CIO需留心“隐形决策人”

在企业的组织结构中常常存在的人物——其貌不扬，职位也很平常，但实际上在 公司的重大事情决策上所占的份量却很大，在对外表现上却因为不显明的职位而没有被关注。这样的“隐形决策人”在许多公司中都存在，因此各位项目经理、部门 经理、系统分析员、CIO等在面对客户时，都要留心这样特殊的人物。因为这些职位的人一般是会在一线面对客户，如果处理不好，往往会给后期的工作带来一定 的麻烦。笔者就遇到这样的几段经历。

采购决策的关键人物

笔 者一次在售前和客户商谈时，客户的部门经理有着五年的行政管理工作经验，今年初刚进入公司，是他提出了软件的购买需求，部门中还有几个人，其中有一个初中 毕业、在公司工作了六年的小姑娘，负责公司的考勤工作，一到计算每个月薪酬的时候都要加班加点。因为学历和职位的关系，笔者在整个介绍过程中都是针对这位 部门经理，他所提的需求我们也都列为重点认真考虑，对这位小姑娘所提的问题倒是没有放在心上。

一周以后，我们和部门经理谈了一个非常好的规划，合同的金额我们也放大到近50万。我们所有的工作重心都是客户的部门经理，正当我和售前项目小组信心满满、带着自信和轻松回公司之后，却等了近一个月的时间。

我 通过各种渠道了解了这个项目的实际情况，结果让笔者大跌眼镜——因为对于这个项目，部门经理的权重远小于那个小姑娘。因为她不懂管理，也不懂运营，她只关 心的是她的工作能否用计算机代替，对于我们向她的部门经理所说的那些概念性、理念性、先进性的东西她完全不懂，也不理会，当老总问她的意见时，她竟然说， 她只要能方便计算薪酬就好了，其他都不需要。这样的软件有的公司只报了万元不到，而且可以马上就能安装试用，而我们公司的报价有四十多万，而且开发周期还 要七个月，所以她觉得我们公司的软件不好。

实际上就 是这样一句话，使得我们的项目被卡住了，因为老总觉得部门经理才刚到公司，还没有为公司带来利润的情况下，就申请这样大手笔的软件项目，怀疑部门经理是想 借用这软件项目的实施来收取回扣，但这位部门经理又是一个副总花了不少心思将其引进的，所以老总不便明言，就以各种借口将这软件项目的审批给卡住了。谁能 想到，在这个部门组织结构中，一个初中毕业的小姑娘竟会是我们这个软件项目的隐形决策人?她所说的话的份量竟然比她的直属上司的权重还要重呢?

闲职副总的实际职权有多大?

笔 者以前在厦门工作时，曾主持过一个项目，客户是厦门的一家集团公司，该集团高薪聘请了一位另一个公司的副总徐总来担任集团公司的总经理，徐总来集团上班后 引入的第一个信息化项目就是笔者所主持的项目。项目按照正规的流程进行，所有的工作重心都围绕着徐总的需求以及徐总直属的集团办公室的几个人。

然而在偶然的一次机会，笔者遇到了他们公司一个管理部门的女生小陈，从她那里，笔者竟然了解到，她们上司的直属上司是公司的副总，同样也是他们董事长最信任的人，不论安排什么样的职位给这位副总，虽然非常低调，但他所说的话在公司里面非常有份量。

这信息让我非常地意外，这位32岁的副总我也经常见到，每次大的项目会议时他基本都在场，每次都极少发言，而且非常平易近人，从来没有什么架子，看起来像一个闲职副总，不知道他具体负责什么事情，每天都呆在办公室中，不像别人都很忙的样子。

在 接下来的工作中，我们的工作就以徐总下属的集团管理部和陈副总下属的部门为重心，将项目的试点放在了小陈所在部门，一来她这个部门都是清一色的女生，而项 目组却是清一色的和尚兵，二来因为她告诉我们这个隐形决策人的信息后，我们也希望在这个已经被公开的隐形决策者的眼皮底下看到项目的成果。

因为我们软件试运行的试点就在陈副总办公室的隔壁，而且我们每晚加班加点工作，陈副总也都看在眼里，而且我们项目的金额也不大，看着我们一群年轻人在那边热火朝天地工作，我想陈副总对我们项目组的评价应当不会低到哪里去。

