管理者的两难：公平和效率的博弈

有一次，我去参加一个培训。培训师讲了这么一个故事：

有一个大公司A，面临另一个大公司B压力巨大的竞争。为了在开发新产品的竞争中保持优势，招聘更多研发人才是其中重要一环。于是，A公司派出了工程师张工招人。张工于是找到了李工。张李二人原来是研究生同学，当年A公司去学校招聘的时候，两人一起报名，不过张工入选，李工淘汰。张工找到李工时，李工提出的待遇要求是人民币12000，张工犯难了。因为张工现在的收入就只有10000元。

现在的问题是：张工应该怎么办？

故事继续往下。

张工回去汇报给领导。领导说，好吧，我来和他谈。于是，领导和李工面谈。一切都很愉快，最后谈起了最关键的待遇问题。领导问：李工，你要这么高的依据是什么。李工不慌不忙地拿出一张纸，原来是B公司给李工的Offer，上面清清楚楚地写着：给于李工月薪RMB12000。李工说：之所以没去，是因为A公司名气更响，更可能是竞争中的胜者。所以他宁可等待和A公司谈判的结果。

现在，该领导做出决定了——雇还是不雇？他可不能往上司身上推。

故事继续往下。

领导决定雇用李工，待遇RMB12000！这天，李工兴高彩列的来上班了，参加张工的工作组，并汇报给张工。作为李工的上司，张工很不舒服。这天，一个电话打到了张工的桌面上，是B公司雇用的猎头公司……

又一个选择的十字路口：张工应该怎么办？离开公司吗？

张工去见了猎头。对方的出价也是RMB15000，不过去的话是参加别人的项目组，不再是一个项目组长了。

张工很为难。他在A公司一直干的不错，各方面都很满意。领导在李工这件事情上也一直和他解释，并表示年底一定补偿。但张工知道，每年公司涨薪的预算是10%，就算领导特别照顾，最多也就是给他20%，也就和李工一样，难道我这么多年在公司都白做了吗？

各位，如果你是张工，你会这么办？

如果你是领导，你还会雇用李工吗？

这就是公平和效率的博弈，几乎每个管理者都要遇到的难题。

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[收藏到我的网摘] 寸锐斋发表于 2006年10月11日 21:39:00

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china666发表于2006-10-12 10:06:00IP: 221.212.216.*

张工不应去,
领导应权衡李工带来的效益,但所在决策不应违反公司规定,
即不应该给12000,

tom发表于2006-10-12 11:40:00IP: 202.106.235.*

从张工的立场上说这件事从一开始张工不应该去找李工，或者当李工开出价格后就不应该请示领导，因为第一，从人的本性上讲以前的李工曾经败于张工，无论李工现在是能力强还是能力弱，都不能和张工很好的合作，举个例子：假如李工开的工资比张工少，那么即使一切如愿，李工进了张工那组，那以后李工要用什么样的眼光对待张工，面对同事的唾沫又怎么应付？反之正如现在的情况，让张工面临尴尬，当然这个可以通过其他手段弥补，不过这种情况机会比较少，请看后面叙述。第二，当李工开出高于张工的价格这后，张工应该考虑一下自己以及公司的状况，领导会答应李工的要求吗？即使答应了，自己的利益能保住否？这是个很现实的问题！
从公司以及领导的立场上说，李工所有做的事情都是符合公司的利益的，都是从公司的角度出发的，但问题是领导公司有没有考虑到另外一个问题，即李工能够在他们的对头公司B拿到￥12000，有没有想到B公司如果挖A公司的墙角，用高薪聘用张工能？这也是个很现实的问题，市场经济就是这样！所以领导在聘用李工后，应该安抚张工，这事公司用人的一种手段，也是人才涨工资的一张方式。坦白讲张工可以和公司就李工的事以及其他的利害关系谈谈自己的看法，以及对薪水的要求，相信都会明白利害的！
事实上现在有很多公司用高薪招一些能力很强的人养着！就是为了避免这种情况发生，这事一种对用人的策略。

