexiconterms
[2] Project Management Institute. PMI Code of Ethics and Professional Conduct. Available
from http://www.pmi.org/codeofethicsPDF
[3] Project Management Institute. 2013. The Standard for Program Management – Third
Edition. Newtown Square, PA: PMI.
[4] Project Management Institute. 2013. The Standard for Portfolio Management – Third
Edition. Newtown Square, PA: PMI.
[5] Project Management Institute. 2013. Organizational Project Management Maturity
Model (OPM3 ® ) – Third Edition. Newtown Square, PA: PMI (in press).
[6] International Standards Organization. 2008. ISO/IEC 15288:2008. Systems and
Software Engineering – System Life Cycle Processes. Geneva, Switzerland: ISO.
[7] Project Management Institute. 2006. Practice Standard for Work Breakdown Structures
(WBS) – Second Edition (Reaffirmed). Newtown Square, PA: PMI.
[8] Project Management Institute. 2011. Practice Standard for Scheduling – Second
Edition. Newtown Square, PA: PMI.
[9] Project Management Institute. 2011. Practice Standard for Earned Value Management
– Second Edition. Newtown Square, PA: PMI.
[10] International Standards Organization. 2008. ISO 9000:2008. Quality Management
Systems – Fundamentals and Vocabulary. Geneva, Switzerland: ISO.
[11] International Standards Organization. 2004. ISO/IEC 2:2004. Standardization and
Related Activities—General Vocabulary. Geneva, Switzerland: ISO.
[12] International Standards Organization. 2012. ISO 21500:2012 Guidance on Project
Management. Geneva, Switzerland: ISO.
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术语表（英文排序）
© 2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》 （PMBOK ® 指南 ） （第 5 版）  523
术语表（英文排序）
1．术语取舍
本术语表包括以下术语：
? 项目管理专用或几乎专用的术语（如项目范围说明书、工作包、工作分解结构、关键
路径法） ；
? 虽非项目管理专用，但与一般日常用法相比，具有不同用法或较狭隘含义的术语（如
最早开始日期） 。
本术语表一般不包括：
? 应用领域专用的术语；
? 在项目管理中与日常使用中无本质区别的术语（如日历日、延误） ；
? 可以从各单个词汇的组合方式清楚地看出其整体含义的复合术语；
? 可以从源术语含义中清楚地看出其含义的派生术语。
基于以上取舍原则，本术语表包括：
? 与项目范围管理、项目时间管理和项目风险管理相关的大多数术语，因为这些知识领
域的许多术语都是项目管理专用或几乎专用的；
? 来自项目质量管理的许多术语，因为这些术语的含义比日常用法更狭隘；
? 与项目人力资源管理、项目沟通管理和项目干系人管理相关的较少术语，因为这些知
识领域的术语大多数都与日常用法无明显区别；
?  与项目成本管理、项目整合管理和项目采购管理相关的较少术语，因为这些知识领域
的许多术语都具有适用于特定应用领域的狭隘且独特的含义。
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术语表（英文排序）
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2．常用缩写
AC 实际成本
ACWP  已完工作实际成本
BAC 完工预算
CCB 变更控制委员会
COQ 质量成本
CPAF 成本加奖励费用合同
CPFF 成本加固定费用合同
CPI 成本绩效指数
CPIF 成本加激励费用合同
CPM 关键路径法
CV 成本偏差
EAC 完工估算
EF 最早完成日期
EMV 预期货币价值
ES 最早开始日期
ETC 完工尚需估算
EV 挣值
EVM 挣值管理
FF 完成到完成
FFP  固定总价合同
FMEA 失效模式与影响分析
FP-EPA  总价加经济价格调整合同
FPIF 总价加激励费用合同
FS 完成到开始
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术语表（英文排序）
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IFB 投标邀请书
LF 最晚完成日期
LOE 支持型活动
LS 最晚开始日期
OBS 组织分解结构
PDM 紧前关系绘图法
PMBOK  项目管理知识体系
PV 计划价值
QFD 质量功能展开
RACI 执行、负责、咨询和知情矩阵
RAM 责任分配矩阵
RBS 风险分解结构
RFI 信息邀请书
RFP 建议邀请书
RFQ 报价邀请书
SF 开始到完成
SOW 工作说明书
SPI 进度绩效指数
SS 开始到开始
SV 进度偏差
SWOT  优势、劣势、机会与威胁
T&M 工料
WBS 工作分解结构
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术语表（英文排序）
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3．定义
术语表中的许多单词，在词典中都有更广泛甚至不同的含义。
本术语表遵循如下惯例对术语进行定义：
? 在某些情况下，一个术语由多个单词组成（如风险紧迫性评估） ；
? 当出现同义词时，不再对同义词进行定义，而建议读者参见相应的常用词语（即见某
某词语） ；
? 对非同义词的相关术语，则在其定义结尾处标明交叉引用（即参见某某词语） 。
Acceptance Criteria  验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
Accepted Deliverables  验收的可交付成果：项目产出的，且被项目客户或发起人确认为满
足既定验收标准的产品、结果或能力。
Accuracy  准确：在质量管理体系中，准确是对正确性的评估。
Acquire Project Team  组建项目团队：确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建
团队的过程。
Acquisition  募集：获取执行项目活动所必需的人力资源和物质资源。募集必然涉及资源成
本，但未必是财务成本。
Activity  活动：在进度计划中所列，并在项目过程中实施的工作组成部分。
Activity Attributes  活动属性：进度活动所具备的多种属性，可以包含在活动清单中。活动
属性包括活动编码、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源要求、强制日
期、制约因素和假设条件。
Activity Code  活 动编码：由一位或多位数字或字符组成，用来识别工作的特征，或者用某
种方式对进度活动进行分类，以便在报告中对活动进行筛选和排序。
Activity Cost Estimates  活动成本估算：进度活动的预计成本，包括执行和完成该活动所需
的全部资源的成本，包括全部的成本类型和成本元素。
Activity Duration  活动持续时间：用日历单位表示的，进度活动从开始到完成的时间长度。
参见“持续时间” 。
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术语表（英文排序）
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Activity Duration Estimate  活动持续时间估算：对活动持续时间的可能量或结果的定量
评估。
Activity Identifier  活动标识：为了使项目活动彼此区别，而分配给每项进度活动的简短且唯
一的数字或字符标识。在任何一个项目进度网络图中，活动标识通常是唯一的。
Activity List  活动清单：一份记录进度活动的表格，包含活动描述、活动标识及足够详细的
工作范围描述，以便项目团队成员了解所需执行的工作。
Activity Network Diagrams  活动网络图：见“项目进度网络图” 。
Activity-on-Node (AON)  活动节点法：见“紧前关系绘图法（PDM） ”
Activity Resource Requirements  活动资源需求：工作包中的每个活动所需的资源类型和
数量。
Actual Cost (AC)  实际成本：在给定时间段内，因执行项目活动而实际发生的成本。
Actual Duration  实际持续时间：进度活动的实际开始日期与数据日期（如果该进度活动尚
未完成）或实际完成日期（如果该进度活动已经完成）之间的日历时间。
Adaptive Life Cycle  适应型生命周期： 一种项目生命周期模式， 也称为变更驱动或敏捷方法，
其目的在于方便变更，获取干系人持续的高度参与。适应型生命周期也包含迭代和增量的概
念，但不同之处在于，迭代很快（通常 2～4 周迭代 1 次） ，而且所需时间和资源是固定的。
Additional Quality Planning Tools  其他质量规划工具：用来定义质量要求、规划有效的质
量管理活动的一组工具，包括但不限于头脑风暴、力场分析、名义小组技术及质量管理和控
制工具。
Adjusting Leads and Lags  调整提前量与滞后量：项目执行过程中使用的，让进度落后的
项目活动追赶上计划的一种技术。
Advertising  广告：吸引公众对项目或工作的关注的过程。
Affinity Diagram  亲和图：群体创新技术的一种，用来对大量创意进行分组，以便进一步审
查和分析。
Agreements  协议：用于明确项目初步意向的任何文件或沟通，形式有合同、谅解备忘录
（MOU） 、协议书、口头协议和电子邮件等。
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术语表（英文排序）
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Alternative Analysis  备选方案分析：一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定
选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。
Alternatives Generation  备选方案生成：一种用来制定尽可能多的可选方案的技术，目的在
于识别执行项目工作的不同方法。
Analogous Estimating  类比估算：使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项
目的持续时间或成本的技术。
Analytical Techniques  分析技术：根据可能的项目或环境变量变化及它们与其他变量之间
的关系，对潜在后果进行评估、分析和预测的各种技术。
Application Area  应用领域：具有显著共性的一类项目，而这些共性并非所有项目所必需或
具备的。应用领域通常根据产品（如采用相似技术或生产方式） 、客户类型（如内部或外部客
户、政府或商业客户）或行业划分（如公用事业、汽车、航空航天、信息技术等）来定义。
应用领域的划分可能出现交叉。
Applying Leads and Lags  利用提前量与滞后量：用来调整紧前和紧后活动之间的时间量的
一种技术。
Apportioned Effort  依附型活动：其投入需按比例分摊到特定的独立型活动中，其本身无法
拆分为独立型活动的活动。 （注：依附型活动是挣值管理中为考核工作绩效而采用的三种活动
类型之一。 ）
Approved Change Request  批准的变更请求： 经整体变更控制过程处理并批准的变更请求。
Approved Change Requests Review  审查已批准的变更请求：对已批准的变更请求进行审
查，以核实它们是否已按批准的方式得到实施。
Assumption  假设：在规划过程中不需要验证即可视为正确、真实或确定的因素。
Assumptions Analysis  假设分析：探讨假设的准确性，并识别因其中的不准确、不一致或
不完整而导致的项目风险的一种技术。
Attribute Sampling  属性抽样： 检测质量的一种方法。 先确认每个被检测的样本是否具备 （或
缺失）某些特征（属性） ，再决定接受或拒绝样本所在批次，或者增检其他样本。
Authority  职权：使用项目资源、花费资金、做出决策或给予批准的权力。
Backlog  未完项：待完成的产品需求和可交付成果清单，按故事叙述，按业务排序，以便管
理和组织项目工作。
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术语表（英文排序）
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Backward Pass  逆推法：关键路径法中的一种技术。在进度模型中，从项目完工日期出发，
反向推导，计算最晚开始和最晚结束日期。
BarChart  横道图：展示进度相关信息的一种图表方式。在典型的横道图中，进度活动或工作
分解结构组件竖列于图的左侧，日期横排在图的顶端，而活动持续时间则以按日期定位的水
平条形表示。参见“甘特图” 。
Baseline  基准：工作产品经批准的版本，只有通过正式的变更控制程序才能对其进行变更，
用作比较的依据。
Basis of Estimates  估算依据：概述项目估算所用依据的支持性文件，如假设条件、制约因
素、详细级别、估算区间和置信水平。
Benchmarking  标杆对照：将实际或计划的实践（如流程和操作过程）与其他可比组织的实
践进行对照，以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
Bidder Conference  投标人会议：在准备投标书或建议书之前，与潜在卖方举行的会议，以
便保证所有潜在卖方对本项采购都有清楚且一致的理解。又称承包商会议、供应商会议或投
标前会议。
Bottom-Up Estimating  自下而上估算：估算项目持续时间或成本的一种方法，通过从下到
上逐层汇总 WBS 组件的估算而得到项目估算。
Brainstorming  头脑风暴：一种通用的数据收集和创意激发技术。通过召集一组团队成员或
主题专家，来识别风险、提出创意或问题解决方案。
Budget  预算：整个项目、任一工作分解结构组件或任一进度活动的，经批准的成本估算。
Budget at Completion (BAC)  完工预算：为将要执行的工作所建立的全部预算的总和。
Buffer  缓冲：见“储备” 。
Business Case  商业论证：文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方
案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
Business Value  商业价值： 每个组织都有其独特的商业价值， 其中包含了有形和无形的成分。
通过有效应用项目管理、项目集管理和项目组合管理方法，组织就能够使用可靠、确定的流
程来实现企业目标，并从投资中获取更大的商业价值。
Buyer  买方：为组织购买产品、服务或成果的采购方。
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术语表（英文排序）
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Cause and Effect Diagram  因果图：一种分解技术，有助于追溯造成非预期结果的根本
原因。
Central Tendency  集中趋势： 中心极限定理的特征， 意指统计分布中的数据会趋向于围绕在
一个中心位置附近。集中趋势的三个典型测量值是平均数、中位数和众数。
Change Control  变更控制：一个过程，用来识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付
成果或基准的修改。
Change Control Board (CCB)  变更控制委员会：一个正式组成的团体，负责审议、评价、
批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
Change Control System  变更控制系统：一套程序，描述了如何管理和控制针对项目可交付
成果和文档的修改。
Change Control Tools  变更控制工具： 辅助变更管理和 （或） 配置管理的手动或自动的工具。
最低程度上，这套工具应该能够支持 CCB 的活动。
Change Log  变更日志：一份记录了项目过程中所做变更的综合清单，通常包括变更日期和
变更对时间、成本及风险的影响。
Change Request  变更请求：关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。
Charter  章程：见“项目章程” 。
Checklist Analysis  核对单 分析：借助清单来系统审查材料的准确性和完整性的一种技术。
Checksheets  核查表：在收集数据时用作查对清单的计数表格。
Claim  索赔：根据具有法律约束力的合同条款，卖方向买方（或买方向卖方）提出的关于报
酬、补偿或款项的请求、要求或主张，如针对某个有争议的变更。
Claims Administration  索赔管理：对合同索赔进行处理、裁决和沟通的过程。
Close Procurements  结束采购：完结单次项目采购的过程。
Close Project or Phase 结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结
束项目或阶段的过程。
Closed Procurements  结束的采购： 由授权代表正式声明终结并签署终结证书的合同或其他
采购协议。
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Closing Process Group  收尾过程组：完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的
一组过程。
Code of Accounts  账户编码：用于唯一地识别工作分解结构每个组件的编号系统。
Collect Requirements  收集需求：为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和要求
的过程。
Colocation  集中办公：为改善沟通和工作关系，提高工作效率，而让项目团队成员的工作地
点彼此靠近的一种组织布局策略。
Communication Constraints  沟通制约因素：对沟通内容、时间、听众或发起者的限制，通
常来自特定的法律法规、技术条件或组织政策。
Communication Methods  沟通方法：在项目干系人之间传递信息的系统化的程序、技术或
过程。
Communication Models  沟通模型： 说明在项目中将如何开展沟通过程的描述、 比喻或图形。
Communication Requirements Analysis  沟通需求分析：一种分析技术，通过访谈、研讨
会或借鉴以往项目经验教训等方式，来确定项目干系人对信息的需求。
Communication Technology  沟通技术： 用于项目干系人之间传递信息的特定工具、 系统或
计算机程序等。
Communications Management Plan  沟通管理计划：项目、项目集或项目组合管理计划的
组成部分，描述了项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
Compliance  合规性：用来表示符合规则、标准、法律或需求的一个通用概念，对合规性的
评估结果只有两个： “合规”或“不合规” 。
Conduct Procurements  实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
Configuration Management System  配置管理系统：整个项目管理系统的一个子系统。它
由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并
记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并
报告每项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统
包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的审批级别。
Conflict Management  冲突管理：为解决冲突而对冲突情形进行的处理、控制和指导。
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Conformance  一致性：质量管理体系中的一个通用概念，表示所交付的结果处于某质量要
求的可接受偏差界限之内。
Conformance Work  一致性工作：在质量成本的框架中，为了一次就正确完成计划工作而做
的附加工作。一致性工作包括与预防和检查相关的行动。
Constraint  制约因素：对项目、项目集、项目组合或过程有影响的限制性因素。
Context Diagrams  系统交互图：对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、
计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。
Contingency  紧急情况：可能对项目执行产生影响的一个事件或情形，可用储备去应对。
Contingency Allowance  应急费用：见“储备” 。
Contingency Reserve  应急储备：包含在成本基准或绩效测量基准中的一部分预算，用于被
接受的已识别风险和已制定应对或减轻措施的已识别风险。
Contingent Response Strategies  应急应对策略：事先制定的，在某个特定触发条件发生
时，可以启动的应对措施。
Contract  合同：对双方都有约束力的协议，它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制
买方支付相应的报酬。
Contract Change Control System  合同变更控制系统：用来收集、跟踪、裁定和沟通有关
合同变更的系统。
Control  控制：对比实际绩效与计划绩效，分析偏差，评估趋势以改进过程，评价可能的备
选方案，并提出必要的纠正措施建议。
Control Account  控制账户：一种管理控制点。在该控制点上，把范围、预算、实际成本和
进度加以整合，并与挣值比较，以测量绩效。
Control Chart  控制图：按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较
的一种图形。控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势。
Control Communications  控制沟通：在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过
程，以确保满足项目干系人对信息的需求。
Control Costs  控制成本：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。
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Control Limits  控制界限：在控制图中，中心线或均值两侧三个标准差（基于数据的正态分
布）以内的区域，它反映了数据的预期变动范围。参见“规范界限” 。
Control Procurements  控制采购：管理采购关系，监督合同绩效，并根据需要实施变更和
采取纠正措施的过程。
Control Quality  控制质量：监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变
更的过程。
Control Risks  控制风险：在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监督残余风
险，识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。
Control Schedule  控制进度：监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实
现计划的过程。
Control Scope  控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
Control Stakeholder Engagement  控制干系人参与：全面监督项目干系人之间的关系，调
整策略和计划，以调动干系人参与的过程。
Corrective Action  纠正 措施： 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致， 而进行的有目的
