(转)如何有效使用Project-编制进度计划、保存基准

1.前言：

软件产品的研发、升级、定制等，一般都是以项目的形式进行，此时项目进度计划以及资源使用情况就变成了项目经理关注的重点。如何让项目计划有效可控，及时暴露问题？如何查看资源的负荷情况，看资源分配是否合理。

当然，如果你的公司已经实施了专门的PM软件来监督管控，可以忽略本文。否则，你可以用微软的Project来做到这一工作。

我也算是一个专业的从事PM软件产品的人（虽然我们的客户都是制造业研发项目），考过了PMP，研究过青铜器RDM、Oracle P6和Project。

项目管理其实有一套很系统的、结构化的知识体系，包括十大知识领域和五大过程组，有兴趣的朋友可以查阅PMBOK，本文直接说Project如何用。

就此开始吧！

 

2. 计划编制：

2.1 确定里程碑和阶段：

一般一个项目的计划编制工作之前，公司高层和项目经理会在一起先确定项目的里程碑。当前几乎每种类型的项目，业界都会有专门的里程碑标准。例如软件项目一般分为：需求、设计、编码、测试、发布这几个阶段，每个阶段的结束，都是一个大型的里程碑节点。

先把里程碑和计划写入Project中，并为每个节点分配责任人。（里程碑：将工期设置为0，甘特图中会显示图标）

 

接下来，我们要确定每个里程碑的时间。此时需要在表格中添加两个列：限制类型、限制日期。

将每个里程碑的时间确定好，然后将“限制类型”设置为“必须完成于”，并把“限制日期”修改为里程碑的完成日期。这时，里程碑名称的前面会出现一个图标，表示有时间约束。

 

这样，我们就把这个项目的里程碑确定好了。里程碑是项目进度计划的框架，必须设置时间约束，而且没有高层领导的同意，不能改动时间约束。

 

2.2 编制每个阶段的计划：

如果项目规模较小，项目的每个阶段可能都需要项目经理直接负责，这时项目的组织结构叫做“项目型”。如果项目较大，项目的每个阶段都有专人负责，组织结构叫做“矩阵型”。

规模较小的项目管理简单、灵活性大。此处以规模较大的项目为例说明。

其实，规模大的项目，在编制每个节点的计划时，应该是每个阶段的负责人分头去编制自己的阶段计划，然后由项目经理整合。然而Project不是一个WBS系统，只是一个客户端软件，无法实现这一功能。所以，还得麻烦项目经理动手咯。

以“需求阶段”为例，编制该阶段的计划，包括：计划名称、工期、开始结束时间、需要的资源，最后，要把该阶段内的计划有前后置关系的，关联起来。

 

另外，编制计划过程中，可能会有资源冲突的提示：，暂时不用管它，下文中会有资源冲突的处理。

 

2.3 确定阶段之间计划的前后置关系、以及和里程碑的前后置关系

当各个阶段之内的计划编制完成之后，就要整合各个阶段之间，以及和里程碑之间的前后置关系。一般情况下，阶段和里程碑的关系如下：

 

根据以上模型，把当前进度计划的前后置关系维护上。

 

大家可以直接看右侧的甘特图，最上面可以直观的看到里程碑，往下是每个阶段，阶段和阶段之间通过里程碑进行关联。这样其实就是形成了一个“阶段-关口”的结构。当前新产品研发项目，都是采用这种“阶段-关口”的形式，进行管理。

 

2.4 查看资源冲突和时间冲突

2.4.1 资源冲突：

资源冲突很好理解，就是一个人在同一时间负责的工作超出了他的最大工作时间。

在编制计划时，如果有资源冲突，Project会显示一个红色图表来提醒：

 

想查看详细信息，可在“资源使用状况”视图中查看。在Project 2010中，右击左侧的“甘特图”可以切换视图，其他版本请读者自行查找。

 

进入“资源使用状况”后，带有提示的，表示有资源冲突。查看其右侧，可以看到详细的资源冲突，如下图。根据Project统计的资源冲突，适当调整。

 

 

2.4.2 时间冲突：

时间冲突主要来自于里程碑的时间约束和计划的时间冲突，例如：确定里程碑时，两个里程碑之间的工期确定为30天，但是编制计划时，这些计划确需要40天。这其实企业高层和实际工作人员的矛盾冲突，高层趋向于压缩工期，而工作人员趋向于延长工期。

 

那么这种情况该如何查看呢，答案是通过“总浮时”，Project种叫做“可宽延的总时间”。至于“自由浮时”和“总浮时”，是项目进度计划和关键路径计算中比较重要的概念，本文不讲，读者可以查阅PMBOK。

 

如上图，“可宽延的总时间”为负数的，说明有时间冲突，需要调整。至于，如何调整，有三种方式：

• 领导层妥协：更改里程碑约束时间；
• 实际工作人员妥协：压缩工期；
• 调整任务之间关系，让任务可以同步进行，如下图：

 