杰瑞鱼发表于2006-10-12 11:50:00IP: 218.246.107.*

如果我是这个公司的领导，不会雇佣李工，给张工加薪并要求其与对方进行竞争，我相信张工既然最初已经胜过李工，那么现在一定也可以，只要再努力的挖掘一下张工的潜力，相信一定他一个可以的，而且张工的公司也是一个行业很有影响的公司，在资源的角度应该要好于其他公司

cproom发表于2006-10-12 14:30:00IP: 218.107.55.*

公司的薪酬制度应该有一定的灵活性，比如面对能给公司当前技术带来重大提高的特殊人才应该有特殊的引进制度，不同于普通员工，除了高工资外还可以考虑住房补贴、家属安置等，这样在遇到特殊人才时不会被薪酬制度束缚了手脚而错失人才，让人才被竞争对手挖去。当然在这个案例中李工算不算这类特殊人才要公司具体评估，不在讨论范围。

cproom发表于2006-10-12 14:33:00IP: 218.107.55.*

公司的薪酬制度应该有一定的灵活性，比如面对能给公司当前技术带来重大提高的特殊人才应该有特殊的引进制度，不同于普通员工，除了高工资外还可以考虑住房补贴、家属安置等，这样在遇到特殊人才时不会被薪酬制度束缚了手脚而错失人才，让人才被竞争对手挖去。当然在这个案例中李工算不算这类特殊人才要公司具体评估，不在讨论范围。

ocnet发表于2006-10-13 00:47:00IP: 202.98.244.*

作为张工，找李工是对的，既然B公司也看中了李工，说明李工的工作能力还是得到肯定的。而A公司也正需要人，从公司的角度，张工理所当然应该物色最好的人选。

矛盾的焦点在张工和李工的工资比较：1、如果没有李工或者李工的工资比张工低，张工会不会对自己的工资比较满意？2、如果李工到了B公司，每月12000，张工是不是对自己的工资满意？3、如果A公司雇佣一个能力低于李工，但工资要求也低于李工的，张工会不会满意？对公司损失更大还是更小？

这事更应该站在公司的角度去考虑，公司强了，则员工富，公司弱，则员工贫。反过来，员工弱，公司也会弱，员工强，公司也会强。

该不该雇李工，从公司的角度讲，不需要将其与张工比较。而是公司是不是需要李工，是不是值得给那么多工资？这就需要在多个应聘者中进行选择，如果李工超过别人，而且将为公司做出的贡献会达到期望值，给12000也是可以的。

至于张工的工资待遇问题，那应该作为另外一个问题来考虑，即重新评估员工贡献与工资问题，如果张工做的贡献与李工相当，可以调整工资至12000，如果贡献高于李工，也可以将其工资水平调高于李工，反之，如果不如李工了，那也只好委屈张工了。

李工的出现，只是促使公司审视其薪酬是否合理罢了，而不只是用张工与李工的工资比较来确定是否需要雇用李工。这是两个问题，不应混为一谈。

ocnet发表于2006-10-13 00:47:00IP: 202.98.244.*

作为张工，找李工是对的，既然B公司也看中了李工，说明李工的工作能力还是得到肯定的。而A公司也正需要人，从公司的角度，张工理所当然应该物色最好的人选。

矛盾的焦点在张工和李工的工资比较：1、如果没有李工或者李工的工资比张工低，张工会不会对自己的工资比较满意？2、如果李工到了B公司，每月12000，张工是不是对自己的工资满意？3、如果A公司雇佣一个能力低于李工，但工资要求也低于李工的，张工会不会满意？对公司损失更大还是更小？

这事更应该站在公司的角度去考虑，公司强了，则员工富，公司弱，则员工贫。反过来，员工弱，公司也会弱，员工强，公司也会强。

该不该雇李工，从公司的角度讲，不需要将其与张工比较。而是公司是不是需要李工，是不是值得给那么多工资？这就需要在多个应聘者中进行选择，如果李工超过别人，而且将为公司做出的贡献会达到期望值，给12000也是可以的。

至于张工的工资待遇问题，那应该作为另外一个问题来考虑，即重新评估员工贡献与工资问题，如果张工做的贡献与李工相当，可以调整工资至12000，如果贡献高于李工，也可以将其工资水平调高于李工，反之，如果不如李工了，那也只好委屈张工了。