的活动。
Cost Aggregation  成本汇总：在项目 WBS 的某个层次或成本控制账户上，对与各工作包相
关的较低层次的成本估算进行汇总。
Cost Baseline  成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，
只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
Cost Management Plan  成本管理计划： 项目或项目集管理计划的组成部分， 描述如何规划、
安排和控制成本。
Cost of Quality  质量成本：确定为保证质量而付出的成本的一种方法。预防和评估成本（一
致性成本）包括为确保符合要求而进行质量规划、质量控制和质量保证的成本（如培训、质
量控制体系等） 。失败成本（非一致性成本）包括对不合格产品、部件或过程的返工成本，保
修工作和废品的成本，以及名誉的损失。
Cost Performance Index (CPI)  成本绩效指数：测量预算资源的成本效率的一种指标，表示
为挣值与实际成本之比。
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Cost Plus Award Fee Contracts (CPAF)  成本加奖励费用合同：合同的一种类型，向卖方
支付已完工作的全部合法实际成本，再加上一笔奖励费用作为卖方的利润。
Cost Plus Fixed Fee Contract (CPFF)  成本加固定费用合同：成本补偿合同的一种类型，
买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定） ，再加上一笔固定数额的利润（费用） 。
Cost Plus Incentive Fee Contract (CPIF)  成本加激励费用合同： 成本补偿合同的一种类型，
买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定） ，并且卖方在达到规定绩效标准时赚取
利润。
Cost Variance (CV)  成本偏差：在某个给定时间点，预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际
成本之差。
Cost-Benefit Analysis  成本效益分析：用来比较项目成本与其带来的收益的财务分析工具。
Cost-Reimbursable Contract  成本补偿合同：合同类型的一种，向卖方支付实际成本加费
用（通常代表卖方的利润） 。成本补偿合同经常包括激励条款，规定当卖方达到或超过相关项
目目标（如进度或总成本目标）时，可以从买方得到一笔激励金或奖金。
Crashing  赶工：增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。
Create WBS  创建工作分解结构：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理
的组件的过程。
Criteria  准则/ 标准：各种标准、规则或测试，可据此做出判断或决定，或者据此评价产品、
服务、成果或过程。
Critical Chain Method  关键链法：一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上
设置缓冲，来应对资源限制和项目不确定性。
Critical Path  关键路径： 代表项目中最长路径的活动序列， 决定了项目最短的可能持续时间。
Critical Path Activity  关键路径活动：项目进度计划中，位于关键路径上的任何活动。
Critical Path Method  关键路径法：在项目进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络
路径的进度灵活性大小的一种方法。
Customer  客户：为项目产品、服务或成果付钱的个人或组织，可位于执行组织的内部或
外部。
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Customer Satisfaction  客户满意：在质量管理体系中，因自己的预期需求得到满足或超越，
客户在评估中所表现出的一种满意状态。
Data Date  数据日期：记录项目状况的时间点。
Data Gathering and Representation Techniques  数据收集和展示技术：用来收集、组织
和呈现数据与信息的技术。
Decision Tree Analysis  决策树分析：一种图形和计算技术，用来评估与一个决策相关的多
个可选方案在不确定情形下的可能后果。
Decomposition  分解：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部
分的技术。
Defect  缺陷：项目组成部分中不能满足要求或规范，需要修补或更换的瑕疵或缺点。
Defect Repair  缺陷补 救：为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。
Define Activities  定义活动： 识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
Define Scope  定义范围：制定项目和产品详细描述的过程。
Deliverable  可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的
产品、成果或服务能力。
Delphi Technique  德尔菲技术：组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术。相
关专家匿名参与。组织者使用调查问卷就一个重要项目事项征询意见，然后对专家的答卷进
行归纳，并把结果发还给专家做进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。
德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。
Dependency  依赖关系：见“逻辑关系” 。
Dependency Determination  确定依赖关系：识别依赖关系类型的一种技术，用来创建紧前
和紧后活动之间的逻辑关系。
Design of Experiments  实验设计： 一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品
或正在开发的流程的特定变量产生影响。
Determine Budget  制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的
成本基准的过程。
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Develop Project Charter  制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活
动中使用组织资源的文件的过程。
Develop Project Management Plan  制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并
把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
Develop Project Team  建设项目团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体
氛围，以提高项目绩效的过程。
Develop Schedule  制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，
创建项目进度模型的过程。
Diagramming Techniques  图解技术：用逻辑链接来呈现信息以辅助理解的方法。
Dictatorship  独裁：群体决策技术的一种，一个人为群体做出决策。
Direct and Manage Project Work  指导与管理项目工作： 为实现项目目标而领导和执行项目
管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
Discrete Effort  独立型活动：可以被规划、度量并会产生具体结果的活动。 （注：独立型活
动是挣值管理中为考核工作绩效而采用的三种活动类型之一。 ）
Discretionary Dependency  选择性依赖关系：基于某应用领域或项目方面对活动顺序的最
佳实践而建立的依赖关系。
Document Analysis  文件分析： 通过分析现有文档， 识别与需求相关的信息的一种启发式技术。
Documentation Reviews  文档审查：收集一些特定的信息并加以审查，以确定其准确性和
完整性的过程。
Duration (DU or DUR)  持续时间： 完成某进度活动或工作分解结构组件所需的工作时段总数
（不包括节假日或其他非工作时段） 。通常用工作日或工作周表示，有时被错误地等同于“自
然流逝时间” 。比较“人力投入” 。
Early Finish Date (EF)  最早完成日期：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、数据日期和进
度制约因素，某进度活动未完部分可能完成的最早时点。
Early Start Date (ES)  最早开始日期：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、数据日期和进
度制约因素，某进度活动未完部分可能开始的最早时点。
Earned Value (EV)  挣值：对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示。
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Earned Value Management  挣值管理：将范围、进度和资源测量值综合起来，以评估项目
绩效和进展的方法。
Effort  人力投入：完成一个进度活动或工作分解结构组件所需要的人工单位数，通常以小时、
天和周来表示。
Emotional Intelligence  情商：识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团组群体情绪的
能力。
Enterprise Environmental Factors  事业环境因素：团队不能直接控制的，将对项目、项目
集或项目组合产生影响、限制或指导作用的各种条件。
Estimate  估算：对可能的数量或结果的定量估计。通常用于项目成本、资源、人力投入与持
续时间的估计。使用时常带修饰词（如初步估算、概念估算、可行性估算、量级估算和确定
性估算） ，且任何时候都应以某种方式说明其准确度（如±x%） 。参见“预算”和“成本” 。
Estimate Activity Durations  估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动
所需工作时段数的过程。
Estimate Activity Resources  估算活动资源：估算执行各项活动所需的材料、人员、设备
或用品的种类和数量的过程。
Estimate at Completion (EAC)  完工估算：完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目
前的实际成本加上完工尚需估算。
Estimate Costs  估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
Estimate to Complete (ETC)  完工尚需估算：完成所有剩余项目工作的预计成本。
Execute  执行：指导、管理、实施和完成项目工作，产出可交付成果和工作绩效数据。
Executing Process Group  执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范
要求的一组过程。
Expected Monetary Value (EMV) Analysis  预期货币价值分析：当某些情况在未来可能发
生或不发生时，计算平均结果的一种统计技术。常在决策树分析中使用。
Expert Judgment  专家判断：基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出
的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培
训经历的任何小组或个人。
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External Dependency  外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的关系。
Facilitated Workshops  引导式研讨会：把主要的跨职能干系人召集在一起，通过集中讨论
来定义产品需求的一种启发式技术。
Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)  失效模式与影响分析：一种分析程序，用来分
析产品的每个部件的各种可能失效模式及其对该部件可靠性的影响，并确定每种失效模式本
身或与其他失效模式联合将对产品或系统可靠性产生的影响，及对该部件必备功能产生的影
响；或者，用来检查产品（在整个系统和／或较低层次上）的所有可能失效模式。需要估算
每种可能的失效对整个系统造成的影响和后果。此外，还应该审查为降低失效的概率和影响
而计划采取的行动。
Fallback Plan  弹回计划：包含一组备用的行动和任务，以便在主计划因问题、风险或其他
原因而废弃时采用。
Fast Tracking  快速跟进：一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为
至少是部分并行开展。
Fee  费用：卖方所得报酬的一部分，代表利润。
Finish Date  完成日期：与进度活动的完成相关联的时间点。通常带下列修饰词：实际、计
划、估计、预计、最早、最晚、基准、目标或当前。
Finish-to-Finish (FF)  完成 到 完成：只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。
Finish-to-Start (FS)  完成 到 开始：只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。
Firm-Fixed-Price Contract (FFP)  固定总价合同：总价合同的一种类型。不考虑卖方成本，
由买方向卖方支付事先确定的金额（由合同规定） 。
Fishbone diagram  鱼骨图：见“因果图” 。
Fixed Formula Method  固定公式法：计算挣值的一种方法，在工作包开始时计算一个特定
百分比的预算值，在工作包全部完成时再计算剩余百分比的预算值。
Fixed Price Incentive Fee Contract (FPIF)  总价加激励费用合同：总价合同的一种类型。
买方向卖方支付事先确定的金额（由合同规定） ，如果卖方满足了既定的绩效标准，则还可挣
到额外的金额。
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Fixed Price with Economic Price Adjustment Contracts (FP-EPA)  总价加经济价格调整
合同：总价合同的一种类型。合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化（如通货膨胀、某
些特殊商品的成本增加或降低） ，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
Fixed-Price Contracts  总价合同。规定了为确定的工作范围所需支付的费用的协议，与完成
工作的实际成本或人力投入无关。
Float  浮动时间：也叫“时差” 。参见“总浮动时间”和“自由浮动时间” 。
Flowchart  流程图：对某系统内的一个或多个过程的输入、过程行为和输出的图形描述。
Focus Groups  焦点小组：召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务
或成果的期望和态度的一种启发式技术。
Forecast  预测：根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。通常
基于项目过去的绩效、未来的期望绩效及会影响项目的其他信息进行预测，如计算完工估算
和完工尚需估算。
Forward Pass  顺推法：关键路径法中的一种技术。在进度模型中，从项目开始日期或某给
定时点出发，正向推导，计算最早开始和最早结束日期。
Free Float  自由浮动时间：在不延误任何紧后活动最早开始日期或违反进度制约因素的前提
下，某进度活动可以推迟的时间量。
Functional Manager  职能经理：职能型组织内对某部门拥有管理职权的个人，任何实际生
产产品或提供服务的团队的经理。有时也称“直线经理” 。
Functional Organization  职能型组织：一种层级组织，其中每个员工都有一位明确的上级，
人员根据专业分组，并由具有该专业领域特长的人进行管理。
Funding Limit Reconciliation  资金限制平衡：把项目资金支出计划与项目资金到位承诺进
行对比，从而识别资金限制与计划支出之间的差异的过程。
Gantt Chart  甘特图：展示进度信息的条形图。纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示
活动自开始日期至结束日期的持续时间。
Grade  等级：用以区分功能相同（如锤子）但质量要求不同（如不同的锤子可能需要承受大
小不同的力）的对象的类别或级别。
Ground Rules  基本规则：对项目团队成员的可接受行为的预期。
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Group Creativity Techniques  群体创新技术：用于在干系人群体中激发创意的技术。
Group Decision-Making Techniques  群体决策技术：对多个备选方案进行评估的技术，用
于生成产品需求并进行分类和优先级排序。
Guideline  指南：一种正式的推荐或建议，包括就如何完成某事而提出的政策、标准或程序。
Hammock Activity  汇总活动：见“概括性活动” 。
Hard Logic  硬逻辑关系：见“强制性依赖关系” 。
Histogram  直方图：一种特殊的条形图，用来描述统计分布的集中趋势、分散程度和分布
形状。
Historical Information  历史信息：以往项目的文件和数据，包括项目档案、记录、函件、完
结的合同和结束的项目。
Human Resource Management Plan  人力资源管 理计划：项目管理计划的组成部分，描述
将如何安排项目的角色与职责、报告关系和人员配备管理。
Idea/Mind Mapping  概念/ 思维导图。把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，以反
映创意之间的共性与差异，激发新创意。
Identify Risks  识别风险：判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。
Identify Stakeholders  识别干系人： 识别能影响项目决策、 活动或结果的个人、 群体或组织，
以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的
过程。这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力及对项目成功的潜在影响等。
Imposed Date  强制日期：强加于进度活动或进度里程碑的固定日期，一般采取“不早于何
时开始”和“不晚于何时结束”的形式。
Incentive Fee  激励费用：与卖方的成本、进度或技术绩效相关联的财务激励。
Incremental Life Cycle  增量型生命周期：项目生命周期的一种。在项目生命周期的早期，
基本确定项目范围，但是要随项目团队对产品理解程度的逐步提高，例行修改时间估算和成
本估算。迭代方法是通过一系列循环来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品功能。
Independent Estimates  独立估算：使用第三方来获取和分析信息，以支持对成本、进度或
其他事项的预测的过程。
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Influence Diagram  影 响图：对变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系的图
形表示。
Information Gathering Techniques  信息 收 集技术： 从不同渠道汇集和组织数据的可重复的
过程。
Information Management Systems  信息管理系统：用于以实物或电子形式收集、储存和分
发信息的设施、流程和程序。
Initiating Process Group  启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开
始该项目或阶段的一组过程。
Input  输入：开始一个过程所必需的、来自项目内外的任何东西。可以是前一过程的输出。
Inspection  检查：通过检验或测量，核实某个活动、部件、产品、成果或服务是否符合特定
的要求。
Inspections and Audits  检查 与 审计：按照商定的要求，考察合同工作或产品的绩效情况的
过程。
Interpersonal Skills  人际关系技能：与他人建立并保持关系的能力。
Interrelationship Digraphs  关联图：一种质量管理规划工具，有助于在包含相互交叉逻辑
关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。
Interviews  访谈：通过与干系人直接交谈，来获取信息的正式或非正式方法。
Invitation for Bid (IFB)  投标邀请书：通常本术语等同于建议邀请书，但在某些应用领域，
其含义可能更狭窄或更具体。
Issue  问题：有质疑或争议的观点或事项，议而未决的观点或事项，或者，有对立看法或异
议的观点或事项。
Issue Log  问题日志：用来记录和监督项目干系人之间的讨论事项或争议事项的项目文件。
Iterative Life Cycle  迭代型生命周期：项目生命周期的一种。在项目生命周期的早期，基本
确定项目范围，但是要随项目团队对产品理解程度的逐步提高，例行修改时间估算和成本估
算。迭代方法是通过一系列重复循环来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品功能。
Lag  滞后量：相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
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Late Finish Date (LF)  最晚完成日期：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、项目完成日期
和进度制约因素，进度活动未完成部分可能的最晚完成时点。
Late Start Date (LS)  最晚开始日期：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、项目完成日期和
进度制约因素，进度活动未完成部分可能的最晚开始时点。
Lead  提前量：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
Lessons Learned  经验教训：项目过程中获得的知识，说明曾怎样处理某个项目事件或今后
应如何处理，以改进未来绩效。
Lessons Learned Knowledge Base  经验教训知识库：对以往项目选择决策与项目执行情
况的历史信息和经验教训的存储。
Level of Effort (LOE) 支 持型活动：一种不产生明确的最终产品，而是按时间流逝来度量的
活动。 （注：支持型活动是挣值管理中为考核工作绩效而采用的三种活动类型之一。 ）
Leveling  平衡：见“资源平衡” 。
Life Cycle  生命周期：见“项目生命周期” 。
Log  日志：对过程或活动实施期间的某些特定事项进行记录、描述或说明的文件。前面常加
修饰词，如问题、质量控制、行动或缺陷等。
Logical Relationship  逻辑关系：两个活动之间，或者一个活动与一个里程碑之间的依赖
关系。
Majority  大多数原则：获得群体中 50%以上的人的支持。
Make-or-Buy Analysis  自制或外购分析：收集和整理有关产品需求的数据，对包括采购产
品或内部制造产品在内的多个可选方案进行分析的过程。
Make-or-Buy Decisions  自制或外购决策：关于从外部采购或由内部制造某产品的决策。
Manage Communications  管理沟通：根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索
以及最终处置项目信息的过程。
Manage Project Team  管理项目团队：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理
团队变更，以优化项目绩效的过程。
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Manage Stakeholder Engagement  管理干系人参与：在整个项目生命周期中，与干系人进
行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活
动的过程。
Management Reserve  管理储备：项目中留作管理控制之用的一部分预算。专为项目范围内
不可预见的工作而预留。管理储备不包含在绩效测量基准（PMB）中。
Management Skills  管理技能：对个人或群体进行规划、组织、指导和控制，以实现特定目
标的能力。