在 项目的试运行过程中，陈副总也偶尔过问项目的进行情况，同时，也成了集团公司中第一个使用我们软件的高层领导。在项目进行过程中，我们和集团管理部、陈副 总的下属部门这两部门的关系都比较好，配合也好，所以到了后期项目验收时，基本上没有任何困难，而各部门的试运行竟然只是一个形式，大家都知道陈副总说这 软件不错，很符合他们公司的要求，其他部门自然是都是学着用了，竟没有提出其他什么太多的要求，所以验收双方只用了三天，就完成了，可以说是非常非常地顺 利。

不说话不等于不关键

不仅是软件项目，对人的把关也一定由关键人物说了算。虽然你有无数的工作阅历和成功案例，但应聘者如果没有判断出其中的关键人物或是隐形决策人，最后可能都等不到复试和录用的电话。

笔 者一次去参加一家公司的面试。公司是国内做电信的大公司，面试时，对方出来了两个经理，都是技术出身，其中一位向笔者介绍面试的流程，告诉笔者面试要花一 小时左右。面试过程中，对方所提的问题都是对笔者以前所做的工作的求细和求证。我和他们相谈甚欢，面试笔者的这位经理也是项目出身，所以对笔者所谈的都非 常肯定，原定1小时的面试时间结果谈了近两个小时。这位经理告诉笔者最迟下周二就会通知笔者复试的时间，请笔者那几天一定要保持通讯畅通。

走出这家公司，笔者当时以为100%会接到复试通知，然而直到周四了，还没有收到对方公司的复试通知，笔者后来忍不住打了个电话过去问那位经理，他却告诉笔者说，在面试时，我谈的一些技术问题，水平达不到他们的招聘要求，他个人表示非常可惜。

放下电话，我认真回想了一下那天的情形——我花了95%以上的时间和精力和那位经理谈话，谈话的重点完全放在了这经理身上，而电话中所提的这两个技术问题都是那位沉默的经理不经意提的，我没有认真回答，都是一带而过。

事后笔者总结，可能是在面试时对那位沉默经理的某些关键话题没有放在心中，而这又恰恰成了他在面试时对笔者的关键点的考核。因为简单一方面的技术是可以通过培训弥补的，但笔者却错过了这次机会。

而 笔者的一位销售出身的朋友小李则深谙此道。他去一家大公司面试销售部经理职位时，公司出来了四个人，首先问了他的工作阅历以及如何看待这个城市的市场等问 题。小李发现他每谈完一个大的问题，其中一个或两个人的眼光总会有意无意地会往一个没有怎么问话的人身上望一下。于是，小李就找了个机会，问了这个人一个 问题，从对方回答的答案中判断出这个人可能实际掌握公司命脉。

与 这位关键人物的对话使得这位老总非常欣赏小李，因为这几天来的面试当中，小李是唯一一位看到并道破这位老总的身份的人，而且在初步判断出这位老总的身份 后，回答问题就换了个角度和高度，基本上针对这位老总的角度来思考和回答问题的。半年后，小李就成了这家公司的副总，成为公司老总的得力助手之一，其升迁 速度之快让同事们羡慕不已。

小李一次说起他的心得 ——一个身处高级职位的求职者，如果无法决断出谁是公司中的真正的决策者，无法找出那个隐形的战略决策者，则在这家公司是不可能长久做这个职位的，而且也 无法进入公司核心层，所以大家在努力工作辛苦加班加点时，更要培养自己的眼光，才会在未来的职业生涯中加分。

不 论是在项目进行过程中，还是面试，或是空降管理，再或是在和客户商谈中，一定要注意到这种在组织结构中握有生杀大权的“隐形决策人”——他可能坐在一个不 会被注意的地方，默默地看着整个事件的发展，然而他的一句话就成为了决策的关键因素。在实际的工作生活中，千万不要被客户的表象所迷惑，看到客户的职位和 客户公司的组织结构时，要留心一下是否存在着这样的隐形决策者，这隐形的人物是哪一位，找到这样的人物，对大家的工作一定会产生质的飞越。