李工的出现，只是促使公司审视其薪酬是否合理罢了，而不只是用张工与李工的工资比较来确定是否需要雇用李工。这是两个问题，不应混为一谈。

ocnet发表于2006-10-13 00:47:00IP: 202.98.244.*

作为张工，找李工是对的，既然B公司也看中了李工，说明李工的工作能力还是得到肯定的。而A公司也正需要人，从公司的角度，张工理所当然应该物色最好的人选。

矛盾的焦点在张工和李工的工资比较：1、如果没有李工或者李工的工资比张工低，张工会不会对自己的工资比较满意？2、如果李工到了B公司，每月12000，张工是不是对自己的工资满意？3、如果A公司雇佣一个能力低于李工，但工资要求也低于李工的，张工会不会满意？对公司损失更大还是更小？

这事更应该站在公司的角度去考虑，公司强了，则员工富，公司弱，则员工贫。反过来，员工弱，公司也会弱，员工强，公司也会强。

该不该雇李工，从公司的角度讲，不需要将其与张工比较。而是公司是不是需要李工，是不是值得给那么多工资？这就需要在多个应聘者中进行选择，如果李工超过别人，而且将为公司做出的贡献会达到期望值，给12000也是可以的。

至于张工的工资待遇问题，那应该作为另外一个问题来考虑，即重新评估员工贡献与工资问题，如果张工做的贡献与李工相当，可以调整工资至12000，如果贡献高于李工，也可以将其工资水平调高于李工，反之，如果不如李工了，那也只好委屈张工了。

李工的出现，只是促使公司审视其薪酬是否合理罢了，而不只是用张工与李工的工资比较来确定是否需要雇用李工。这是两个问题，不应混为一谈。

z365days发表于2006-10-13 00:48:00IP: 202.98.244.*

作为张工，找李工是对的，既然B公司也看中了李工，说明李工的工作能力还是得到肯定的。而A公司也正需要人，从公司的角度，张工理所当然应该物色最好的人选。

矛盾的焦点在张工和李工的工资比较：1、如果没有李工或者李工的工资比张工低，张工会不会对自己的工资比较满意？2、如果李工到了B公司，每月12000，张工是不是对自己的工资满意？3、如果A公司雇佣一个能力低于李工，但工资要求也低于李工的，张工会不会满意？对公司损失更大还是更小？

这事更应该站在公司的角度去考虑，公司强了，则员工富，公司弱，则员工贫。反过来，员工弱，公司也会弱，员工强，公司也会强。

该不该雇李工，从公司的角度讲，不需要将其与张工比较。而是公司是不是需要李工，是不是值得给那么多工资？这就需要在多个应聘者中进行选择，如果李工超过别人，而且将为公司做出的贡献会达到期望值，给12000也是可以的。

至于张工的工资待遇问题，那应该作为另外一个问题来考虑，即重新评估员工贡献与工资问题，如果张工做的贡献与李工相当，可以调整工资至12000，如果贡献高于李工，也可以将其工资水平调高于李工，反之，如果不如李工了，那也只好委屈张工了。

李工的出现，只是促使公司审视其薪酬是否合理罢了，而不只是用张工与李工的工资比较来确定是否需要雇用李工。这是两个问题，不应混为一谈。

Allen Lee发表于2006-10-13 08:40:00IP: 218.79.104.*

如果薪水是唯一个衡量因素，那么接下来想把事情完满的解决是很困难的，最后也只能得到一系列的妥协和为将来埋下隐藏的地雷。现今的企业缺乏的不是人才，而是容纳人才的机制。

BVBoss发表于2006-10-13 08:43:00IP: 202.100.205.*

招聘李工，但不会给他预期待遇，和张工一样!但是可以和李工协商.