Mandatory Dependency  强制性依赖关系：合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。
Market Research  市场调研：通过会议、在线评论和各种其他渠道收集信息，了解市场情况
的过程。
Master Schedule  主进度计划：标明了主要可交付成果、主要工作分解结构组件和关键进度
里程碑的概括性项目进度计划。参见“里程碑进度计划” 。
Material  物资：组织在任何工作中所使用的各种东西的总和，如设备、仪器、工具、机器、
装置、材料和用品等。
Matrix Diagrams  矩阵图：一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行
列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
Matrix Organization  矩阵型组织： 项目经理和职能经理共同负责安排工作优先级， 并指导项
目成员工作的组织结构形式。
Methodology  方法论：由专门的从业人员所采用的做法、技术、程序和规则所组成的体系。
Milestone  里程碑：项目、项目集或项目组合中的重要时点或事件。
Milestone List  里程碑清单：列出全部项目里程碑的清单，其中通常会指出里程碑是强制性
或选择性的。
Milestone Schedule  里程碑进度计划：标明主要进度里程碑的概括性进度计划。参见“主进
度计划” 。
Monitor  监督：对照计划收集项目绩效数据，计算绩效指标，并报告和发布绩效信息。
Monitor and Control Project Work  监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项
目管理计划中确定的绩效目标的过程。
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Monitoring and Controlling Process Group  监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩
效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
Monte Carlo Simulation  蒙特卡洛模拟：基于单项任务的成本和进度的概率分布，模拟出成
百上千种可能结果的过程，然后应用这些结果生成项目整体层面的概率分布。
Most Likely Duration  最可能持续时间：考虑了可能对结果产生影响的所有已知变量，而得
到的最可能的活动持续时间估算。
Multi-Criteria Decision Analysis  多标准决策分析：借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸
如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。
Near-Critical Activity  次关键活 动：总浮动时间很小的进度活动。 “次关键”概念适用于进度
活动或进度网络路径。总浮动时间小于多少才算次关键，取决于专家判断，而且因项目而异。
Negotiated Settlements  协商解决： 通过谈判， 平等解决全部未决事项、 索赔和争议的过程。
Negotiation  谈判：各方通过协商来解决争议的过程和活动。
Network  网络：见“项目进度网络图” 。
Network Analysis  网络 分析：见“进度网络分析” 。
Network Logic  网络逻辑：项目进度网络图中各进度活动之间的依赖关系的总称。
Network Path  网络路径：在项目进度网络图中，通过逻辑关系连接起来的任何连续的进度
活动序列。
Networking  人际交往：与同一组织和不同组织中的人员建立联系和关系。
Node  节点：进度网络的要素之一，是一条依赖关系线与某些或所有其他依赖关系线的交点。
Nominal Group Technique  名义小组技术：用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列
最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
Nonconformance Work  非一致性工作：在质量成本的框架中，为处理那些因不能一次就把
事情做对而造成的错误和失败的工作。在高效的质量管理体系中，非一致性工作的数量将趋
于零。
Objective  目标：工作所指向的事物，要达到的战略地位，要达到的目的，要取得的成果，
要生产的产品，或者准备提供的服务。
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Observations  观察：直接观看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程的
一种技术。
Opportunity  机会：对项目的一个或多个目标产生正面影响的风险。
Optimistic Duration  最乐观持续时间：考虑了可能对结果产生影响的所有已知变量，而得到
的最短的活动持续时间估算。
Organizational Breakdown Structure (OBS)  组织分解结构：对项目组织的一种层级描述，
展示了项目活动与执行这些活动的组织单元之间的关系。
Organizational Process Assets  组织过程资产：执行组织所特有的并被其使用的计划、流
程、政策、程序和知识库。
Organizational Project Management Maturity  组织 级 项目管理成熟度：一个组织以可预
期、可控制和可靠的方式，实现期望的战略结果的能力水平。
Output  输出：由某个过程产生的产品、成果或服务，可能成为后续过程的输入。
Parametric Estimating  参数估算：基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或
持续时间的一种估算技术。
Pareto Diagram  帕累托图：一种按发生频率排序的直方图，显示每种已识别的原因分别导
致的结果数量。
Path Convergence  路径汇聚：表示一个进度活动拥有一个以上的紧前活动的一种关系。
Path Divergence  路径分支：表示一个进度活动拥有一个以上的紧后活动的一种关系。
Payment Systems  支付系统：用来接收和处理供应商的发票，对服务和产品进行付款的
系统。
Percent Complete  完成百分比：对某活动或工作分解结构组件的已完成工作量的百分比
估算。
Perform Integrated Change Control  实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，
管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进
行沟通的过程。
Perform Qualitative Risk Analysis  实施定性风险分析：评估并综合分析风险的概率和影
响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
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Perform Quality Assurance  实施质量保证：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用
合理的质量标准和操作性定义的过程。
Perform Quantitative Risk Analysis  实施定量风险分析：就已识别的风险对项目整体目标
的影响进行定量分析的过程。
Performance Measurement Baseline  绩效测量基准： 经批准的项目范围—进度—成本综合
计划，用来与项目执行情况相比较，以测量和管理绩效。其中包括应急储备，但不包括管理
储备。
Performance Reporting  报告绩效：见“工作绩效报告” 。
Performance Reports  绩效报告：见“工作绩效报告” 。
Performance Reviews  绩效审查：对照基准，对项目正在开展的工作的实际绩效进行测量、
比较和分析的一种技术。
Performing Organization  执行组织：其人员最直接地参与项目或项目集工作的单位。
Pessimistic Duration  最悲观持续时间：考虑了可能对结果产生影响的所有已知变量，而得
到的最长的活动持续时间估算。
Phase  阶段：见“项目阶段” 。
Phase Gate  阶段关口：为做出进入下个阶段、进行整改或结束项目或项目集的决定，而开
展的阶段末审查。
Plan Communications Management  规划沟通管理：根据干系人的信息需要和要求及组织
的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。
Plan Cost Management  规划成本管理：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、
程序和文档的过程。
Plan Human Resource Management  规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所
需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
Plan Procurement Management  规划采购管理：记录项目采购决策，明确采购方法，识别
潜在卖方的过程。
Plan Quality Management  规划质量管理：识别项目及其可交付成果的质量要求和／或标
准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程。
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Plan Risk Management  规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动的过程。
Plan Risk Responses  规划风险应对：针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措
施的过程。
Plan Schedule Management  规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而
制定政策、程序和文档的过程。
Plan Scope Management  规划范围管理：创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认
和控制项目范围的过程。
Plan Stakeholder Management  规划干 系人管理：根据对干系人需要、利益及对项目成功
的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。
Planned Value (PV)  计划价值：为计划工作分配的经批准的预算。
Planning Package  规划包：工作内容已知但详细进度活动未知的，低于控制账户的工作分
解结构组件。参见“控制账户” 。
Planning Process Group  规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方
案的一组过程。
Plurality  相对多数原则：根据群体中相对多数人的意见做出决定，即便未能获得大多数人的
同意。
Policy  政策：组织所采用的一套结构化的行动模式，组织政策可以解释为一套治理组织行为
的基本原则。
Portfolio  项目组合：为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运
营工作。
Portfolio Management  项目组合管理：为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的
集中管理。
Practice  实践／做法：某种具体的专业或管理活动，有助于相关过程的实施，可能需要采用
一种或多种技术和工具。
Precedence Diagramming Method (PDM)  紧前关系绘图法：创建进度模型的一种技术，用
节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
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Precedence Relationship  紧前关系：在紧前关系绘图法中表示逻辑关系的术语。但在目前
的用法中，无论使用哪种绘图法，紧前关系、逻辑关系和依赖关系等术语经常互换使用。参
见“逻辑关系” 。
Precision  精确：在质量管理体系中，精确是对精确度的测量。
Predecessor Activity  紧前活动：在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。
Predictive Life Cycle  预测型生命周期：项目生命周期的一种。在项目生命周期的尽早时间，
确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。
Preferential Logic  优先逻辑关系：见“选择性依赖关系” 。
Preferred Logic  首选逻辑关系：见“选择性依赖关系” 。
Preventive Action  预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有
目的的活动。
Prioritization Matrices  优先矩阵：一种质量管理规划工具，用来识别关键问题，评估合适
的备选方案，以确定实施的优先顺序。
Probability and Impact Matrix  概率和影响矩阵：把每个风险发生的概率和一旦发生对项目
目标的影响对应起来的一种表格。
Procedure  程序：用来达成稳定的绩效或结果的既定方法，通常表述为执行某个过程的顺序
步骤。
Process  过程：旨在创造最终结果的系统化的系列活动，以便对一个或多个输入进行加工，
生成一个或多个输出。
Process Analysis  过程分析：按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。
Process Decision Program Charts (PDPC)  过程决策程序图：用于理解一个目标与达成此
目标的步骤之间的关系。
Process Improvement Plan  过程改进计划：项目管理计划的子计划。详细说明进行过程分
析的步骤，以识别增值活动。
Procurement Audits  采购审计：对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行的审查。
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Procurement Documents  采购文件： 在招投标活动中使用的文件， 包括买方的投标邀请书、
谈判邀请书、信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，以及卖方的应答。
Procurement Management Plan  采购管理计划：项目或项目集管理计划的组成部分，说明
项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。
Procurement Performance Reviews  采购绩效审查：是一种结构化的审查，依据合同来审
查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的进展情况。
Procurement Statement of Work  采购工作说明书：对拟采购项的详细描述，以便潜在卖方
确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。
Product  产 品：生产出来的、可量化的物件，既可以是终端产物，也可以是组成部分。产品
的其他名称有“物资”和“物品” 。比较“成果” ，参见“可交付成果” 。
Product Analysis  产品分析：在以产品为可交付成果的项目上，用来定义范围的一种工具。
通常，针对产品提问并回答，形成对将要生产的产品的用途、特征和其他方面的描述。
Product Life Cycle  产品生命周期：代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个
演变过程的一系列阶段。
Product Scope  产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
Product Scope Description  产品范围描述：对产品范围的书面叙述性描述。
Program  项目集：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分
别管理所无法获得的利益。
Program Evaluation and Review Technique (PERT)  计划评审技术：当活动的估算无法确
定时，使用其乐观估算、悲观估算和最可能估算的加权平均值作为估算结果的一种技术。
Program Management  项目集管理：在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目
集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
Progressive Elaboration  渐进明细：随着信息越来越多、估算越来越准确，而不断提高项
目管理计划的详细程度的迭代过程。
Project  项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
Project-Based Organizations (PBOs)  基于项目的组织： 创建临时机构来实施项目的各种组
织形式，把大部分活动当项目来做，把项目凌驾于职能工作之上。
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Project Calendar  项目日历：表明进度活动的可用工作日和工作班次的日历。
Project Charter  项目章程：由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目
经理使用组织资源开展项目活动的文件。
Project Communications Management  项目沟通管理： 包括为确保项目信息及时且恰当地
规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
Project Cost Management  项目成本管理： 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行
规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
Project Funding Requirements  项目资金需求：根据成本基准计算出的待付成本预测，可
以是总量或阶段资金需求，包括预计支出加预计债务。
Project Governance  项目治理：为保证项目目标符合项目发起人和项目团队所在组织的战
略而做的努力。应根据项目集或发起组织的大环境来定义和调整对项目的治理。应把项目治
理与组织治理分开对待。
Project Human Resource Management  项目人力资源管理：包括组织、管理和领导项目团
队的各个过程。
Project Initiation  项目启动：发起一个用来正式授权新项目的过程。
Project Integration Management  项目整合管理：包括为识别、定义、组合、统一和协调各
项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
Project Life Cycle  项目生命周期：项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。
Project Management  项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目
的要求。
Project Management Body of Knowledge  项目管理知识体系：说明项目管理专业范围内
的知识总和的概括性术语。与法律、医学、会计等其他专业一样，该知识体系掌握在应用和
推进它的从业者和学者手中。完整的项目管理知识体系既包括已被验证并广泛应用的传统做
法，也包括本专业新近涌现的创新做法。该知识体系包括已发表和未发表的材料。该知识体
系正处于不断演进中。PMI 的 PMBOK ® 指南 识别了作为项目管理知识体系一部分的、被普遍
公认的良好做法。
Project Management Information System  项目管理信息系统：由收集、整合和传播项目
管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。它为项目从启动到收尾的所有方面提供支持，
可以包括人工和自动系统。
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Project Management Knowledge Area  项目管理知识领域：按所需知识内容来定义的项目
管理领域，并用其所含过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述。
Project Management Office (PMO)  项目管理办公室：对与项目相关的治理过程进行标准
化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
Project Management Plan  项目管理计划：说明项目将如何执行、监督和控制的文件。
Project Management Process Group  项目管理过程组：项目管理输入、工具与技术和输出
的逻辑组合，包括启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。项目
管理过程组不同于项目阶段。
Project Management Staff  项目管理人员：项目团队中从事项目管理活动（如进度、沟通、
风险管理等）的那些成员。
Project Management System  项目管理系统：管理项目所需的过程、工具、技术、方法、
资源和程序的集合。
Project Management Team  项目管理团队：直接参与项目管理活动的项目团队成员。在一
些较小项目中，项目管理团队可能包括几乎全部的项目团队成员。
Project Manager (PM)  项目经理：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
Project Organization Chart  项目组织图：以图形方式描述一个具体项目中项目团队成员及
其相互关系的文件。
Project Phase  项目阶段：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付
成果的完成为结束。
Project Procurement Management  项目采购管理： 包括从项目团队外部采购或获取所需产
品、服务或成果的各个过程。
Project Quality Management  项目质量管理：包括执行组织确定质量政策、目标与职责的
各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。
Project Risk Management  项目风险管理：包括规划风险管理、识别风险、实施风险分析、
规划风险应对和控制风险等各个过程。
Project Schedule  项目进度计划： 进度模型的输出， 为各个相互关联的活动标注了计划日期、
持续时间、里程碑和资源等信息。
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Project Schedule Network Diagram  项目进度网络图：表示项目进度活动之间逻辑关系的
图形。
Project Scope  项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的
工作。
Project Scope Management  项目范围管理：包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成
功完成项目的各个过程。
Project Scope Statement  项目范围说明书：对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制
约因素的描述。
Project Stakeholder Management  项目干系人管理：包括用于开展下列工作的各个过程：
识别受项目影响的全部人员或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略
来有效调动干系人参与项目决策和执行。
Project Statement of Work.  项目工作说明书：见“工作说明书” 。
Project Team  项目团队：支持项目经理执行项目工作，以实现项目目标的一组人员。
Project Team Directory  项目团队名录：列明项目团队成员及其项目角色和相关沟通信息的
书面清单。
Project Time Management  项目时间管理：包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
Projectized Organization  项目型组织：组织结构的一种，项目经理可以全权安排优先级、
使用资源和指挥项目人员。
Proposal Evaluation Techniques  建议书评价技术：对供应商提交的建议书进行评审，从
而对合同授予决策提供支持的过程。
Prototypes  原型法：在实际制造预期产品之前，先造出其实用模型，并据此征求对需求的早
期反馈的一种方法。
Quality  质量：一系列内在特性满足要求的程度。