 

根据以上步骤调整，知道没有资源冲突也没有时间冲突为止：

 

 

 

3. 保存比较基准：

进度计划指定完成，并经过审核确认之后，要把当前的计划保存为一个快照或者副本。有何作用呢？ 在项目执行期间，项目计划肯定会有变更，就是通过这个快照或者副本来查看变更。

Project最多支持保存11个快照或者副本，Project中这个名字叫做“比较基准”。在Project2010中，点击“项目-设置比较基准-设置比较基准”可以保存比较基准。

 

比较基准在后期项目的变更和监控中，作用至关重要。

 

计划执行即：反馈实际进度、反馈工作消耗（本文只考虑工时，不考虑成本）、提出计划变更请求。如果你的企业实施了专门的PM系统，那么这些工作应该是各个执行人员分头反馈，但是如果用Project，那么就得劳驾项目经理同志去挨个手动填写了，哈哈苦B的项目经理！

计划监控有许多种方式，针对不通过的项目角色，可以提供不同的计划监控图表，特别是在项目组合管理中，更是繁多。本文只考虑单项目管理，用Project可以做到的计划监控，无非就是进度监控和资源监控。其实这两个，也是做重要的。

好了，就此开始：

 

4.执行

 

4.1 单个任务执行

在一般情况下，需要对项目正在执行的每个任务进行定期更新。

需要在Project中加入“完成百分比”、“实际工期”、“工时完成百分比”、“工时”、“实际工时”这些列。其实这里的“完成百分比”就是工期完成百分比。

更新任务时，一般需要在“完成百分比”中输入实际的百分比，然后Project会自动计算实际工期、实际工时和工时完成百分比。

 

这里需要注意：Project自动将“完成百分比”和“工时完成百分比”想关联，即Project默认为，经过了多少工期，就相当于完成了多少工作量。但有时候不是这样的，就需要去掉这个关联。在Project 的“选项 - 日程”中，去掉“”的勾选即可实现分离。

 

分离之后，工期和工时将没有关系，需要自己手动填写。

 

4.2 整体更新项目进展

在极少数的理想情况下，项目执行进度和项目计划的进度一样，则可以使用统一更新的功能。

在Project 2010中可在“项目 - 更新项目”菜单中打开这一功能：

 

更新后，项目的时间线也会随之变化，而且相关的各个任务都会按照理想的状态更新进度和资源情况。

 

 

4.3 提出计划变更

提出计划变更很简单，只需要修改计划的工期即可。这可能会给后置任务带来影响，至于如何识别以及处理这些影响，我们下文介绍。

 

5. 监控

5.1 监控进度

对于当前进度的简单监控，在默认的甘特图视图中查看即可。其实对进度监控的主要工作还是监控计划变更。

 

5.2 监控变更

5.2.1 查看“总浮时”，保证项目进度计划的合理性：

在编制项目进度计划时已经提到，由于里程碑的约束，可能会导致任务的“总浮时”为负值。这里也一样，任务的工期可能因为变更而被修改，但是里程碑是受约束的，不会变。

 

如果出现了以上情况，就说明项目进度计划由于变更而不再合理，需要调整。

如何调整在上文中已经提到.

 

5.2.2 用比较基准：

进入【跟踪甘特图】视图，可以看到右侧甘特图中有两层

 

其中，上层是实际的计划，下层是之前保存的比较基准。通过这里比较，就可以看到，当前实际的计划和之前保存的基准有什么差异。

当然，如果想看具体的数据，可以把基准的数据添加到列中。如要看完成时间的差异，可以这样看：

 

从上图中看到，时间差异是负值，说明计划将提前完成。如果这里的差异是正数，那么就要小心了，计划可能要延期。

 

5.3 监控资源

监控资源可以通过【资源使用状况】和【任务分配状况】两个视图进行查看。

在【资源使用状况】中，添加“实际工时”和“累计工时”两列

 

就可以查看一个资源在不同工作下的分配工时、实际工时和累计工时，效果如下：

 

 

在【工作分配状况】视图中，也可以查看每个任务的分配工时、实际工时和累计工时。

 

 

这两个视图，其实从不同的维度来统计资源消耗，一个是从资源角度，一个是从工作分解结构的角度。

 

6. 拆分任务：

6.1 单击“视图”，然后在“任务视图”组中，单击“甘特图”:

6.2 单击“任务”，然后在“日程”组中，单击“拆分任务”

6.3 在任务的甘特条上，单击拆分日期所在的条形，将条形的第二部分拖动到希望再次开始工作的日期

 

要取消任务拆分（联接），请拖动任务的一部分，直到它接触另一部分。

7. 总结：

Project是一个很强大的软件，功能很多，本文只介绍了它最常用最有效的功能。根据8/2原则，这20%的功能，即可解决工作中80%的问题。

希望大家，尤其是各位项目经理，善用这个工具。