kingma发表于2006-10-15 09:46:00IP: 221.221.21.*

这是个两难的问题，也是一个机遇问题，给管理者一次考验，然而经过考验的管理者，才给公司走得更远。从利益上讲，张工，李工都是竞争的焦点，从而使其成为竞争者力争的对象，处于第三方，有很大的发展优势，为此，第三方将获得利益。做为公司，判断就失去了平时的价值标准，所以，公司提供给予每个人的价值的高低，将决定去留，做为管理者，第一，理清发展与竞争的关系，竞争的关键在哪里，若是人才，那争取是必要的，如何留下两位，就是提供给他们更高的价值，带来利益，倘若你上面还有上司，你可以提交一份建议，声明两者给公司带来的影响，以及你所做出的建议，这是个聪明之举，因为你给予的价值是你所承担不了的，那你就只有给更高的管理者提出问题，以及建议的解决问题办法，这样是一个是与否的选择问题，会给更高决策者，不会从哪方面去怀疑你的能力，再讨论一下，解决问题的办法，是如何留住两位人才。
首先我们要分析自己与对手给予的价值，以及价值带来的利益关系，还有，我们不能让这种模式陷入恶性循环，即当我方提出更高的价值给予第三方的话，竞争对手给予的可能会更高的价值，因此两边的管理人员陷入了消耗战，对公司是没有利益的。
所以我们从价值观念来分析，价值包括：薪水，职位权限，各种公司员工服务，以及保险，房屋等，不一而足。再从每个员工所倾向的价值来分析，李工做为新员工，他可能更倾向于薪水的直接利益，而张工是老员工，薪水是其产生心理因素的根本，然职位是留下他的最大价值，然这给张工一个两难的选择，公司要么对其思想教育，说白了，就是忽悠员工，非附加一定的价值，而是公司给予其未来发展力，员工的发展力是潜在的价值，然而合理赋予适当的含糊的劝说，一般是解决了问题的，倘若还是不可以，那只有附加更高的价值，价值的附加问题，不能在竞争对手能够给予的范围，因为这势必会产生循环竞争，所以解决办法是根据实际判断如何解决此方法，有许多人会将此类问题话解为矛盾问题，其实所有问题，有其矛盾的地方，必然有其相关的地方。

kingma发表于2006-10-15 10:01:00IP: 221.221.21.*

再附加一点：
管理者应当合理的处理上下层关系是很重要的，做为管理者，若员工告诉你这些已经很不错了，现实中你很难根据真实情况分析问题，容易误判，对于管理者我所提出一份建议的处理方式，是一种很好的方式，倘若上层认为这种方式不是他所应对的问题，而是管理者处理的问题，将责任推回，那你将自己也划到第三方去吧。告诉每一个决策者，你所做的不只指导公司方向，你还要阻止你的员工进入第三阵营。

kingma发表于2006-10-15 10:01:00IP: 221.221.21.*

再附加一点：
管理者应当合理的处理上下层关系是很重要的，做为管理者，若员工告诉你这些已经很不错了，现实中你很难根据真实情况分析问题，容易误判，对于管理者我所提出一份建议的处理方式，是一种很好的方式，倘若上层认为这种方式不是他所应对的问题，而是管理者处理的问题，将责任推回，那你将自己也划到第三方去吧。告诉每一个决策者，你所做的不只指导公司方向，你还要阻止你的员工进入第三阵营。

kingma发表于2006-10-15 10:01:00IP: 221.221.21.*

再附加一点：
管理者应当合理的处理上下层关系是很重要的，做为管理者，若员工告诉你这些已经很不错了，现实中你很难根据真实情况分析问题，容易误判，对于管理者我所提出一份建议的处理方式，是一种很好的方式，倘若上层认为这种方式不是他所应对的问题，而是管理者处理的问题，将责任推回，那你将自己也划到第三方去吧。告诉每一个决策者，你所做的不只指导公司方向，你还要阻止你的员工进入第三阵营。

kingma发表于2006-10-15 10:01:00IP: 221.221.21.*

再附加一点：
管理者应当合理的处理上下层关系是很重要的，做为管理者，若员工告诉你这些已经很不错了，现实中你很难根据真实情况分析问题，容易误判，对于管理者我所提出一份建议的处理方式，是一种很好的方式，倘若上层认为这种方式不是他所应对的问题，而是管理者处理的问题，将责任推回，那你将自己也划到第三方去吧。告诉每一个决策者，你所做的不只指导公司方向，你还要阻止你的员工进入第三阵营。

来源：http://blog.csdn.net/cunruizhai/archive/2006/10/11/1330785.aspx