Quality Audits  质量审计：用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的
一种结构化的、独立的过程。
Quality Checklists  质量 核对单：用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行的结构化
工具。
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Quality Control Measurements  质量控制测量结果：对质量控制活动的结果的书面记录。
Quality Function Deployment (QFD)  质量功能展开：用来确定新产品开发的关键特性的一
种引导式研讨会技术。
Quality Management and Control Tools  质量管理和控制工具：质量规划工具的一个类别，
用来分析已识别活动的相互关联和顺序。
Quality Management Plan  质量管理计划：项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何
实施组织的质量政策。
Quality Management System  质量管理体系：为质量管理计划的实施提供政策、过程、程
序和资源的组织架构。典型的项目质量管理计划应该与组织的质量管理体系相兼容。
Quality Metrics  质量测量指标：对项目或产品属性及其测量方式的描述。
Quality Policy  质量政策：项目质量管理知识领域中的专有政策，是组织在实施质量管理体
系时必须遵守的基本原则。
Quality Requirement  质量要求：必须达到的条件或具备的能力，借此验证成果属性的可接
受性和评估成果的质量一致性。
Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques  定量风险分析和建模技术：一些常
用的技术，包括面向事件和面向项目的分析方法。
Questionnaires and Surveys  问卷调查：设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集
信息。
RACI RACI：责任分配矩阵的一种常见类型，使用执行、负责、咨询和知情等词语来定义干
系人在项目活动中的参与状态。
Records Management System  记录管理系统：一套具体的流程、相关控制功能和工具，联
合用于记录和保存项目信息。
Regression Analysis  回归分析：通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，来建立数
学或统计关系的一种分析技术。
Regulation  法规：政府机构对产品、过程或服务的特征的要求，包括政府强制遵守的相关管
理规定。
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Reporting Systems  报告系统：用于从一个或多个信息管理系统中生成或合并报告，并向项
目干系人发送报告的设施、过程和程序。
Request for Information (RFI)  信息邀请书：采购文件的一种，买方借此邀请潜在卖方就某
种产品、服务或卖方能力提供相关信息。
Request for Proposal (RFP)  建议邀请书：采购文件的一种，用来向潜在卖方征求对产品或
服务的建议书。在某些应用领域，其含义可能更狭窄或更具体。
Request for Quotation (RFQ)  报价邀请书：采购文件的一种，用来向潜在卖方征求对通用
或标准产品或服务的报价。有时可用来代替建议邀请书。在某些应用领域，其含义可能更狭
窄或更具体。
Requested Change  请求的变更：提交给整体变更控制过程审批的正式书面变更请求。
Requirement  需求/ 需求：根据合同或其他正式的强制性规范，某个产品、服务或成果必须
达到的条件或具备的能力。
Requirements Documentation  需求文件：关于各种单一需求将如何满足项目商业需求的
描述。
Requirements Management Plan  需求管理计划：项目或项目集管理计划的组成部分，描
述将如何分析、记录和管理需求。
Requirements Traceability Matrix  需求跟踪矩阵：把产品需求从其来源连接到能满足需求
的可交付成果的一种表格。
Reserve  储备：为减轻成本和／或进度风险，而在项目管理计划中所设的一种准备。使用时
常加修饰词（如管理储备、应急储备） ，以进一步说明其用于减轻何种风险。
Reserve Analysis  储备分析：一种分析技术，用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征
及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。
Residual Risk  残余风险：在采取风险应对措施之后仍然存在的风险。
Resource  资源：熟练人力资源（特定领域的个人或团队） 、设备、服务、用品、物品、材料、
预算或资金。
Resource Breakdown Structure  资源分解结构：资源依类别和类型的层级展现。
Resource Calendar  资源日历：表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。
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Resource Histogram  资源直方图： 按一系列时间段显示某种资源的计划工作时间的条形图。
为便于对照，可画一条横线表示资源可用时间。随着项目进展，还可画出代表资源实际工作
时间的对比条形。
Resource Leveling  资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对
开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
Resource Optimization Techniques  资源优化技术：对活动的开始日期和结束日期进行调
整，把计划使用的资源数量调整为等于或小于可用的资源数量的一种技术。
Resource Smoothing  资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超
过预定的资源限制的一种技术。
Responsibility  职责：可在项目管理计划中进行委派的任务，接受委派的资源负有按要求完
成任务的义务。
Responsibility Assignment Matrix (RAM)  责任分配矩阵： 一种展示项目资源在各个工作包
中的任务分配的表格。
Result  成果：实施项目管理过程和活动所产生的输出。成果包括结果（如整合的系统、修订
后的过程、重组后的组织、完成的测试、经培训的人员等）和文件（如政策、计划、研究报
告、程序、规范、报告等） 。比较“产品” ，参见“可交付成果” 。
Rework  返工：为了使有缺陷或非一致的部件达到要求或符合规范而采取的行动。
Risk  风险：一旦发生，会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。
Risk Acceptance  风险接受：一种风险应对策略，项目团队决定接受风险的存在，而不采取
任何措施，除非风险真的发生。
Risk Appetite  风险偏好：为了预期的回报，一个实体愿意承担不确定性的程度。
Risk Audits  风险审计：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，
以及风险管理过程的有效性。
Risk Avoidance  风险规避：一种风险应对策略，项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目
免受风险影响。
Risk Breakdown Structure (RBS)  风险分解结构：根据风险类别展现风险的层级。
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Risk Categorization  风险分类：按照风险来源（如使用风险分解结构） 、受影响的项目区域
（如使用工作分解结构） ，或其他有用的分类标准（如项目阶段） ，对项目风险进行分类，以明
确受不确定性影响最大的项目区域。
Risk Category  风险类别：对潜在风险成因的归组。
Risk Data Quality Assessment  风险数据质量评估： 评估风险数据对风险管理的有用程度的
一种技术。
Risk Management Plan  风险管理计划：项目、项目集或项目组合管理计划的组成部分，说
明将如何安排与实施风险管理活动。
Risk Mitigation  风险减轻：一种风险应对策略，项目团队采取行动降低风险发生的概率或造
成的影响。
Risk Reassessment  风险再评估：识别新风险，对现有风险进行再评估，以及已过时的风
险。
Risk Register  风险登 记册：记录风险分析和应对规划的结果的文件。
Risk Threshold  风险临界值：干系人特别关注的特定的不确定性程度或影响程度。低于风险
临界值，组织将接受风险；高于风险临界值，组织将不能承受风险。
Risk Tolerance  风险承受力：组织或个人能承受的风险程度、数量或容量。
Risk Transference  风险转移：一种风险应对策略，项目团队把威胁造成的影响连同应对责
任一起转移给第三方。
Risk Urgency Assessment  风险紧迫性评估：审查和确定那些比其他风险更早发生的风险
的行动时间。
Role  角色：项目团队成员必须履行的、已明确定义的职责，如测试、归档、检查、编码等。
Rolling Wave Planning  滚动式规划：一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详
细规划，对远期工作只做粗略规划。
Root Cause Analysis  根本原因分析：确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技
术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。
Scatter Diagram  散点图：一种表示相关性的图，使用回归线来解释或预测一个自变量的变
化如何引起一个因变量的变化。
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Schedule  进度计划：见“项目进度计划” ，参见“进度模型” 。
Schedule Baseline  进度基准：经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进
行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
Schedule Compression  进度压缩：在不缩小项目范围的前提下缩短进度工期的技术。
Schedule Data  进度数据：用以描述和控制进度计划的信息集合。
Schedule Forecasts  进度预测：根据测算进度时已有的信息和知识，对项目未来的情况和
事件所进行的估算或预计。
Schedule Management Plan  进度管理计划：项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控
制项目进度建立准则和明确活动。
Schedule Model  进度模型：项目活动执行计划的一种表现形式，其中包含持续时间、依赖
关系和其他规划信息，用以生成项目进度计划及其他进度资料。
Schedule Network Analysis  进度网络分析：识别项目进度活动未完部分的最早／最晚开始
日期和最早／最晚完成日期的技术。参见“逆推法” 、 “关键路径法” 、 “关键链法”和“资源
平衡” 。
Schedule Network Templates  进度网络模板：已有的一组活动及其相互关系，供需要应用
这些关系的特定应用领域或项目局部重复使用。
Schedule Performance Index (SPI)  进度绩效指数：测量进度效率的一种指标，表示为挣值
与计划价值之比。
Schedule Variance (SV)  进度偏差： 测量进度绩效的一种指标， 表示为挣值与计划价值之差。
Scheduling Tool  进度计划编制工具：配合进度计划编制方法使用的工具，可提供进度计划
组成部分的名称、定义、结构关系和格式。
Scope  范围：项目所提供的产品、服务和成果的总和。参见“项目范围”和“产品范围” 。
Scope Baseline  范围基准：经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS
词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作比较的依据。
Scope Change  范围变更：项目范围的任何变更。范围变更几乎总会导致项目成本或进度的
调整。
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Scope Creep  范围蔓延：未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的
扩大。
Scope Management Plan  范围管理计划：项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何
定义、制定、监督、控制和确实项目范围。
Secondary Risk  次生风险：由于实施风险应对措施而直接产生的风险。
Selected Sellers  选定的卖方：被选中来提供合同规定的服务或产品的卖方。
Seller  卖方：向某个组织提供产品、服务或成果的供应商。
Seller Proposals  卖方建议书： 卖方对建议邀请书或其他采购文件的正式应答， 规定了价格、
商务销售条款，以及技术规范或卖方将为买方建成的能力，一旦被接受，将形成有约束力的
协议。
Sensitivity Analysis  敏感性分析： 用以帮助确定哪些风险对项目具有最大潜在影响的一种定
量风险分析和建模技术。它考察当其他不确定因素都保持基准值不变时，单个不确定项目因
素的变动对特定目标所产生的影响程度。分析结果常用龙卷风图表示。
Sequence Activities  排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。
Seven Basic Quality Tools  七 种 基本质量工具：组织中负责规划、监督和控制质量事宜的
质量管理专业人员所使用的一套标准工具包。
Simulation  模拟：利用项目模型，演算细节层次上的不确定性对项目整体目标的潜在影响。
项目模拟借助计算机模型和风险估算（通常表现为细节工作的可能成本或持续时间的概率分
布） ，通常用蒙特卡洛分析法进行。
Soft Logic  软逻辑：见“选择性依赖关系” 。
Source Selection Criteria  供方选择标准：买方提出的一套标准，卖方只有满足或超过这些
标准，才有可能被授予合同。
Specification  规范：以完整、精确、可核实的方式，规定系统、部件、产品、成果或服务的
需求、设计、性能或其他特性，以及用于确认这些规定是否已满足的程序的一种文件。例如，
需求规范、设计规范、产品规范和测试规范等。
Specification Limits  规范界限：控制图中心线或均值两侧的数据区域，该区域内的数据都
满足客户对产品或服务的要求。该区域可能大于或小于控制界限所界定的范围。参见“控制
界限” 。
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Sponsor  发起人：为项目、项目集或项目组合提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创
造条件。
Sponsoring Organization  发起组织：负责提供项目发起人并为项目输送资金或其他资源的
实体。
Staffing Management Plan  人员配备管理计划：人力资源管理计划的组成部分，说明将在
何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。
Stakeholder  干系人：能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认
为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
Stakeholder Analysis  干系人分析：通过系统收集和分析各种定量与定性信息，来确定在整
个项目中应该考虑哪些人的利益的一种技术。
Stakeholder Management Plan  干系人管理计划：项目管理计划的子计划，基于对干系人
需求、利益和潜在影响的分析，定义用于有效调动干系人参与项目决策和执行的过程、程序、
工具和技术。
Stakeholder Register  干系人登记册：记录项目干系人识别、评估和分类结果的项目文件。
Standard  标准：为相关活动或成果提供可反复使用的通用规则、指南或特性的文件，以便实
现既定环境中的最佳秩序。
Start Date  开始日期：与进度活动的开始相关联的时间点。通常带下列修饰词：实际、计划、
估计、预计、最早、最晚、目标、基准或当前。
Start-to-Finish (SF)  开始 到 完成：只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。
Start-to-Start (SS)  开始 到 开始：只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。
Statement of Work (SOW)  工作说明书：对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。
Statistical Sampling  统计抽样：从目标总体中选取部分样本用于检查。
Subnetwork  子网络： 项目进度网络图的一部分 （片段） ， 通常代表一个子项目或一个工作包。
常用来说明或研究潜在的或建议的进度计划条件，如优先进度逻辑的变更或项目范围的变更。
Subproject  子项目：把项目分解成更便于管理的组成部分，而得到的整个项目的较小部分。
Successor Activity  紧后活动：在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。
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Summary Activity  概括性活动：作为单个活动来展示的，一组相关的进度活动的集合。
SWOT Analysis SWOT  分析：对一个组织、项目或备选方案的优势、劣势、机会和威胁的
分析。
Tailor  裁剪：对 PMBOK ® 指南 中的过程和相关输入输出进行认真挑选，确定将用于全面管理
某项目的一些具体过程。
Technique  技术：人们在执行活动以生产产品、取得成果或提供服务的过程中所使用的经过
定义的系统化程序，其中可能用到一种或多种工具。
Templates  模板：一种固定格式的、已部分完成的文件，为收集、组织和呈现信息与数据提
供明确的结构。
Threat  威胁：对项目的一个或多个目标产生负面影响的风险。
Three-Point Estimate  三点估算：当活动的估算无法确定时，使用其乐观估算、悲观估算和
最可能估算的平均值作为估算结果的一种技术。
Threshold  临界值：对成本、时间、质量、技术或资源价值等的限定参数，可以列入产品规
范中。一旦越过临界值，就应采取某种行动，如提交异常情况报告。
Time and Material Contract (T&M)  工料合同：兼具成本补偿和总价合同特征的一种混合的
合同类型。与成本补偿合同相似，工料合同没有确定的最终价格，因为签订合同时并未确定
工作总量。工料合同的合同价可以像成本补偿合同那样增长。另外，工料合同又与总价合同
相似。例如，买卖双方一致同意了高级工程师的费率，那么单位费率就事先确定了。
Time-Scaled Schedule Network Diagram  时标进度网 络图：以进度活动的位置与长度表示
其持续时间的项目进度网络图，实质上是含有进度网络逻辑的横道图。
To-Complete Performance Index (TCPI)  完工尚需绩效指数：为了实现特定的管理目标，
剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需成本与剩余预算之比。
Tolerance  公差：对质量要求可接受的变动范围的定量描述。
Tornado Diagram  龙卷风图： 在敏感性分析中用来比较不同变量的相对重要性的一种特殊形
式的条形图。
Tool  工具：在创造产品或成果的活动中所使用的某种有形的东西，如模板或软件。
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Total Float  总浮动时间：在不延误项目完成日期或违反进度制约因素的前提下，进度活动可
以从其最早开始日期推迟或拖延的时间量。
Tree Diagram  树形图：用父子关系直观展示系统规则的层级分解系统图。
Trend Analysis  趋势分析：根据历史数据并利用数学模型，预测未来结果的一种分析技术。
它利用以往各绩效报告期的数据，确定预算、成本、进度或范围的实际水平与基准间的偏差，
并预测在项目执行不发生变更的情况下，在未来某时点相应参数与基准值的偏差。
Trigger Condition  触发条件：表明风险即将发生的事件或情形。
Unanimity  一致同意：对某个行动方案，小组中的每个人都表示同意。
Validate Scope  确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
Validation  确认：对产品、服务或系统能满足客户和其他特定干系人需要的肯定，通常涉及
外部客户验收并认可其适用性。比较“核实” 。
Value Engineering  价值工程：用来优化项目生命周期成本，节省时间，增加利润，改进质
量，扩大市场份额，解决问题和／或提高资源使用效果的一种方法。
Variance  偏差：对已知基准或预期值的偏离量。
Variance Analysis  偏差分析：确定实际绩效与基准的差异程度及原因的一种技术。
Variance at Completion (VAC)  完工偏差：对预算亏空量或盈余量的一种预测，是完工预算
与完工估算之差。
Variation  差异：不同于基准计划中规定的期望情况的实际情况。
Velocity  周转率：对团队生产效率的一种测量指标，团队在既定的时间间隔内生产、确认和
验收可交付成果。是常用于预测未来项目工作的一种能力规划方法。
Verification  核实：关于产品、服务或系统是否符合法规、要求、规范或强制条件的评估。
经常是一个内部过程。比较“确认” 。
Verified Deliverables  核实的可交付成果：经过控制质量过程的检查，被证实为正确的已
完成的可交付成果。
Voice of the Customer  客户声音：一种规划技术，通过在项目产品开发的每个阶段把客户
需求转变成适当的技术要求，来提供真正反映客户需求的产品、服务和成果。
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WBS Dictionary WBS  词典：针对每个工作分解结构组件，详细描述可交付成果、活动和进
度信息的文件。
Weighted Milestone Method  加权里程碑法：计算挣值的一种方法，把工作包划分为多个可
度量的部分，每个部分都以明确的里程碑结束，然后为每个里程碑的实现分配一个权重。
What-If Scenario Analysis  假设情景分析：对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影
响的过程。
Work Authorization  工作授权：关于开始某项进度活动、工作包或控制账户的工作的许可或
指示，一般是书面形式的。它是批准项目工作的一种方法，目的是确保该工作由特定的组织、
在正确的时间、以合理的顺序执行。
Work Authorization System  工作授权系统：整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列
正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由特定的组织、在正
确的时间、以合理的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系
统及审批级别。
Work Breakdown Structure (WBS)  工作分解结构：对项目团队为实现项目目标、创建所需
可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
Work Breakdown Structure Component  工作分解结构组件：工作分解结构任意层次上的
任何要素。
Work Package  工作包：工作分解结构最低层的工作，针对这些工作开展成本和持续时间的
估算和管理。
Work Performance Data  工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动
中收集到的原始观察结果和测量值。
Work Performance Information  工作绩效信息：从各控制过程中收集并结合相关背景和跨
领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。
Work Performance Reports  工作绩效报告：为制定决策、采取行动或引起关注，而汇编工
作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
Workaround  权变措施：在未事先制定应对措施或事先制定的应对措施无效时，针对已发生
的威胁而采取的应对措施。
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术语表（中文排序）
1．常用缩写
AC 实际成本
ACWP 已完工作实际成本
BAC 完工预算
CCB 变更控制委员会
COQ 质量成本
