对公司绩效考核办法的一些个人意见

对公司绩效考核办法的一些个人意见

我认为管理的目的其实很简单的，就是管理者要让员工知道怎样在企业中生存和发展。管理手段也很简单，就是明确而公正地运用“胡萝卜”与“大棒”等手段来为员工在企业中的生存与发展引路。而在公司目前提出的绩效考核办法中，我看不出“简单、明确、公正”是如何体现的。

总体上看，考核的条目中很多都是感性并且模糊的描述心理状态的词汇，分数等级的划分标准描述之间也很模糊与相近。也许这些描述词汇对于专门研究过员工工作心理学的人力资源经理来说是很简单很明确，但对于从事日常业务工作的经理来说，并不容易掌控，特别是大部分经理同时要从事市场、销售、开发等工作，时间有限、精力有限，并且对下属的工作安排大部分也是任务驱动型的，对于完成的效果可能更重视，而没有过多关注工作中的心理状态，在日常工作中就更不容易运用自如。这种做法从好处来说是加强了部门经理对员工的考评权限，增强了部门经理的管理责任心与管理力度；从坏处来说，却也为部门经理任人唯亲、打压先进等“暗箱”操作提供了手段，同时使得高层对下面基层员工的工作状态更是“雾里看花”，直接后果就是公司的管理体系上下脱节。

在我看来，这种绩效考核表适于合伙人制的公司或者大型公司的高管，由于他们这些人并不直接从事第一线工作，其绩效是在公司发展的长期趋势中体现出来，并且面临更多不确定的国家产业政策与金融等方面的风险，可能对其心理状态与工作态度考核更合理。但这种方法并不适于从事事务性工作的绝大部分普通工作人员，他们的工作绩效体现是短期的，甚至是即时的。在很多情况下，他们每做的一件事甚至在一个工作日内都可以充分表现出绩效，例如签定一份订单、一次服务实施、一个功能模块开发等等；

所以，我认为在我们这种中小型公司，管理工作中应当针对短期内能观察到从发生到结束全生命周期的具体事情来进行，应当给管理者简单、明确而公正的管理手段，而不模糊主观的所谓考核办法。什么是明确而公正的管理手段？我认为每个月给员工凭主观印象打打分并不能做到这一点。在很多公司成功运用的“胡萝卜”与“大棒”，即是“表扬单”与“处罚单”是比较好的管理手段。对于每位员工的成绩与过失，管理者可以即时开出相应单据，每月每季，甚至每年都可以根据单据的数量来评定员工的工作成效。比如月工资的考核部分可以根据两类单据数量加减；还有要评先进工作者之类的，也不用大家烦恼了，数一数单据排个序就出来了；对于职位升降之类的事情也可以通过单据来进行，有多少“表扬单”可以晋升一级，有多少“处罚单”要降职、待岗，甚至开除也都有了相应的依据。这就是简单与明确之所在。甚至于加班这类的事情也能通过单据来进行处理，再不用换休之类难于操作的管理手段。

而公正可以通过合理的制度来体现。各部门经理只有权提出上述“表扬单”与“处罚单”，而审核权在以总经理为首、包括人力资源部门在内的“检查小组”手中，涉及到的员工还有权提请复议，向“检查小组”提出自己的意见。通过“检查小组”，总经理等高管也对各部门管理者的权力使用有了全面的知情权，并提供了恰当的涉入机制与涉入时机。

对于表扬与处罚，可以在做出决定后即时公布，相关人员或受激励，或受鞭策；其他人员或有榜样，或有“前车” ，对在本公司的生存与发展之道才有更深入的切身体会。

另外，对于开发部，由于软件开发工作的特殊性，对项目及产品开发还是应当以立项制为中心。即在项目启动之日起，先根据项目性质与规模、难度、紧急程度确立项目经费，再确认项目中各角色（需求分析、项目经理、开发人员、测试人员等）对于经费的支配权力与分配比例；项目中的加班、甚至考勤等行为不再纳入公司绩效考核的内容，而统一由项目负责人自己权衡把握，并最终在项目奖金分配、人员任免等管理行为中反映出对各人员绩效的考核。而对于所谓对于日常维护中产品与项目的“产品负责人”，其工作性质是事务型的，还是可以根据上面的“两单制”进行考核。

以上的的意见只是本人对公司管理方面的一些个人看法，由于在公司所处的地位、承担的责任、对公司未来愿景、个人专业知识、职业素养等方面的限制，这些看法可能不成熟、不全面全、不专业，但不管如何，在公司改革之际，作为公司的一名普通员工，我想我还是有责任提出以上建议。