如何防止IT员工流失

IT人员是这个时代典型的知识型员工。对知识型员工的管理是一个全新的挑战，与以往的职业者相比，他们往往具有独特的价值观念和需求模式。

　　近年来，企业遇到了人才学上的“歌德巴赫猜想”——人才流失，因人才流失而引发的企业地震经常发生。IT人员作为人才市场上的稀缺资源其流动性更强，很多企业的IT人员流失率每年都在30%以上。

　　公司辛辛苦苦选拔和栽培出来的员工，一旦外界伸出橄榄枝，很多人都会用脚投票，毫不犹豫地“实现自身价值”去了，给本企业的工作带来很大的影响，让CIO颇感被动和无奈。

　　在IT人员心态浮躁、薪资行情看涨的环境下，能否留住员工、保持IT团队乃至IT系统的稳定性、IT战略的连续性，着实考验着每一个CIO的管理技巧，因为他们除了要营造企业这个小环境外，还要应对整个IT行业职场大环境的挑战。

　　在这种复杂的情形下，要留住IT员工，稳定队伍，CIO就要下好分析诉求、争取待遇、谋划前途、创造空间、人才灾备这五步棋：

　　第一步棋：分析诉求

　　准确讲，IT人员是这个时代典型的知识型员工。对知识型员工的管理是一个全新的挑战，与以往的职业者相比，他们往往具有独特的价值观念和需求模式。

　　例如有明确的奋斗目标，注重自身价值的实现，并期望得到组织和社会的认可，利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换和流动增值的需求、个人成长和发展的需求等比较强烈。

　　而且他们大多接受过系统的专业教育或培训，热衷于追求多变的挑战性、创造性工作，而不希望终身服务于一个组织，一旦现有的工作缺乏足够的吸引力，或失去个人成长机会和发展空间，就会毫不犹豫地跳槽。

　　这些只是知识型员工的一般共性，对于目前公司在职的IT人员来说，大多数是七、八十年代出生的二、三十岁的年轻人，他们更有自己的个性：普遍好学、上进心强，最看重自身的学习能力和创造能力；IT技术敏感性高、责任心较强、比较敬业。

　　但与此同时，他们也存在急功近利、比较自我，比较固执；人际交往敏感性低、不善沟通、商业意识和管理意识比较低等问题。一句话总结就是智商（IQ）很高、情商（EQ）偏低。这些特点既有IT行业本身的特征，也有这代人成长的烙印，这更增加了管理的难度。

　　这样不安分、不成熟的特性，再加上外界的频频诱惑，对很多年轻的IT人员来说，在一棵树上吊死是一件难于理解的事，甚至是一种耻辱。在这种困境下，是不是CIO就无计可施了呢？

　　答案当然是否定的，因为对CIO来说，IT员工就是自己的坚强后盾，是自己的利益同盟，要想顺利开展工作，就必须要保持队伍的稳定。要稳定这一同盟，CIO就要针对他们的职业诉求，在为他们提供薪资福利的同时，还要为他们提供合理的职业规划和宽广的成长空间。

　　第二步棋：争取待遇

　　富有竞争力的薪水一定是CIO留住骨干的最基本条件。传统企业的IT部门恰巧处于传统企业与代表高科技的IT行业的交叉点上，IT部门的人员往往拿着传统企业平均水平的工资干着在IT企业可以拿到高薪的活儿，员工的心里自然很难平衡。这成为传统企业难以留住IT员工的主要原因之一。

　　为解决这一难题，成功的CIO们因地制宜，各显其能。

　　李宁公司前任CIO庞宏在薪酬方面积极与公司协商，争取为IT技术人员“开小灶”，要求公司支付给内部IT顾问的工资要从IT行业整体考虑，不要仅限于传统行业的薪酬水准。

　　李宁公司人事部门针对这一建议，对全国IT顾问平均薪水反复调查，最终在总经理的支持下，为IT员工们提高了待遇，有些资深IT顾问的工资有可能比公司中高层领导还高。

　　但由于体制的限制，“开小灶”在很多企业中确实难以实现，于是很多CIO带领队伍将IT部门独立，脱离企业独立创办公司，除了继续维持本企业的IT建设和服务之外，还主动到市场上去寻找机会，用带来的收益提高员工的待遇，双汇软件、一汽启明、上海宝信软件等公司就是其中的代表。

　　在争取待遇的同时还要为IT员工争取荣誉，要让IT人员在企业得到充分尊重。

　　比如在山东某企业，由于去年企业效益很好，老总决定重奖技术、销售和管理等方面的杰出人才，在部门推荐时，信息部门推荐的人因为职称既归不到技术档，也算不到管理档，而最终落选，这对信息人员的积极性打击很大，春节过后就有5人同时递了辞职报告，对IT部门的打击是致命的。

　　第三步棋：谋划前途

　　一个员工能力存在着“阶梯差异”的环境可以激励人们正视自身存在的不足并主动设法去改进。因此，CIO在为员工争取待遇的同时，也要主动为他们规划职业成长的阶梯。从目前看，企业内的IT人员有技术和管理两条不同的升迁路径和成长接替：

　　◆ 技术路径：见习工程师随着资历增长和个人表现，会被提升为开发工程师、运维工程师、实施工程师，然后晋升为资深工程师。

　　◆ 管理路径：技术员、项目助理、项目经理、IT主管，最后晋升为CIO，如果做得好还可以在其他高层管理岗位上驰骋。

　　在外包日益发达的今天，IT部门人员的分布将逐步从“金字塔”型向“纺锤型”发展。所谓“金字塔”分布是指：“塔尖”负责的是规划和管理等综合能力比较强的工作，“塔基”主要从事软件开发、编程等技术性工作，中间则是既懂业务又懂管理的复合型人才。