CPAF 成本加奖励费用合同
CPFF 成本加固定费用合同
CPI 成本绩效指数
CPIF 成本加激励费用合同
CPM 关键路径法
CV 成本偏差
EAC 完工估算
EF 最早完成日期
EMV 预期货币价值
ES 最早开始日期
ETC 完工尚需估算
EV 挣值
EVM 挣值管理
FF 完成到完成
FFP  固定总价合同
FMEA 失效模式与影响分析
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FP-EPA 总价加经济价格调整合同
FPIF 总价加激励费用合同
FS 完成到开始
IFB 投标邀请书
LF 最晚完成日期
LOE 支持型活动
LS 最晚开始日期
OBS 组织分解结构
PDM 紧前关系绘图法
PMBOK  项目管理知识体系
PV 计划价值
QFD 质量功能展开
RACI 执行、负责、咨询和知情矩阵
RAM 责任分配矩阵
RBS 风险分解结构
RFI 信息邀请书
RFP 建议邀请书
RFQ 报价邀请书
SF 开始到完成
SOW 工作说明书
SPI 进度绩效指数
SS 开始到开始
SV 进度偏差
SWOT  优势、劣势、机会与威胁
T&M 工料
WBS 工作分解结构
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2．定义
术语表中的许多单词，在词典中都有更广泛甚至不同的含义。
本术语表遵循如下惯例对术语进行定义：
? 在某些情况下，一个术语由多个单词组成（如风险紧迫性评估） ；
? 当出现同义词时，不再对同义词进行定义，而建议读者参见相应的常用词语（即见某
某词语） ；
? 对非同义词的相关术语，则在其定义结尾处标明交叉引用（即参见某某词语） 。
RACI RACI：责任分配矩阵的一种常见类型，使用执行、负责、咨询和知情等词语来定义干
系人在项目活动中的参与状态。
SWOT  分析 SWOT Analysis：对一个组织、项目或备选方案的优势、劣势、机会和威胁的
分析。
报告绩效 Performance Reporting：见“工作绩效报告” 。
报告系统 Reporting Systems：用于从一个或多个信息管理系统中生成或合并报告，并向项
目干系人发送报告的设施、过程和程序。
报价邀请书 Request for Quotation (RFQ)：采购文件的一种，用来向潜在卖方征求对通用
或标准产品或服务的报价。有时可用来代替建议邀请书。在某些应用领域，其含义可能更狭
窄或更具体。
备选方案分析 Alternative Analysis：一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定
选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。
备选方案生成 Alternatives Generation：一种用来制定尽可能多的可选方案的技术，目的在
于识别执行项目工作的不同方法。
变更控制 Change Control：一个过程，用来识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付
成果或基准的修改。
变更控制工具 Change Control Tools： 辅助变更管理和 （或） 配置管理的手动或自动的工具。
最低程度上，这套工具应该能够支持 CCB 的活动。
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变更控制委员会 Change Control Board (CCB)：一个正式组成的团体，负责审议、评价、
批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
变更控制系统 Change Control System： 一套程序， 描述了如何管理和控制针对项目可交付
成果和文档的修改。
变更请求 Change Request：关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。
变更日志 Change Log：一份记录了项目过程中所做变更的综合清单，通常包括变更日期和
变更对时间、成本及风险的影响。
标杆对照 Benchmarking：将实际或计划的实践（如流程和操作过程）与其他可比组织的实
践进行对照，以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
标准 Standard：为相关活动或成果提供可反复使用的通用规则、指南或特性的文件，以便实
现既定环境中的最佳秩序。
裁剪 Tailor：对 PMBOK ® 指南 中的过程和相关输入输出进行认真挑选，确定将用于全面管理
某项目的一些具体过程。
采购工作说明书 Procurement Statement of Work：对拟采购项的详细描述，以便潜在卖方
确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。
采购管理计划 Procurement Management Plan：项目或项目集管理计划的组成部分，说明
项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。
采购绩效 审查 Procurement Performance Reviews：是一种结构化的审查，依据合同来审
查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的进展情况。
采购审计 Procurement Audits：对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行的审查。
采购文件 Procurement Documents： 在招投标活动中使用的文件， 包括买方的投标邀请书、
谈判邀请书、信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，以及卖方的应答。
参数估算 Parametric Estimating：基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或
持续时间的一种估算技术。
残余风险 Residual Risk：在采取风险应对措施之后仍然存在的风险。
差异 Variation：不同于基准计划中规定的期望情况的实际情况。
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产品 Product：生产出来的、可量化的物件，既可以是终端产物，也可以是组成部分。产品
的其他名称有“物资”和“物品” 。比较“成果” ，参见“可交付成果” 。
产品范围 Product Scope：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
产品范围描述 Product Scope Description：对产品范围的书面叙述性描述。
产品分析 Product Analysis：在以产品为可交付成果的项目上，用来定义范围的一种工具。
通常，针对产品提问并回答，形成对将要生产的产品的用途、特征和其他方面的描述。
产品生命周期 Product Life Cycle：代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个
演变过程的一系列阶段。
成本补偿合同 Cost-Reimbursable Contract：合同类型的一种，向卖方支付实际成本加费
用（通常代表卖方的利润） 。成本补偿合同经常包括激励条款，规定当卖方达到或超过相关项
目目标（如进度或总成本目标）时，可以从买方得到一笔激励金或奖金。
成本管理计划 Cost Management Plan： 项目或项目集管理计划的组成部分， 描述如何规划、
安排和控制成本。
成本汇总 Cost Aggregation：在项目 WBS 的某个层次或成本控制账户上，对与各工作包相
关的较低层次的成本估算进行汇总。
成本基准 Cost Baseline：经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，
只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
成本绩效指数 Cost Performance Index (CPI)：测量预算资源的成本效率的一种指标，表示
为挣值与实际成本之比。
成本加固定费用合同 Cost Plus Fixed Fee Contract (CPFF)：成本补偿合同的一种类型，
买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定） ，再加上一笔固定数额的利润（费用） 。
成本加激励费用合同 Cost Plus Incentive Fee Contract (CPIF)： 成本补偿合同的一种类型，
买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定） ，并且卖方在达到规定绩效标准时赚取
利润。
成本加奖励费用合同 Cost Plus Award Fee Contracts (CPAF)：合同的一种类型，向卖方
支付已完工作的全部合法实际成本，再加上一笔奖励费用作为卖方的利润。
成本偏差 Cost Variance (CV)：在某个给定时间点，预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际
成本之差。
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成本效益分析 Cost-Benefit Analysis：用来比较项目成本与其带来的收益的财务分析工具。
成果 Result：实施项目管理过程和活动所产生的输出。成果包括结果（如整合的系统、修订
后的过程、重组后的组织、完成的测试、经培训的人员等）和文件（如政策、计划、研究报
告、程序、规范、报告等） 。比较“产品” ，参见“可交付成果” 。
程序 Procedure：用来达成稳定的绩效或结果的既定方法，通常表述为执行某个过程的顺序
步骤。
持续时间 Duration (DU or DUR)： 完成某进度活动或工作分解结构组件所需的工作时段总数
（不包括节假日或其他非工作时段） 。通常用工作日或工作周表示，有时被错误地等同于“自
然流逝时间” 。比较“人力投入” 。
冲突管理 Conflict Management：为解决冲突而对冲突情形进行的处理、控制和指导。
储备 Reserve：为减轻成本和／或进度风险，而在项目管理计划中所设的一种准备。使用时
常加修饰词（如管理储备、应急储备） ，以进一步说明其用于减轻何种风险。
储备分析 Reserve Analysis：一种分析技术，用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征
及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。
触发条件 Trigger Condition：表明风险即将发生的事件或情形。
创建工作分解结构 Create WBS：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理
的组件的过程。
词典 WBS Dictionary WBS：针对每个工作分解结构组件，详细描述可交付成果、活动和进
度信息的文件。
次关键活 动 Near-Critical Activity：总浮动时间很小的进度活动。 “次关键”概念适用于进度
活动或进度网络路径。总浮动时间小于多少才算次关键，取决于专家判断，而且因项目而异。
次生风险 Secondary Risk：由于实施风险应对措施而直接产生的风险。
大多数原则 Majority：获得群体中 50%以上的人的支持。
弹回计划 Fallback Plan：包含一组备用的行动和任务，以便在主计划因问题、风险或其他
原因而废弃时采用。
德尔菲技术 Delphi Technique：组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术。相
关专家匿名参与。组织者使用调查问卷就一个重要项目事项征询意见，然后对专家的答卷进
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行归纳，并把结果发还给专家做进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。
德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。
等级 Grade：用以区分功能相同（如锤子）但质量要求不同（如不同的锤子可能需要承受大
小不同的力）的对象的类别或级别。
调整提前量与滞后量 Adjusting Leads and Lags：项目执行过程中使用的，让进度落后的
项目活动追赶上计划的一种技术。
迭代型生命周期 Iterative Life Cycle：项目生命周期的一种。在项目生命周期的早期，基本
确定项目范围，但是要随项目团队对产品理解程度的逐步提高，例行修改时间估算和成本估
算。迭代方法是通过一系列重复循环来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品功能。
定量风险分析和建模技术 Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques：一些常
用的技术，包括面向事件和面向项目的分析方法。
定义范围 Define Scope：制定项目和产品详细描述的过程。
定义活动 Define Activities： 识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
独裁 Dictatorship：群体决策技术的一种，一个人为群体做出决策。
独立估算 Independent Estimates：使用第三方来获取和分析信息，以支持对成本、进度或
其他事项的预测的过程。
独立型活动 Discrete Effort：可以被规划、度量并会产生具体结果的活动。 （注：独立型活
动是挣值管理中为考核工作绩效而采用的三种活动类型之一。 ）
多标准决策分析 Multi-Criteria Decision Analysis：借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸
如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。
发起人 Sponsor：为项目、项目集或项目组合提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创
造条件。
发起组织 Sponsoring Organization：负责提供项目发起人并为项目输送资金或其他资源的
实体。
法规 Regulation：政府机构对产品、过程或服务的特征的要求，包括政府强制遵守的相关管
理规定。
返工 Rework：为了使有缺陷或非一致的部件达到要求或符合规范而采取的行动。
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范围 Scope：项目所提供的产品、服务和成果的总和。参见“项目范围”和“产品范围” 。
范围变更 Scope Change：项目范围的任何变更。范围变更几乎总会导致项目成本或进度的
调整。
范围管理计划 Scope Management Plan：项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何
定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
范围基准 Scope Baseline：经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS
词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作比较的依据。
范围蔓延 Scope Creep：未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的
扩大。
方法论 Methodology：由专门的从业人员所采用的做法、技术、程序和规则所组成的体系。
访谈 Interviews：通过与干系人直接交谈，来获取信息的正式或非正式方法。
非一致性工作 Nonconformance Work：在质量成本的框架中，为处理那些因不能一次就把
事情做对而造成的错误和失败的工作。在高效的质量管理体系中，非一致性工作的数量将趋
于零。
费用 Fee：卖方所得报酬的一部分，代表利润。
分解 Decomposition：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部
分的技术。
分析技术 Analytical Techniques：根据可能的项目或环境变量变化及它们与其他变量之间
的关系，对潜在后果进行评估、分析和预测的各种技术。
风险 Risk：一旦发生，会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。
风险承受力 Risk Tolerance：组织或个人能承受的风险程度、数量或容量。
风险登记册 Risk Register：记录风险分析和应对规划的结果的文件。
风险分解结构 Risk Breakdown Structure (RBS)：根据风险类别展现风险的层级。
风险分类 Risk Categorization：按照风险来源（如使用风险分解结构） 、受影响的项目区域
（如使用工作分解结构） ，或其他有用的分类标准（如项目阶段） ，对项目风险进行分类，以明
确受不确定性影响最大的项目区域。
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风险管理计划 Risk Management Plan：项目、项目集或项目组合管理计划的组成部分，说
明将如何安排与实施风险管理活动。
风险规避 Risk Avoidance：一种风险应对策略，项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目
免受风险影响。
风险减轻 Risk Mitigation：一种风险应对策略，项目团队采取行动降低风险发生的概率或造
成的影响。
风险接受 Risk Acceptance：一种风险应对策略，项目团队决定接受风险的存在，而不采取
任何措施，除非风险真的发生。
风险紧迫性评估 Risk Urgency Assessment：审查和确定那些比其他风险更早发生的风险
的行动时间。
风险类别 Risk Category：对潜在风险成因的归组。
风险临界值 Risk Threshold：干系人特别关注的特定的不确定性程度或影响程度。低于风险
临界值，组织将接受风险；高于风险临界值，组织将不能承受风险。
风险偏好 Risk Appetite：为了预期的回报，一个实体愿意承担不确定性的程度。
风险审计 Risk Audits：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，
以及风险管理过程的有效性。
风险数据质量评估 Risk Data Quality Assessment： 评估风险数据对风险管理的有用程度的
一种技术。
风险再评估 Risk Reassessment：识别新风险，对现有风险进行再评估，以及已过时的风
险。
风险转移 Risk Transference：一种风险应对策略，项目团队把威胁造成的影响连同应对责
任一起转移给第三方。
浮动时间 Float：也叫“时差” 。参见“总浮动时间”和“自由浮动时间” 。
概括性活动 Summary Activity：作为单个活动来展示的，一组相关的进度活动的集合。
概率和影响矩阵 Probability and Impact Matrix：把每个风险发生的概率和一旦发生对项目
目标的影响对应起来的一种表格。
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概念/ 思维导图 Idea/Mind Mapping。把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，以反
映创意之间的共性与差异，激发新创意。
干系人 Stakeholder：能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认
为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
干系人登记册 Stakeholder Register：记录项目干系人识别、评估和分类结果的项目文件。
干系人分析 Stakeholder Analysis：通过系统收集和分析各种定量与定性信息，来确定在整
个项目中应该考虑哪些人的利益的一种技术。
干系人管理计划 Stakeholder Management Plan：项目管理计划的子计划，基于对干系人
需求、利益和潜在影响的分析，定义用于有效调动干系人参与项目决策和执行的过程、程序、
工具和技术。
甘特图 Gantt Chart：展示进度信息的条形图。纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示
活动自开始日期至结束日期的持续时间。
赶工 Crashing：增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。
根本原因分析 Root Cause Analysis：确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技
术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。
工具 Tool：在创造产品或成果的活动中所使用的某种有形的东西，如模板或软件。
工料合同 Time and Material Contract (T&M)：兼具成本补偿和总价合同特征的一种混合的
合同类型。与成本补偿合同相似，工料合同没有确定的最终价格，因为签订合同时并未确定
工作总量。工料合同的合同价可以像成本补偿合同那样增长。另外，工料合同又与总价合同
相似。例如，买卖双方一致同意了高级工程师的费率，那么单位费率就事先确定了。
工作包 Work Package：工作分解结构最低层的工作，针对这些工作开展成本和持续时间的
估算和管理。
工作分解结构 Work Breakdown Structure (WBS)：对项目团队为实现项目目标、创建所需
可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
工作分解结构组件 Work Breakdown Structure Component：工作分解结构任意层次上的
任何要素。
工作绩效报告 Work Performance Reports：为制定决策、采取行动或引起关注，而汇编工
作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
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工作绩效数据 Work Performance Data：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动
中收集到的原始观察结果和测量值。
工作绩效信息 Work Performance Information：从各控制过程中收集并结合相关背景和跨
领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。
工作授权 Work Authorization：关于开始某项进度活动、工作包或控制账户的工作的许可或
指示，一般是书面形式的。它是批准项目工作的一种方法，目的是确保该工作由特定的组织、
在正确的时间、以合理的顺序执行。
工作授权系统 Work Authorization System：整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列
正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由特定的组织、在正
确的时间、以合理的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系
统及审批级别。
工作说明书 Statement of Work (SOW)：对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。
公差 Tolerance：对质量要求可接受的变动范围的定量描述。
供方选择标准 Source Selection Criteria：买方提出的一套标准，卖方只有满足或超过这些
标准，才有可能被授予合同。
沟通方法 Communication Methods：在项目干系人之间传递信息的系统化的程序、技术或
过程。
沟通管理计划 Communications Management Plan：项目、项目集或项目组合管理计划的
组成部分，描述了项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
沟通技术 Communication Technology： 用于项目干系人之间传递信息的特定工具、 系统或
计算机程序等。
沟通模型 Communication Models： 说明在项目中将如何开展沟通过程的描述、 比喻或图形。
沟通需求分析 Communication Requirements Analysis：一种分析技术，通过访谈、研讨
会或借鉴以往项目经验教训等方式，来确定项目干系人对信息的需求。
沟通制约因素 Communication Constraints：对沟通内容、时间、听众或发起者的限制，通
常来自特定的法律法规、技术条件或组织政策。
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估算 Estimate：对可能的数量或结果的定量估计。通常用于项目成本、资源、人力投入与持
续时间的估计。使用时常带修饰词（如初步估算、概念估算、可行性估算、量级估算和确定
性估算） ，且任何时候都应以某种方式说明其准确度（如±x%） 。参见“预算”和“成本” 。
估算成本 Estimate Costs：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
估算活动持续时间 Estimate Activity Durations：根据资源估算的结果，估算完成单项活动
所需工作时段数的过程。
估算活动资源 Estimate Activity Resources：估算执行各项活动所需的材料、人员、设备
或用品的种类和数量的过程。
估算依据 Basis of Estimates：概述项目估算所用依据的支持性文件，如假设条件、制约因
素、详细级别、估算区间和置信水平。
