原文来自于一篇网文，整理成了一段PPT.

谈软件研发组织的部门管理

　　很多时候我们经常听到，程序员都是很不错的，就是项目做得一点底也没有，这就涉及到一个软件研发的团队具体如何去管理的问题，就中层领导的管理工作来说，主要集中两个方面，即作业和人员，具体下来包括十个要点：
　　　　　　1. 组织结构
　　　　　　2. 岗位职能
　　　　　　3. 方针目标
　　　　　　4. 工作流程
　　　　　　5. 流程控制
　　　　　　6. 危机处理
　　　　　　7. 绩效考核
　　　　　　8. 项目激励
　　　　　　9. 能力培养
　　　　　　10. 团队建设
　　前六点是针对作业的管理，后四点是针对人本的管理，下面就谈谈软件开发部门在开发管理工作中对管理的要求。

组织结构：
　　对于从事软件研发的组织来说，就工作类型至少包括项目管理、产品设计、编码、测试、质量保证和软件配置管理，以及其它人员，如文档编制人员和美工人员/系统硬件管理人员等，根据职能需要，可以以半独立方式进行部门和项目的矩阵管理，即职员要对项目经理负责，也要对部门经理负责，工作考核由双方共同完成，标准的组织应包括技术开发部/组（主要是编码和设计人员），产品开发部/组（产品需求和项目管理），测试部/组，配置管理部/组（因为配置管理人员基本上是按20个技术人员配一个配置管理人员，所以一般部门规模较小，或者只是配置管理组），软件质量保障部/组，其它部/组（如系统/文档/美工等）。

　　当然随着管理的扁平化发展，也可以取消中层管理层，即去掉部门级，而直接由高层经理管理各个项目组，这种情况下减少汇报的环节有助于加强的项目的控制。
　　因为软件质量保障和软件验收测试的特殊性的要求，软件质量保障部/组和软件测试部/组尽量独立，以方便这两个部门的工作的展开。
　　就组织的改动来说，一般不赞成一次性大规模的调整，因为在组织中变动过大可能会直接影响到企业的经营，也就是说风险太大，所以合适的时机做合适的调整就很重要。
一般来说，软件研发组织，从零做起的话，那么首先成立研发部，负责设计、编码、测试等，随着项目规模和人员的扩大，会再成立产品部，负责产品需求和项目管理，再之后成立测试部，软件质保部和配置管理部。没有成立部门，可以以组的形式或是兼职的形式存在并挂靠在其它的部中，当然具体一个企业的组织结构还应与其产品特点、公司历史、成员以及公司文化等多种因素相关，它是一个由高级经理总体统筹安排的体系。

岗位职能
　　明确每个岗位的名称、权利、义务，以及对在岗人员的素质要求和审核办法。做到岗位与能力挂钩，能力与薪金挂钩。

方针目标
　　工作方针是一切工作活动的基础，它是一个大的指挥棒，应对公司的方针进行充分的理解，它是公司团队活力的源泉；工作目标是对工作方针实施的具体阶段性目标，工作目标要求是经过足够的努力能够实现的，各级管理者应将工作目标在各个层次进行分解和实施。

就具体的过程活动来说，也存在一些过程活动的方针要求，软件开发的过程中，可能会存在：软件需求管理方针、软件项目管理方针、软件配置管理方针、软件质量保证方针等，随着队伍的建设及工作活动的发展，如软件测试管理方针等也将随之而制定。具体的工作方针里限定工作内容、工作方法是最基本也是最重要的要素。例如说软件项目管理方针，就包括对项目的定义，对项目的管理要求，如必须有一个项目经理和一个高层经理。必须依照相应的项目任务书开展项目工作，在项目任务书中应指定项目资源，对项目规模进行估计，制定项目进度计划，评估项目风险制定项目汇报方法等等。

工作流程
　　准确简洁的流程是高质量高效率的基础，通过规范工作流程，保证工作质量和降低工作成本，明确所有的工作产品，工作的入口和出口，特别是如何保证入口和出口的工作产品的质量。
　　研发的工作口号应该是质量第一，效率第一，要将质量和成本的意识深入人心。对工作的时间进行管理，对工作的效率进行控制。
　　软件开发来说，主要的工作过程产品有《客户需求规格说明书》，《软件需求规格说明书》，《软件概要设计说明书》，《软件详细设计说明书》，《软件项目计划》，《软件测试计划》，《软件质量保证计划》，《软件配置管理计划》，工作状态报告以及各种其它的工作产品，包括软件源代码、二进制文件、软件问题报告、软件缺陷报告等，这些工作产品应该在流程图里清晰明确的表达出来，并且应该有确认这些工作产品质量的标准。
　　就综合管理重点来说，首先放在软件配置管理（首先保证版本能够获得控制），软件需求管理，项目计划管理和开发跟踪的管理。