　　随着社会分工日益专业化，CIO越来越倾向于把流程比较清晰、重复度比较高的“塔基”工作外包给专业IT服务商。这样“塔基”逐步变小，整个人才分布呈现出中间大两头小的“纺锤型”，既懂技术又懂管理的复合型人才将成为信息部门的主体，而传统的技术路径人才需求在企业会逐步减少。

　　CIO在认识到这一点后，就要从员工的个人职业规划角度解决人员流失的问题，根据每个人的特点帮助他们进行职业规划，减少他们对未知前途的迷茫和失落感。

　　李宁公司前CIO庞宏就为每个员工设计了符合自身个性的职业发展规划，他把现有信息技术部的人员控制在25～35个之间，并把员工分为3个小组：ERP项目组、零售管理项目组和系统网络组，每个员工根据自己的兴趣在一个转身的领域发展，这使每个员工的工作更加专业，未来发展前途更加明晰。

　　第四步棋：创造空间

　　美国学者库克根据对研究生参加工作后创造力发挥情况进行统计分析，提出了著名的库克创造力曲线理论。该理论指出，知识型员工在一个固定岗位上，创造力和积极性的发挥随时间推移呈倒S型。

　　员工在刚进入新的岗位时，由于新任务的挑战性、新鲜感以及新环境的激励，其创造力呈上升趋势，逐渐达到顶峰，之后随着环境的逐步适应慢慢下降，最后进入衰减稳定期，创造力下降并稳定在一个固定水平。

　　这一模型也可以用来解释部分IT员工流失问题。很多企业在ERP等大型系统上线后，IT人员的工作重点往往从前期的调研、分析设计、开发、培训、实施等工作转到了系统维护，由于缺少了继续学习和提高的机会，他们往往担心自己的创造力消失，知识和经验贬值，因此产生失落感和挫折感。

　　在这种失落情绪影响下，他们流失的可能性大大增加，或者去其他企业的IT部门谋求更高的职位，或者被专业咨询公司挖走。无论哪种情形，其目的都是谋求更大的发展空间，以保持自己的学习和创造能力。

　　面对这一情况，很多CIO更多的是感到无奈，因为外力总是自己没有办法控制的。诚然，大环境很难改变，但CIO完全可以改变小环境，可以根据自己企业的情况，为每个员工创造一个更大的成长空间，保持他们学习和创造的能力不会衰减。

　　结合知识型员工本身较强的流动倾向，CIO可以采取内部流动的方式满足他们的学习和创造力诉求。

　　前新加坡华联银行CIO庄志澄一直鼓励年轻人“换岗”。庄志澄不仅鼓励IT人员借调到业务部门去工作3～6个月，还鼓励业务部门的年轻人到IT部门工作，员工在不同时间在不同部门内负责不同工作，以提高每位员工的综合技能，维持每个员工的学习和创造能力。

　　康佳集团CIO许伟宜更是充分利用集团几年内先后实施ERP、物流系统、HR、客户服务管理等项目的机会，将一帮原本只懂IT的人员锻炼成了企业中最了解业务、最熟悉流程的一拨人。系统上线后，IT人员发现发挥能力的环境不是小了，而是更宽广了，IT与业务的进一步融合，为他们的职业发展之路提供了前所未有的机遇。

　　这两年，康佳IT部门的一些骨干在其很多分公司和诸如物流部、营销部当上了总经理或部长，突破了成长的天花板，成功地完成了职业转型。有这样的发展空间，他们自然愿意留下来。

　　第五步棋：人才灾备

　　不过，CIO们做了大量防患于未然的工作，就肯定能够成功留住骨干吗？答案是不一定。

　　人才流失的危机和自然灾难一样，随时都会发生。“天要下雨，娘要嫁人”，人心不在了，员工如果真想走，无论采取什么办法都无济于事。因此，CIO在积极为员工创造空间、争取待遇的同时也要做好日常的准备，只有未雨绸缪才不会在危机发生时乱了手脚。

　　首先，CIO要有一个正确地认识和良好的心态，合理范围的人员流动率（5～15%是最优的流动率）对企业是有利的，这样的流动率可以保持企业良好的人员“新陈代谢”机制，通过新鲜血液，在一定程度上避免思维的同质化。

　　其次，20/80定律在员工管理中同样适用，因此CIO要将员工按照重要程度加以区分。CIO要随时明确地分辨出哪些员工是骨干，一定要千方百计地挽留；哪些人的离去带来的损失是可以承担的。这样，才能够在IT人员离职时，迅速采取合适的应对措施。

　　最重要的，CIO要做好“灾备计划”，要在平时锻炼员工的多项技能，使每个岗位都有多个人员可以承担，绝不会因为一个人的流失影响整个工作计划。

　　在这方面，迪比特前CIO陈镛生做得很好，他在培养员工复合技能的同时，还为自己培养了两个全方位的接班人，当陈镛生离开迪比特时，他培养的接班人很快就接替他开始管理IT团队，并没有因为他的离职而乱作一团，仍在有条不紊地运行和维护数个庞大的信息系统，彰显出一个经理人良好的职业道德。

　　支付给内部IT顾问的工资要从IT行业整体考虑，不要仅限于传统行业的薪酬水准。

　　康佳IT部门的一些骨干在其很多分公司和诸如物流部、营销部当上了总经理或部长，突破了成长的天花板，成功地完成了职业转型。有这样的发展空间，他们自然愿意留下来。