固定公式法 Fixed Formula Method：计算挣值的一种方法，在工作包开始时计算一个特定
百分比的预算值，在工作包全部完成时再计算剩余百分比的预算值。
固定总价合同 Firm-Fixed-Price Contract (FFP)：总价合同的一种类型。不考虑卖方成本，
由买方向卖方支付事先确定的金额（由合同规定） 。
关键链法 Critical Chain Method：一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上
设置缓冲，来应对资源限制和项目不确定性。
关键路径 Critical Path： 代表项目中最长路径的活动序列， 决定了项目最短的可能持续时间。
关键路径法 Critical Path Method：在项目进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络
路径的进度灵活性大小的一种方法。
关键路径活动 Critical Path Activity：项目进度计划中，位于关键路径上的任何活动。
关联图 Interrelationship Digraphs：一种质量管理规划工具，有助于在包含相互交叉逻辑
关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。
观察 Observations：直接观看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程的
一种技术。
管理储备 Management Reserve：项目中留作管理控制之用的一部分预算。专为项目范围内
不可预见的工作而预留。管理储备不包含在绩效测量基准（PMB）中。
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管理干系人参与 Manage Stakeholder Engagement：在整个项目生命周期中，与干系人进
行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活
动的过程。
管理沟通 Manage Communications：根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索
以及最终处置项目信息的过程。
管理技能 Management Skills：对个人或群体进行规划、组织、指导和控制，以实现特定目
标的能力。
管理项目团队 Manage Project Team：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理
团队变更，以优化项目绩效的过程。
广告 Advertising：吸引公众对项目或工作的关注的过程。
规范 Specification：以完整、精确、可核实的方式，规定系统、部件、产品、成果或服务的
需求、设计、性能或其他特性，以及用于确认这些规定是否已满足的程序的一种文件。例如，
需求规范、设计规范、产品规范和测试规范等。
规范界限 Specification Limits：控制图中心线或均值两侧的数据区域，该区域内的数据都
满足客户对产品或服务的要求。该区域可能大于或小于控制界限所界定的范围。参见“控制
界限” 。
规划包 Planning Package：工作内容已知但详细进度活动未知的，低于控制账户的工作分
解结构组件。参见“控制账户” 。
规划采购管理 Plan Procurement Management：记录项目采购决策，明确采购方法，识别
潜在卖方的过程。
规划成本管理 Plan Cost Management：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、
程序和文档的过程。
规划范围管理 Plan Scope Management：创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认
和控制项目范围的过程。
规划风险管理 Plan Risk Management：定义如何实施项目风险管理活动的过程。
规划风险应对 Plan Risk Responses：针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措
施的过程。
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规划干系人管理 Plan Stakeholder Management：根据对干系人需要、利益及对项目成功
的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。
规划沟通管理 Plan Communications Management：根据干系人的信息需要和要求及组织
的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。
规划过程组 Planning Process Group：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方
案的一组过程。
规划进度管理 Plan Schedule Management：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而
制定政策、程序和文档的过程。
规划人力资源管理 Plan Human Resource Management：识别和记录项目角色、职责、所
需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
规划质量管理 Plan Quality Management：识别项目及其可交付成果的质量要求和／或标
准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程。
滚动式规划 Rolling Wave Planning：一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详
细规划，对远期工作只做粗略规划。
过程 Process：旨在创造最终结果的系统化的系列活动，以便对一个或多个输入进行加工，
生成一个或多个输出。
过程分析 Process Analysis：按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。
过程改进计划 Process Improvement Plan：项目管理计划的子计划。详细说明进行过程分
析的步骤，以识别增值活动。
过程决策程 序图 Process Decision Program Charts (PDPC)：用于理解一个目标与达成此
目标的步骤之间的关系。
合规性 Compliance：用来表示符合规则、标准、法律或需求的一个通用概念，对合规性的
评估结果只有两个： “合规”或“不合规” 。
合同 Contract：对双方都有约束力的协议，它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制
买方支付相应的报酬。
合同变更控制系统 Contract Change Control System：用来收集、跟踪、裁定和沟通有关
合同变更的系统。
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核查表 Checksheets：在收集数据时用作查对清单的计数表格。
核对单 分析 Checklist Analysis：借助清单来系统审查材料的准确性和完整性的一种技术。
核实 Verification：关于产品、服务或系统是否符合法规、要求、规范或强制条件的评估。
经常是一个内部过程。比较“确认” 。
核 实的可交付成果 Verified Deliverables：经过控制质量过程的检查，被证实为正确的已
完成的可交付成果。
横道图 BarChart：展示进度相关信息的一种图表方式。在典型的横道图中，进度活动或工作
分解结构组件竖列于图的左侧，日期横排在图的顶端，而活动持续时间则以按日期定位的水
平条形表示。参见“甘特图” 。
缓冲 Buffer：见“储备” 。
回归分析 Regression Analysis：通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，来建立数
学或统计关系的一种分析技术。
汇总活动 Hammock Activity：见“概括性活动” 。
活动 Activity：在进度计划中所列，并在项目过程中实施的工作组成部分。
活动编码 Activity Code：由一位或多位数字或字符组成，用来识别工作的特征，或者用某
种方式对进度活动进行分类，以便在报告中对活动进行筛选和排序。
活动标识 Activity Identifier：为了使项目活动彼此区别，而分配给每项进度活动的简短且唯
一的数字或字符标识。在任何一个项目进度网络图中，活动标识通常是唯一的。
活动成本估算 Activity Cost Estimates：进度活动的预计成本，包括执行和完成该活动所需
的全部资源的成本，包括全部的成本类型和成本元素。
活动持续时间 Activity Duration：用日历单位表示的，进度活动从开始到完成的时间长度。
参见“持续时间” 。
活 动持 续时间估算 Activity Duration Estimate：对活动持续时间的可能量或结果的定量
评估。
活动节点法 Activity-on-Node (AON)：见“紧前关系绘图法（PDM） ”
活动清单 Activity List：一份记录进度活动的表格，包含活动描述、活动标识及足够详细的
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工作范围描述，以便项目团队成员了解所需执行的工作。
活动网络图 Activity Network Diagrams：见“项目进度网络图” 。
活动属性 Activity Attributes：进度活动所具备的多种属性，可以包含在活动清单中。活动
属性包括活动编码、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源要求、强制日
期、制约因素和假设条件。
活 动资源需求 Activity Resource Requirements：工作包中的每个活动所需的资源类型和
数量。
机会 Opportunity：对项目的一个或多个目标产生正面影响的风险。
基本规则 Ground Rules：对项目团队成员的可接受行为的预期。
基于项目的组织 Project-Based Organizations (PBOs)： 创建临时机构来实施项目的各种组
织形式，把大部分活动当项目来做，把项目凌驾于职能工作之上。
基准 Baseline：工作产品经批准的版本，只有通过正式的变更控制程序才能对其进行变更，
用作比较的依据。
绩效报告 Performance Reports：见“工作绩效报告” 。
绩效测量基准 Performance Measurement Baseline： 经批准的项目范围—进度—成本综合
计划，用来与项目执行情况相比较，以测量和管理绩效。其中包括应急储备，但不包括管理
储备。
绩效审查 Performance Reviews：对照基准，对项目正在开展的工作的实际绩效进行测量、
比较和分析的一种技术。
激励费用 Incentive Fee：与卖方的成本、进度或技术绩效相关联的财务激励。
集中办公 Colocation：为改善沟通和工作关系，提高工作效率，而让项目团队成员的工作地
点彼此靠近的一种组织布局策略。
集中趋势 Central Tendency： 中心极限定理的特征， 意指统计分布中的数据会趋向于围绕在
一个中心位置附近。集中趋势的三个典型测量值是平均数、中位数和众数。
计划价值 Planned Value (PV)：为计划工作分配的经批准的预算。
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计划 评审技术 Program Evaluation and Review Technique (PERT)：当活动的估算无法确
定时，使用其乐观估算、悲观估算和最可能估算的加权平均值作为估算结果的一种技术。
记录管理系统 Records Management System：一套具体的流程、相关控制功能和工具，联
合用于记录和保存项目信息。
技术 Technique：人们在执行活动以生产产品、取得成果或提供服务的过程中所使用的经过
定义的系统化程序，其中可能用到一种或多种工具。
加权里程碑法 Weighted Milestone Method：计算挣值的一种方法，把工作包划分为多个可
度量的部分，每个部分都以明确的里程碑结束，然后为每个里程碑的实现分配一个权重。
价值工程 Value Engineering：用来优化项目生命周期成本，节省时间，增加利润，改进质
量，扩大市场份额，解决问题和／或提高资源使用效果的一种方法。
假设 Assumption：在规划过程中不需要验证即可视为正确、真实或确定的因素。
假设分析 Assumptions Analysis：探讨假设的准确性，并识别因其中的不准确、不一致或
不完整而导致的项目风险的一种技术。
假设情景分析 What-If Scenario Analysis：对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影
响的过程。
监督 Monitor：对照计划收集项目绩效数据，计算绩效指标，并报告和发布绩效信息。
监控过程组 Monitoring and Controlling Process Group：跟踪、审查和调整项目进展与绩
效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
监控项目工作 Monitor and Control Project Work：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项
目管理计划中确定的绩效目标的过程。
检查 Inspection：通过检验或测量，核实某个活动、部件、产品、成果或服务是否符合特定
的要求。
检查 与 审计 Inspections and Audits：按照商定的要求，考察合同工作或产品的绩效情况的
过程。
建设项目团队 Develop Project Team：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体
氛围，以提高项目绩效的过程。
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建议书评价技术 Proposal Evaluation Techniques：对供应商提交的建议书进行评审，从
而对合同授予决策提供支持的过程。
建议邀请书 Request for Proposal (RFP)：采购文件的一种，用来向潜在卖方征求对产品或
服务的建议书。在某些应用领域，其含义可能更狭窄或更具体。
渐进明细 Progressive Elaboration：随着信息越来越多、估算越来越准确，而不断提高项
目管理计划的详细程度的迭代过程。
焦点小组 Focus Groups：召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务
或成果的期望和态度的一种启发式技术。
角色 Role：项目团队成员必须履行的、已明确定义的职责，如测试、归档、检查、编码等。
阶段 Phase：见“项目阶段” 。
阶段关口 Phase Gate：为做出进入下个阶段、进行整改或结束项目或项目集的决定，而开
展的阶段末审查。
节点 Node：进度网络的要素之一，是一条依赖关系线与某些或所有其他依赖关系线的交点。
结束采购 Close Procurements：完结单次项目采购的过程。
结束的采购 Closed Procurements： 由授权代表正式声明终结并签署终结证书的合同或其他
采购协议。
结束项目或阶段 Close Project or Phase：完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结
束项目或阶段的过程。
紧后活动 Successor Activity：在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。
紧急情况 Contingency：可能对项目执行产生影响的一个事件或情形，可用储备去应对。
紧前关系 Precedence Relationship：在紧前关系绘图法中表示逻辑关系的术语。但在目前
的用法中，无论使用哪种绘图法，紧前关系、逻辑关系和依赖关系等术语经常互换使用。参
见“逻辑关系” 。
紧前关系绘图法 Precedence Diagramming Method (PDM)：创建进度模型的一种技术，用
节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
紧前活动 Predecessor Activity：在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。
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进度管理计划 Schedule Management Plan：项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控
制项目进度建立准则和明确活动。
进度基准 Schedule Baseline：经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进
行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
进度绩效指数 Schedule Performance Index (SPI)：测量进度效率的一种指标，表示为挣值
与计划价值之比。
进度计划 Schedule：见“项目进度计划” ，参见“进度模型” 。
进度计划编制工具 Scheduling Tool：配合进度计划编制方法使用的工具，可提供进度计划
组成部分的名称、定义、结构关系和格式。
进度模型 Schedule Model：项目活动执行计划的一种表现形式，其中包含持续时间、依赖
关系和其他规划信息，用以生成项目进度计划及其他进度资料。
进度偏差 Schedule Variance (SV)： 测量进度绩效的一种指标， 表示为挣值与计划价值之差。
进度数据 Schedule Data：用以描述和控制进度计划的信息集合。
进度网络分析 Schedule Network Analysis：识别项目进度活动未完部分的最早／最晚开始
日期和最早／最晚完成日期的技术。参见“逆推法” 、 “关键路径法” 、 “关键链法”和“资源
平衡” 。
进度网络模板 Schedule Network Templates：已有的一组活动及其相互关系，供需要应用
这些关系的特定应用领域或项目局部重复使用。
进度压缩 Schedule Compression：在不缩小项目范围的前提下缩短进度工期的技术。
进度预测 Schedule Forecasts：根据测算进度时已有的信息和知识，对项目未来的情况和
事件所进行的估算或预计。
经验教训 Lessons Learned：项目过程中获得的知识，说明曾怎样处理某个项目事件或今后
应如何处理，以改进未来绩效。
经验教训知识库 Lessons Learned Knowledge Base：对以往项目选择决策与项目执行情
况的历史信息和经验教训的存储。
精确 Precision：在质量管理体系中，精确是对精确度的测量。
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纠正措施 Corrective Action： 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致， 而进行的有目的
的活动。
矩阵图 Matrix Diagrams：一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行
列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
矩阵型组织 Matrix Organization： 项目经理和职能经理共同负责安排工作优先级， 并指导项
目成员工作的组织结构形式。
决策树分析 Decision Tree Analysis：一种图形和计算技术，用来评估与一个决策相关的多
个可选方案在不确定情形下的可能后果。
开始 到 开始 Start-to-Start (SS)：只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。
开始 到 完成 Start-to-Finish(SF)：只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。
开始日期 Start Date：与进度活动的开始相关联的时间点。通常带下列修饰词：实际、计划、
估计、预计、最早、最晚、目标、基准或当前。
可交付成果 Deliverable：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的
产品、成果或服务能力。
客户 Customer：为项目产品、服务或成果付钱的个人或组织，可位于执行组织的内部或外
部。
客户满意 Customer Satisfaction：在质量管理体系中，因自己的预期需求得到满足或超越，
客户在评估中所表现出的一种满意状态。
客户声音 Voice of the Customer：一种规划技术，通过在项目产品开发的每个阶段把客户
需求转变成适当的技术要求，来提供真正反映客户需求的产品、服务和成果。
控制 Control：对比实际绩效与计划绩效，分析偏差，评估趋势以改进过程，评价可能的备
选方案，并提出必要的纠正措施建议。
控 制采购 Control Procurements：管理采购关系，监督合同绩效，并根据需要实施变更和
采取纠正措施的过程。
控制成本 Control Costs：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。
控制范围 Control Scope：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
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控制风险 Control Risks：在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监督残余风
险，识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。
控制干系人参与 Control Stakeholder Engagement：全面监督项目干系人之间的关系，调
整策略和计划，以调动干系人参与的过程。
控制沟通 Control Communications：在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过
程，以确保满足项目干系人对信息的需求。
控制界限 Control Limits：在控制图中，中心线或均值两侧三个标准差（基于数据的正态分
布）以内的区域，它反映了数据的预期变动范围。参见“规范界限” 。
控制进度 Control Schedule：监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实
现计划的过程。
控制图 Control Chart：按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较
的一种图形。控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势。
控制账户 Control Account：一种管理控制点。在该控制点上，把范围、预算、实际成本和
进度加以整合，并与挣值比较，以测量绩效。
控制质量 Control Quality：监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变
更的过程。
快速跟进 Fast Tracking：一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为
至少是部分并行开展。
类比估算 Analogous Estimating：使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项
目的持续时间或成本的技术。
里程碑 Milestone：项目、项目集或项目组合中的重要时点或事件。
里程碑进度计划 Milestone Schedule：标明主要进度里程碑的概括性进度计划。参见“主进
度计划” 。
里程碑清单 Milestone List：列出全部项目里程碑的清单，其中通常会指出里程碑是强制性
或选择性的。
历史信息 Historical Information：以往项目的文件和数据，包括项目档案、记录、函件、完
结的合同和结束的项目。
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利用提前量与滞后量 Applying Leads and Lags：用来调整紧前和紧后活动之间的时间量的
一种技术。
临界值 Threshold：对成本、时间、质量、技术或资源价值等的限定参数，可以列入产品规
范中。一旦越过临界值，就应采取某种行动，如提交异常情况报告。
流程图 Flowchart：对某系统内的一个或多个过程的输入、过程行为和输出的图形描述。
龙卷风图 Tornado Diagram： 在敏感性分析中用来比较不同变量的相对重要性的一种特殊形
式的条形图。
路径分支 Path Divergence：表示一个进度活动拥有一个以上的紧后活动的一种关系。
路径汇聚 Path Convergence：表示一个进度活动拥有一个以上的紧前活动的一种关系。
逻 辑关系 Logical Relationship：两个活动之间，或者一个活动与一个里程碑之间的依赖
关系。
买方 Buyer：为组织购买产品、服务或成果的采购方。
卖方 Seller：向某个组织提供产品、服务或成果的供应商。
卖方建议书 Seller Proposals： 卖方对建议邀请书或其他采购文件的正式应答， 规定了价格、
商务销售条款，以及技术规范或卖方将为买方建成的能力，一旦被接受，将形成有约束力的
协议。
蒙特卡洛模拟 Monte Carlo Simulation：基于单项任务的成本和进度的概率分布，模拟出成
百上千种可能结果的过程，然后应用这些结果生成项目整体层面的概率分布。
敏感性分析 Sensitivity Analysis： 用以帮助确定哪些风险对项目具有最大潜在影响的一种定
量风险分析和建模技术。它考察当其他不确定因素都保持基准值不变时，单个不确定项目因
素的变动对特定目标所产生的影响程度。分析结果常用龙卷风图表示。