在制定流程的同时要保证流程的执行，特别是危机发生时流程的正常运行，例如，当用户突然改变需求，而且时间也很紧，这时候仍然必须保证工作的计划性和控制性，重点内容的评审不可忽略，如对测试计划的评审，和对设计更改和工作安排的评审，这也是推行成败的关键。

危机处理
　　实际上是对工作进行风险控制，包括技术风险，人力风险，资金风险，设备风险，变更风险等，保证项目开始前对风险进行识别和评估，在项目中期对风险进行跟踪，这里特别强调是当风险发生时，要及时，有效地进行控制和处理。
　　例如，预防人力风险，则应该保证在有风险的职位增加人手，技术如果有风险，则在设计时必须有通过评审的预留方案。

　　以上六点是对与作业相关的，下面的四点是人相关了。

绩效考核
　　建立全面的绩效考核制度，直接将月收入与工资挂钩，真正做到明确的多劳多得，少劳少得，绩效制度是对人员成就肯定的基础，也是组织活力的一个基本要素。一般推行绩效分制度，项目组人员由项目负责人进行客观打分，分数的要求是客观，这要求管理者必须有足够的客观证据，另外绩效的分数是建立在每一个人员自己的基础之上的，分数最终转化成员工的薪金。

项目激励
　　培养项目经理，将项目的激励权交给项目经理，指导项目经理制定激励政策，通过项目激励来促进项目的效率和质量，会使项目源动力大大增强，而且为了保证项目的成功，员工的责任心，上进心都会获得提升。不同的项目可以采用不同的激励政策，以保证项目成功是第一重要，鼓励职员提高效率，提高自身能力以及提高参与意识。

能力培养
　　人在企业的目的有两个，一个是为了生存，那就是月收入，而另一个是发展，一个有前途的公司，对培训的建设是必须的，培训的内容包括，专业技能培训、创造性培训、团队意识培训等等，人才是企业发展的基础，留住并发展人才则是企业活力的核心。建立培训制度，加强能力、培训、工作、绩效这几个环节的结合。

团队建设
　　团队是一个自己纪律约束的组织，是一个建立在技术能力和人与人之间团结理解的组织，团队的核心是团队的管理者，一个基层团队的人员的责任人、自信心、成就感其最大的影响就是来自这个团队的管理者，首先对管理者来说，要做到以诚对人，诚信两个字是最重要的，人和人的关系是平等的，仅仅不过只是分工不同而已，一些从事技术，一些从事管理，没有谁优越谁的说法，第二管理者要做到以身作则，或者是身先士卒，第三加强沟通，加强对团队里人的理解， "能攻心，则反侧自消，自古之兵非好战；不审势，即宽严皆误……"
　　当员工内部存在矛盾时，及时发现，及时化解。从各方面保证员工的权益，平时组织一些有利于身心健康的集体活动，增加员工之间的感情，另外也应该定期不定期的招开内部沟通的工作会议，如例会等。
最后，量才适用是团队建设的一个重要的内容，足够的范围给足够的权力下放，这是团队发展的重要手段，也是促进人才成长的重要方法。

　　现在澄清几个有关管理的错误的观念：

1） 我对公司有大的贡献，技术能力也不错，而且是领导的原班人马，所以我应该做管理。技术和管理只是工作的两种分类而已，技术能力强的人不一定管理能力强，这个道理就跟一个JAVA的程序员不一定同时也是数据库的高级程序员一样，是没有可比性的。管理者应该放低心态，这样对自己对团队都有好处。

2） 另一个我什么都不会，所以只能做管理。管理者要求比其它人有更准确和长远的眼光，在这里我赞同微软的做法，管理人员必须编程，这个编程不是象征性的，而是公开的，放低心态，让大家都能看到并且理解管理的工作，这样大家就可以容易的把管理者和自己的关系拉近。

　　在部门的建设中来说，往往不能兼顾，那么如何把握呢，第一要循序渐进，不论的组织改动还是职责调整以及方法实施，都要遵循要循序渐进的策略，第二公司经营的目的是为了获得成功交易，部门存在的目的也是相同的，部门经理的职责是保证实现公司的利润，这是部门工作的目标，当质量、效率存在矛盾的时候，那么公司的利益就是裁判的准绳，第三要做到知己知彼，要做到对人的了解，对项目的了解以及对公司目标的了解，这样才能够保证在工作的过程中不会顾此失彼。第四就是确定目标，不断前进，只有通过不断实践才能获得部门和企业真正的提高。