名义小组技术 Nominal Group Technique：用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列
最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
模板 Templates：一种固定格式的、已部分完成的文件，为收集、组织和呈现信息与数据提
供明确的结构。
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模拟 Simulation：利用项目模型，演算细节层次上的不确定性对项目整体目标的潜在影响。
项目模拟借助计算机模型和风险估算（通常表现为细节工作的可能成本或持续时间的概率分
布） ，通常用蒙特卡洛分析法进行。
目标 Objective：工作所指向的事物，要达到的战略地位，要达到的目的，要取得的成果，
要生产的产品，或者准备提供的服务。
募集 Acquisition：获取执行项目活动所必需的人力资源和物质资源。募集必然涉及资源成
本，但未必是财务成本。
逆推法 Backward Pass：关键路径法中的一种技术。在进度模型中，从项目完工日期出发，
反向推导，计算最晚开始和最晚结束日期。
帕累托图 Pareto Diagram：一种按发生频率排序的直方图，显示每种已识别的原因分别导
致的结果数量。
排列活动顺序 Sequence Activities：识别和记录项目活动之间的关系的过程。
配置管理系统 Configuration Management System：整个项目管理系统的一个子系统。它
由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并
记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并
报告每项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统
包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的审批级别。
批准的变更请求 Approved Change Request： 经整体变更控制过程处理并批准的变更请求。
偏差 Variance：对已知基准或预期值的偏离量。
偏差分析 Variance Analysis：确定实际绩效与基准的差异程度及原因的一种技术。
平衡 Leveling：见“资源平衡” 。
七 种 基本质量工具 Seven Basic Quality Tools：组织中负责规划、监督和控制质量事宜的
质量管理专业人员所使用的一套标准工具包。
其他质量规划工具 Additional Quality Planning Tools：用来定义质量要求、规划有效的质
量管理活动的一组工具，包括但不限于头脑风暴、力场分析、名义小组技术及质量管理和控
制工具。
启动过程组 Initiating Process Group：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开
始该项目或阶段的一组过程。
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强制日期 Imposed Date：强加于进度活动或进度里程碑的固定日期，一般采取“不早于何
时开始”和“不晚于何时结束”的形式。
强制性依赖关系 Mandatory Dependency：合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。
亲和图 Affinity Diagram：群体创新技术的一种，用来对大量创意进行分组，以便进一步审
查和分析。
情 商 Emotional Intelligence：识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团组群体情绪的
能力。
请求的变更 Requested Change：提交给整体变更控制过程审批的正式书面变更请求。
趋势分析 Trend Analysis：根据历史数据并利用数学模型，预测未来结果的一种分析技术。
它利用以往各绩效报告期的数据，确定预算、成本、进度或范围的实际水平与基准间的偏差，
并预测在项目执行不发生变更的情况下，在未来某时点相应参数与基准值的偏差。
权变措施 Workaround：在未事先制定应对措施或事先制定的应对措施无效时，针对已发生
的威胁而采取的应对措施。
缺陷 Defect：项目组成部分中不能满足要求或规范，需要修补或更换的瑕疵或缺点。
缺陷补救 Defect Repair：为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。
确定依赖关系 Dependency Determination：识别依赖关系类型的一种技术，用来创建紧前
和紧后活动之间的逻辑关系。
确认 Validation：对产品、服务或系统能满足客户和其他特定干系人需要的肯定，通常涉及
外部客户验收并认可其适用性。比较“核实” 。
确认范围 Validate Scope：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
群体创新技术 Group Creativity Techniques：用于在干系人群体中激发创意的技术。
群体决策技术 Group Decision-Making Techniques：对多个备选方案进行评估的技术，用
于生成产品需求并进行分类和优先级排序。
人际关系技能 Interpersonal Skills：与他人建立并保持关系的能力。
人际交往 Networking：与同一组织和不同组织中的人员建立联系和关系。
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人力投入 Effort：完成一个进度活动或工作分解结构组件所需要的人工单位数，通常以小时、
天和周来表示。
人力资源管理计划 Human Resource Management Plan：项目管理计划的组成部分，描述
将如何安排项目的角色与职责、报告关系和人员配备管理。
人员配备管理计划 Staffing Management Plan：人力资源管理计划的组成部分，说明将在
何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。
日志 Log：对过程或活动实施期间的某些特定事项进行记录、描述或说明的文件。前面常加
修饰词，如问题、质量控制、行动或缺陷等。
软逻辑 Soft Logic：见“选择性依赖关系” 。
三点估算 Three-Point Estimate：当活动的估算无法确定时，使用其乐观估算、悲观估算和
最可能估算的平均值作为估算结果的一种技术。
散点图 Scatter Diagram：一种表示相关性的图，使用回归线来解释或预测一个自变量的变
化如何引起一个因变量的变化。
商业价值 Business Value： 每个组织都有其独特的商业价值， 其中包含了有形和无形的成分。
通过有效应用项目管理、项目集管理和项目组合管理方法，组织就能够使用可靠、确定的流
程来实现企业目标，并从投资中获取更大的商业价值。
商业论证 Business Case：文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方
案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
审查已批准的变更请求 Approved Change Requests Review：对已批准的变更请求进行审
查，以核实它们是否已按批准的方式得到实施。
生命周期 Life Cycle：见“项目生命周期” 。
失效模式与影响分析 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)：一种分析程序，用来分
析产品的每个部件的各种可能失效模式及其对该部件可靠性的影响，并确定每种失效模式本
身或与其他失效模式联合将对产品或系统可靠性产生的影响，及对该部件必备功能产生的影
响；或者，用来检查产品（在整个系统和／或较低层次上）的所有可能失效模式。需要估算
每种可能的失效对整个系统造成的影响和后果。此外，还应该审查为降低失效的概率和影响
而计划采取的行动。
时标进度网络图 Time-Scaled Schedule Network Diagram：以进度活动的位置与长度表示
其持续时间的项目进度网络图，实质上是含有进度网络逻辑的横道图。
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识别风险 Identify Risks：判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。
识别干系人 Identify Stakeholders： 识别能影响项目决策、 活动或结果的个人、 群体或组织，
以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的
过程。这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力及对项目成功的潜在影响等。
实际成本 Actual Cost (AC)：在给定时间段内，因执行项目活动而实际发生的成本。
实际持续时间 Actual Duration：进度活动的实际开始日期与数据日期（如果该进度活动尚
未完成）或实际完成日期（如果该进度活动已经完成）之间的日历时间。
实践／做法 Practice：某种具体的专业或管理活动，有助于相关过程的实施，可能需要采用
一种或多种技术和工具。
实施采购 Conduct Procurements：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
实施定量风险分析 Perform Quantitative Risk Analysis：就已识别的风险对项目整体目标
的影响进行定量分析的过程。
实施定性风险分析 Perform Qualitative Risk Analysis：评估并综合分析风险的概率和影
响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
实施整体变更控制 Perform Integrated Change Control：审查所有变更请求，批准变更，
管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进
行沟通的过程。
实施质量保证 Perform Quality Assurance：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用
合理的质量标准和操作性定义的过程。
实验设计 Design of Experiments：一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品
或正在开发的流程的特定变量产生影响。
市场调研 Market Research：通过会议、在线评论和各种其他渠道收集信息，了解市场情况
的过程。
事业环境因素 Enterprise Environmental Factors：团队不能直接控制的，将对项目、项目
集或项目组合产生影响、限制或指导作用的各种条件。
适应型生命周期 Adaptive Life Cycle： 一种项目生命周期模式， 也称为变更驱动或敏捷方法，
其目的在于方便变更，获取干系人持续的高度参与。适应型生命周期也包含迭代和增量的概
念，但不同之处在于，迭代很快（通常 2～4 周迭代 1 次） ，而且所需时间和资源是固定的。
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收集需求 Collect Requirements：为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和要求
的过程。
收尾过程组 Closing Process Group：完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的
一组过程。
首选逻辑关系 Preferred Logic：见“选择性依赖关系” 。
输出 Output：由某个过程产生的产品、成果或服务，可能成为后续过程的输入。
输入 Input：开始一个过程所必需的、来自项目内外的任何东西。可以是前一过程的输出。
树形图 Tree Diagram：用父子关系直观展示系统规则的层级分解系统图。
数据日期 Data Date：记录项目状况的时间点。
数据收集和展示技术 Data Gathering and Representation Techniques：用来收集、组织
和呈现数据与信息的技术。
顺推法 Forward Pass：关键路径法中的一种技术。在进度模型中，从项目开始日期或某给
定时点出发，正向推导，计算最早开始和最早结束日期。
索赔 Claim：根据具有法律约束力的合同条款，卖方向买方（或买方向卖方）提出的关于报
酬、补偿或款项的请求、要求或主张，如针对某个有争议的变更。
索赔管理 Claims Administration：对合同索赔进行处理、裁决和沟通的过程。
谈判 Negotiation：各方通过协商来解决争议的过程和活动。
提前量 Lead：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
统计抽样 Statistical Sampling：从目标总体中选取部分样本用于检查。
头脑风暴 Brainstorming：一种通用的数据收集和创意激发技术。通过召集一组团队成员或
主题专家，来识别风险、提出创意或问题解决方案。
投标人会议 Bidder Conference：在准备投标书或建议书之前，与潜在卖方举行的会议，以
便保证所有潜在卖方对本项采购都有清楚且一致的理解。又称承包商会议、供应商会议或投
标前会议。
投标邀请书 Invitation for Bid (IFB)：通常本术语等同于建议邀请书，但在某些应用领域，
其含义可能更狭窄或更具体。
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图解技术 Diagramming Techniques：用逻辑链接来呈现信息以辅助理解的方法。
外部依赖关系 External Dependency：项目活动与非项目活动之间的关系。
完 成百分比 Percent Complete：对某活动或工作分解结构组件的已完成工作量的百分比
估算。
完成 到 开始 Finish-to-Start (FS)：只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。
完成日期 Finish Date：与进度活动的完成相关联的时间点。通常带下列修饰词：实际、计
划、估计、预计、最早、最晚、基准、目标或当前。
完成 到 完成 Finish-to-Finish (FF)：只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。
完工估算 Estimate at Completion (EAC)：完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前
的实际成本加上完工尚需估算。
完工偏差 Variance at Completion (VAC)：对预算亏空量或盈余量的一种预测，是完工预算
与完工估算之差。
完工尚需估算 Estimate to Complete (ETC)：完成所有剩余项目工作的预计成本。
完工尚需绩效指数 To-Complete Performance Index (TCPI)：为了实现特定的管理目标，
剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需成本与剩余预算之比。
完工预算 Budget at Completion (BAC)：为将要执行的工作所建立的全部预算的总和。
网络 Network：见“项目进度网络图” 。
网络分析 Network Analysis：见“进度网络分析” 。
网络路径 Network Path：在项目进度网络图中，通过逻辑关系连接起来的任何连续的进度
活动序列。
网络逻辑 Network Logic：项目进度网络图中各进度活动之间的依赖关系的总称。
威胁 Threat：对项目的一个或多个目标产生负面影响的风险。
未完项 Backlog：待完成的产品需求和可交付成果清单，按故事叙述，按业务排序，以便管
理和组织项目工作。
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文档审查 Documentation Reviews：收集一些特定的信息并加以审查，以确定其准确性和
完整性的过程。
文 件分析 Document Analysis：通过分析现有文档，识别与需求相关的信息的一种启发式
技术。
问 卷调查 Questionnaires and Surveys：设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集
信息。
问题 Issue：有质疑或争议的观点或事项，议而未决的观点或事项，或者，有对立看法或异
议的观点或事项。
问题日志 Issue Log：用来记录和监督项目干系人之间的讨论事项或争议事项的项目文件。
物资 Material：组织在任何工作中所使用的各种东西的总和，如设备、仪器、工具、机器、
装置、材料和用品等。
系统交互图 Context Diagrams：对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、
计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。
相对多数原则 Plurality：根据群体中相对多数人的意见做出决定，即便未能获得大多数人的
同意。
影 响图 Influence Diagram：对变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系的图
形表示。
项目 Project：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目采购管理 Project Procurement Management： 包括从项目团队外部采购或获取所需产
品、服务或成果的各个过程。
项目成本管理 Project Cost Management： 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行
规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
项 目范围 Project Scope：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的
工作。
项目范围管理 Project Scope Management：包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成
功完成项目的各个过程。
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项目范围说明书 Project Scope Statement：对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制
约因素的描述。
项目风险管理 Project Risk Management：包括规划风险管理、识别风险、实施风险分析、
规划风险应对和控制风险等各个过程。
项目干系人管理 Project Stakeholder Management：包括用于开展下列工作的各个过程：
识别受项目影响的全部人员或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略
来有效调动干系人参与项目决策和执行。
项目工作说明书 Project Statement of Work：见“工作说明书” 。
项目沟通管理 Project Communications Management： 包括为确保项目信息及时且恰当地
规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
项目管理 Project Management：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目
的要求。
项目管理办公室 Project Management Office (PMO)：对与项目相关的治理过程进行标准
化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
项目管理过程组 Project Management Process Group：项目管理输入、工具与技术和输出
的逻辑组合，包括启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。项目
管理过程组不同于项目阶段。
项目管理计划 Project Management Plan：说明项目将如何执行、监督和控制的文件。
项目管理人员 Project Management Staff：项目团队中从事项目管理活动（如进度、沟通、
风险管理等）的那些成员。
项目管理团队 Project Management Team：直接参与项目管理活动的项目团队成员。在一
些较小项目中，项目管理团队可能包括几乎全部的项目团队成员。
项目管理系统 Project Management System：管理项目所需的过程、工具、技术、方法、
资源和程序的集合。
项目管理信息系统 Project Management Information System：由收集、整合和传播项目
管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。它为项目从启动到收尾的所有方面提供支持，
可以包括人工和自动系统。
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项目管理知识领域 Project Management Knowledge Area：按所需知识内容来定义的项目
管理领域，并用其所含过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述。
项目管理知识体系 Project Management Body of Knowledge：说明项目管理专业范围内
的知识总和的概括性术语。与法律、医学、会计等其他专业一样，该知识体系掌握在应用和
推进它的从业者和学者手中。完整的项目管理知识体系既包括已被验证并广泛应用的传统做
法，也包括本专业新近涌现的创新做法。该知识体系包括已发表和未发表的材料。该知识体
系正处于不断演进中。PMI 的 PMBOK ® 指南 识别了作为项目管理知识体系一部分的、被普遍
公认的良好做法。
项目集 Program：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分
别管理所无法获得的利益。
项目集管理 Program Management：在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目
集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
项目阶段 Project Phase：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付
成果的完成为结束。
项目进度计划 Project Schedule： 进度模型的输出， 为各个相互关联的活动标注了计划日期、
持续时间、里程碑和资源等信息。
项目进度网络图 Project Schedule Network Diagram：表示项目进度活动之间逻辑关系的
图形。
项目经理 Project Manager (PM)：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
项目启动 Project Initiation：发起一个用来正式授权新项目的过程。
项目人力资源管理 Project Human Resource Management：包括组织、管理和领导项目团
队的各个过程。
项目日历 Project Calendar：表明进度活动的可用工作日和工作班次的日历。
项目生命周期 Project Life Cycle：项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。
项目时间管理 Project Time Management：包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
项目团队 Project Team：支持项目经理执行项目工作，以实现项目目标的一组人员。
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项目团队名录 Project Team Directory：列明项目团队成员及其项目角色和相关沟通信息的
书面清单。
项目型组织 Projectized Organization：组织结构的一种，项目经理可以全权安排优先级、
使用资源和指挥项目人员。
项目章程 Project Charter：由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目
经理使用组织资源开展项目活动的文件。
项目整合管理 Project Integration Management：包括为识别、定义、组合、统一和协调各
项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
项目治理 Project Governance：为保证项目目标符合项目发起人和项目团队所在组织的战
略而做的努力。应根据项目集或发起组织的大环境来定义和调整对项目的治理。应把项目治
理与组织治理分开对待。
项目质量管理 Project Quality Management：包括执行组织确定质量政策、目标与职责的
各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。
项目资金需求 Project Funding Requirements：根据成本基准计算出的待付成本预测，可
以是总量或阶段资金需求，包括预计支出加预计债务。
项目组合 Portfolio：为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运
营工作。
项目组合管理 Portfolio Management：为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的
集中管理。
项目组织图 Project Organization Chart：以图形方式描述一个具体项目中项目团队成员及
其相互关系的文件。
协商解决 Negotiated Settlements： 通过谈判， 平等解决全部未决事项、 索赔和争议的过程。
协议 Agreements：用于明确项目初步意向的任何文件或沟通，形式有合同、谅解备忘录
（MOU） 、协议书、口头协议和电子邮件等。
信息 收 集技术 Information Gathering Techniques： 从不同渠道汇集和组织数据的可重复的
过程。
信息管理系统 Information Management Systems：用于以实物或电子形式收集、储存和分
发信息的设施、流程和程序。
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信息邀请 书 Request for Information (RFI)：采购文件的一种，买方借此邀请潜在卖方就某
种产品、服务或卖方能力提供相关信息。
需求/ 需求 Requirement：根据合同或其他正式的强制性规范，某个产品、服务或成果必须
达到的条件或具备的能力。
需求跟踪矩阵 Requirements Traceability Matrix：把产品需求从其来源连接到能满足需求
的可交付成果的一种表格。
需求管理计划 Requirements Management Plan：项目或项目集管理计划的组成部分，描
述将如何分析、记录和管理需求。
需 求文件 Requirements Documentation：关于各种单一需求将如何满足项目商业需求的
描述。
选定的卖方 Selected Sellers：被选中来提供合同规定的服务或产品的卖方。
选择性依赖关系 Discretionary Dependency：基于某应用领域或项目方面对活动顺序的最
佳实践而建立的依赖关系。
验收标准 Acceptance Criteria：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
验收的可交付成果 Accepted Deliverables：项目产出的，且被项目客户或发起人确认为满
足既定验收标准的产品、结果或能力。
一致同意 Unanimity：对某个行动方案，小组中的每个人都表示同意。
一致性 Conformance：质量管理体系中的一个通用概念，表示所交付的结果处于某质量要
求的可接受偏差界限之内。
一致性工作 Conformance Work：在质量成本的框架中，为了一次就正确完成计划工作而做
的附加工作。一致性工作包括与预防和检查相关的行动。
依附型活动 Apportioned Effort：其投入需按比例分摊到特定的独立型活动中，其本身无法
拆分为独立型活动的活动。 （注：依附型活动是挣值管理中为考核工作绩效而采用的三种活动
类型之一。 ）
依赖关系 Dependency：见“逻辑关系” 。
因 果图 Cause and Effect Diagram：一种分解技术，有助于追溯造成非预期结果的根本
原因。
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引导式研讨会 Facilitated Workshops：把主要的跨职能干系人召集在一起，通过集中讨论
来定义产品需求的一种启发式技术。
应急储备 Contingency Reserve：包含在成本基准或绩效测量基准中的一部分预算，用于被
接受的已识别风险和已制定应对或减轻措施的已识别风险。
应急费用 Contingency Allowance：见“储备” 。
应急应对策略 Contingent Response Strategies：事先制定的，在某个特定触发条件发生
时，可以启动的应对措施。
应用领域 Application Area：具有显著共性的一类项目，而这些共性并非所有项目所必需或
具备的。应用领域通常根据产品（如采用相似技术或生产方式） 、客户类型（如内部或外部客
户、政府或商业客户）或行业划分（如公用事业、汽车、航空航天、信息技术等）来定义。
应用领域的划分可能出现交叉。
硬逻辑关系 Hard Logic：见“强制性依赖关系” 。
优先矩阵 Prioritization Matrices：一种质量管理规划工具，用来识别关键问题，评估合适
的备选方案，以确定实施的优先顺序。
优先逻辑关系 Preferential Logic：见“选择性依赖关系” 。
鱼骨图 Fishbone diagram：见“因果图” 。
预测 Forecast：根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。通常
基于项目过去的绩效、未来的期望绩效及会影响项目的其他信息进行预测，如计算完工估算
和完工尚需估算。
预测型生命周期 Predictive Life Cycle：项目生命周期的一种。在项目生命周期的尽早时间，
确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。
预防措施 Preventive Action：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有
目的的活动。
预期货币价值分析 Expected Monetary Value (EMV) Analysis：当某些情况在未来可能发
生或不发生时，计算平均结果的一种统计技术。常在决策树分析中使用。
预算 Budget：整个项目、任一工作分解结构组件或任一进度活动的，经批准的成本估算。
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原型法 Prototypes：在实际制造预期产品之前，先造出其实用模型，并据此征求对需求的早
期反馈的一种方法。
责任分配矩阵 Responsibility Assignment Matrix (RAM)： 一种展示项目资源在各个工作包
中的任务分配的表格。
增量型生命周期 Incremental Life Cycle：项目生命周期的一种。在项目生命周期的早期，
基本确定项目范围，但是要随项目团队对产品理解程度的逐步提高，例行修改时间估算和成
本估算。迭代方法是通过一系列循环来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品功能。
章程 Charter：见“项目章程” 。
账户编码 Code of Accounts：用于唯一地识别工作分解结构每个组件的编号系统。
挣值 Earned Value (EV)：对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示。
挣值管理 Earned Value Management：将范围、进度和资源测量值综合起来，以评估项目
绩效和进展的方法。
政策 Policy：组织所采用的一套结构化的行动模式，组织政策可以解释为一套治理组织行为
的基本原则。
支 持型活动 Level of Effort (LOE)：一种不产生明确的最终产品，而是按时间流逝来度量的
活动。 （注：支持型活动是挣值管理中为考核工作绩效而采用的三种活动类型之一。 ）
支 付系统 Payment Systems：用来接收和处理供应商的发票，对服务和产品进行付款的
系统。
执行 Execute：指导、管理、实施和完成项目工作，产出可交付成果和工作绩效数据。
执行过程组 Executing Process Group：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范
要求的一组过程。
执行组织 Performing Organization：其人员最直接地参与项目或项目集工作的单位。
直 方图 Histogram：一种特殊的条形图，用来描述统计分布的集中趋势、分散程度和分布
形状。
职能经理 Functional Manager：职能型组织内对某部门拥有管理职权的个人，任何实际生
产产品或提供服务的团队的经理。有时也称“直线经理” 。
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职能型组织 Functional Organization：一种层级组织，其中每个员工都有一位明确的上级，
人员根据专业分组，并由具有该专业领域特长的人进行管理。
职权 Authority：使用项目资源、花费资金、做出决策或给予批准的权力。
职责 Responsibility：可在项目管理计划中进行委派的任务，接受委派的资源负有按要求完
成任务的义务。
指导与管理项目工作 Direct and Manage Project Work： 为实现项目目标而领导和执行项目
管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
指南 Guideline：一种正式的推荐或建议，包括就如何完成某事而提出的政策、标准或程序。
制定进度计划 Develop Schedule：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，
创建项目进度模型的过程。
制定项目管理计划 Develop Project Management Plan：定义、准备和协调所有子计划，并
把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
制定项目章程 Develop Project Charter：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活
动中使用组织资源的文件的过程。
制定预算 Determine Budget：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的
成本基准的过程。
制约因素 Constraint：对项目、项目集、项目组合或过程有影响的限制性因素。
质量 Quality：一系列内在特性满足要求的程度。
质量测量指标 Quality Metrics：对项目或产品属性及其测量方式的描述。
质量成本 Cost of Quality：确定为保证质量而付出的成本的一种方法。预防和评估成本（一
致性成本）包括为确保符合要求而进行质量规划、质量控制和质量保证的成本（如培训、质
量控制体系等） 。失败成本（非一致性成本）包括对不合格产品、部件或过程的返工成本，保
修工作和废品的成本，以及名誉的损失。
质量功能展开 Quality Function Deployment (QFD)：用来确定新产品开发的关键特性的一
种引导式研讨会技术。
质量管理和控制工具 Quality Management and Control Tools：质量规划工具的一个类别，
用来分析已识别活动的相互关联和顺序。
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质量管理计划 Quality Management Plan：项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何
实施组织的质量政策。
质量管理体系 Quality Management System：为质量管理计划的实施提供政策、过程、程
序和资源的组织架构。典型的项目质量管理计划应该与组织的质量管理体系相兼容。
质 量 核对单 Quality Checklists：用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行的结构化工具。
质量控制测量结果 Quality Control Measurements：对质量控制活动的结果的书面记录。
质量审计 Quality Audits：用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的
一种结构化的、独立的过程。
质量要求 Quality Requirement：必须达到的条件或具备的能力，借此验证成果属性的可接
受性和评估成果的质量一致性。
质量政策 Quality Policy：项目质量管理知识领域中的专有政策，是组织在实施质量管理体
系时必须遵守的基本原则。
滞后量 Lag：相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
周转率 Velocity：对团队生产效率的一种测量指标，团队在既定的时间间隔内生产、确认和
验收可交付成果。是常用于预测未来项目工作的一种能力规划方法。
主进度计划 Master Schedule：标明了主要可交付成果、主要工作分解结构组件和关键进度
里程碑的概括性项目进度计划。参见“里程碑进度计划” 。
属性抽样 Attribute Sampling： 检测质量的一种方法。 先确认每个被检测的样本是否具备 （或
缺失）某些特征（属性） ，再决定接受或拒绝样本所在批次，或者增检其他样本。
专家判断 Expert Judgment：基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出
的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培
训经历的任何小组或个人。
准确 Accuracy：在质量管理体系中，准确是对正确性的评估。
准则/ 标准 Criteria：各种标准、规则或测试，可据此做出判断或决定，或者据此评价产品、
服务、成果或过程。
资金限制平衡 Funding Limit Reconciliation：把项目资金支出计划与项目资金到位承诺进
行对比，从而识别资金限制与计划支出之间的差异的过程。
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资源 Resource：熟练人力资源（特定领域的个人或团队） 、设备、服务、用品、物品、材料、
预算或资金。
资源分解结构 Resource Breakdown Structure：资源依类别和类型的层级展现。
资源平衡 Resource Leveling：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对
开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
资源平滑 Resource Smoothing：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超
过预定的资源限制的一种技术。
资源日历 Resource Calendar：表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。
资源优化技术 Resource Optimization Techniques：对活动的开始日期和结束日期进行调
整，把计划使用的资源数量调整为等于或小于可用的资源数量的一种技术。
资源直方图 Resource Histogram： 按一系列时间段显示某种资源的计划工作时间的条形图。
为便于对照，可画一条横线表示资源可用时间。随着项目进展，还可画出代表资源实际工作
时间的对比条形。
子网络 Subnetwork： 项目进度网络图的一部分 （片段） ， 通常代表一个子项目或一个工作包。
常用来说明或研究潜在的或建议的进度计划条件，如优先进度逻辑的变更或项目范围的变更。
子项目 Subproject：把项目分解成更便于管理的组成部分，而得到的整个项目的较小部分。
自下而上估算 Bottom-Up Estimating：估算项目持续时间或成本的一种方法，通过从下到
上逐层汇总 WBS 组件的估算而得到项目估算。
自由浮动时间 Free Float：在不延误任何紧后活动最早开始日期或违反进度制约因素的前提
下，某进度活动可以推迟的时间量。
自制或外购分析 Make-or-Buy Analysis：收集和整理有关产品需求的数据，对包括采购产
品或内部制造产品在内的多个可选方案进行分析的过程。
自制或外购决策 Make-or-Buy Decisions：关于从外部采购或由内部制造某产品的决策。
总浮动时间 Total Float：在不延误项目完成日期或违反进度制约因素的前提下，进度活动可
以从其最早开始日期推迟或拖延的时间量。
总价合同 Fixed-Price Contracts。规定了为确定的工作范围所需支付的费用的协议， 与完成
工作的实际成本或人力投入无关。
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总价加激励费用合同 Fixed Price Incentive Fee Contract (FPIF)：总价合同的一种类型。
买方向卖方支付事先确定的金额（由合同规定） ，如果卖方满足了既定的绩效标准，则还可挣
到额外的金额。
总价加经济价格调整合同 Fixed Price with Economic Price Adjustment Contracts
(FP-EPA)：总价合同的一种类型。合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化（如通货膨胀、
某些特殊商品的成本增加或降低） ，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
组建项目团队 Acquire Project Team：确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建
团队的过程。
组织分解结构 Organizational Breakdown Structure (OBS)：对项目组织的一种层级描述，
展示了项目活动与执行这些活动的组织单元之间的关系。
组织过程资产 Organizational Process Assets：执行组织所特有的并被其使用的计划、流
程、政策、程序和知识库。
组织 级 项目管理成熟度 Organizational Project Management Maturity：一个组织以可预
期、可控制和可靠的方式，实现期望的战略结果的能力水平。
最悲观持续时间 Pessimistic Duration：考虑了可能对结果产生影响的所有已知变量，而得
到的最长的活动持续时间估算。
最可能持续时间 Most Likely Duration：考虑了可能对结果产生影响的所有已知变量，而得
到的最可能的活动持续时间估算。
最乐观持续时间 Optimistic Duration：考虑了可能对结果产生影响的所有已知变量，而得到
的最短的活动持续时间估算。
最晚开始日期 Late Start Date (LS)：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、项目完成日期和
进度制约因素，进度活动未完成部分可能的最晚开始时点。
最晚完成日期 Late Finish Date (LF)：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、项目完成日期
和进度制约因素，进度活动未完成部分可能的最晚完成时点。
最早开始日期 Early Start Date (ES)：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、数据日期和进
度制约因素，某进度活动未完部分可能开始的最早时点。
最早完成日期 Early Finish Date (EF)：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、数据日期和进
度制约因素，某进度活动未完部分可能完成的最早时点。
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索引
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索引
7 个基本的质量工具
SWOT 分析
WBS 词典
What-if 情景分析
安全
报告格式
报告请求
报价邀请书
贝塔分布
备选方案分析
变更控制
变更控制委员会
变更日志
标杆对照
标准
裁剪
采购工作说明书
采购绩效审查
采购审计
采购谈判
参数估算
残余风险
产品
产品/服务等级
产品导向过程
产品范围
产品范围描述
产品分析
产品生命周期
产品需求
成本
成本补偿合同
成本汇总
成本基准
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索引
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成本绩效指数（CPI）
成本加固定费用合同（CPFF）
成本加激励费用合同（CPIF）
成本加奖励费用合同（CPAF）
成本偏差
成本效益分析
成本预测
成果
冲突管理
冲突解决
储备
储备分析
触发条件
次关键活动
次生风险
单阶段项目
弹回计划
到完工估算
到完工绩效指数
德尔菲技术
调查
调整提前量和滞后量
迭代和增量型生命周期
迭代型生命周期
定量风险分析和建模技术
定性分析
独立估算
多标准决策分析
多阶段项目
返工
范围
范围变更
范围管理计划
范围基准
范围蔓延
范围说明书
方案需求
访谈
分包商
分解
分析技术
风险
风险承受力
风险登记册
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索引
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风险分解结构
风险分类
风险概率与影响
风险管理计划
风险接受
风险紧急性评估
风险临界值
风险审计
风险识别
风险数据质量评估
服务级别协议
浮动时间
复合型组织
概率分布
概率影响矩阵
概念/思维导图
干系人登记册
干系人分析
干系人管理计划
干系人通知
甘特图
赶工
高绩效团队
根本原因分析
更新
工具
工料合同
工作包
工作分解结构
工作绩效报告
工作绩效数据
工作绩效信息
工作授权系统
供应商
沟通
沟通规划
沟通需求分析
估算
估算依据
关键绩效指标
关键路径
观察
观察清单
管理
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索引
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管理预留
广告
规格
规格界限
规划包
滚动式规划
过程分析
过程改进计划
过程改进模型
合规性
合同
合同变更控制系统
合同管理
核实
核实的可交付成果
横道图
缓冲
回归分析
会议
活动
活动成本估算
活动持续时间
活动持续时间估算
活动箭线图（AOA）
活动节点图（AON）
活动排序
活动清单
活动属性
活动资源需求
机会
积极风险
基本规则
基于项目的组织（PBO）
基准
绩效度量基准
绩效评估
绩效审查
激励费用
计划价值
记录管理系统
技术
技术文件
加权里程碑方法
价值分析
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假设
假设分析
间接成本
监督
检查
建议书
建议书评估技术
建议邀请书
渐近明细
奖励
交叠的项目阶段
焦点小组
角色
阶段
阶段关系
接驳缓冲
节点
结束采购
紧后活动
紧前关系绘图法
紧前活动
进度管理计划
进度基准
进度绩效指数
进度计划
进度计划编制工具
进度控制
进度模型
进度偏差
进度数据
进度网络图分析
进度压缩
进度预测
经验教训
精确程度
精益六西格玛
纠正措施
矩阵图
矩阵型组织
决策
决策树分析
开始日期
可交付成果
客户
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客户声音
控制
控制界限
控制临界值
控制账户（CA）
快速跟进技术
类比估算
里程碑
力场分析
历史关系
历史信息
连续分布
联合应用开发（设计）
量级估算
临界值
流程图
路径分支
路径会聚
逻辑关系
买方
卖方
卖方的建议书
卖方绩效评估文件
蒙特卡罗模拟
敏感性分析
敏捷方法
名义小组技术
模板
模拟
内部依赖关系
能力
逆推
帕累托图
排序
判断
培训
培训需求
配置控制
批准的报告请求
偏差分析
平衡
平衡矩阵组织
期望货币价值分析
强矩阵组织
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强制日期
强制性依赖关系
亲和图
情商
请求的变更
趋势分析
全面质量管理
权变措施
权力/影响矩阵
缺陷
缺陷补救
确认的变更
确认的可交付成果
群体创新技术
群体决策技术
人际技能
人力资源需求
人员配备管理计划
认可与奖励
日历
软技能
软件
软逻辑
弱矩阵型组织
三点估算
三角分布
三阶段项目
散点图
商业价值
商业论证
审查
审计
失败成本
失败模式和影响分析
时标进度网络图
时间管理
实际成本
实际成本（AC）
实际持续时间
实验设计
市场调查
事业环境因素
适应型生命周期
收集需求过程
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书面文档
树形图
数据日期
谈判
统计抽样
头脑风暴
投标
投标邀请
投标者会议
投标者会议
凸显模型
图形分析技术
团队
团队绩效评价
团队建设活动
团队协作
外部依赖关系
完工偏差
完工预算（BAC）
网络图
威胁
文化
问题日志
项目
项目报告
项目发起人
项目范围蔓延
项目范围说明书
项目风险
项目干系人
项目工作说明书
项目管理
项目管理办公室
项目管理过程
项目管理过程组
项目管理计划
项目管理软件
项目管理团队
项目管理信息系统
项目管理知识体系
项目绩效评估
项目集
项目集经理
项目阶段
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项目进度模型
项目经理
项目目标
项目启动
项目日历
项目生命周期
项目团队
项目文件
项目型组织
项目需求
项目章程
项目治理
项目组合
消极风险
协议
信息管理系统
信息收集技术
信息邀请书
虚拟会议
虚拟项目团队
需求
需求跟踪矩阵
需求管理计划
需求文件
研讨会
验收标准
验收的可交付成果
依赖关系
已识别风险
因果图
引导技术
引导式研讨会
应急储备
应急计划
应用领域
硬逻辑
用户
优先矩阵
鱼骨图
预测
预测型生命周期
预防措施
预算
预算储备分析
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原型
责任分配矩阵
责任分配矩阵（RAM）
增量型生命周期
战略规划
章程
挣值
挣值管理
整体变更控制
支付系统
知识产权
知识库
知识领域
执行
执行、负责、咨询和知情（RACI）
执行组织
职能经理
职能型组织
职权
制约因素
治理
质量
质量保证
质量标准
质量测量指标
质量成本（COQ）
质量工具
质量功能展开
质量核对表
质量控制测量
质量审计
质量政策
滞后量
主进度计划
主题专家
属性抽样
专家判断
准确
准确程度
资金需求
资源
资源分解结构
资源分解结构（RBS）
资源分配
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资源平滑
资源日历
子计划
子项目
自由浮动时间
自制或外购决策
总浮动时间
总价合同
组建项目团队过程
组织
组织分解结构
组织过程资产
组织结构
组织理论
组织文化
组织项目管理
组织项目管理成熟度模型（OPM3）
组织战略
最佳实践
最晚开始日期
最晚完工日期
最早开始日期
最早完工日期
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