正确理解战略的本义

一直以来，战略都是企业最关心的核心问题。我在战略上的研究和实践所花的时间也是最长的。那么怎么正确理解战略的本义？如何制定成长战略？我将用 3 天的时间和大家探讨关于战略最关键的问题。这些思考并非来自教材，更多的是来自于我的实践。我将从实际出发，首先让我们看看什么是战略？

在经营的概念基础上有最重要的几个模块。第一个就是战略。因为我去各个公司最重要的一部分就是调整战略。如果一家公司战略的时间点没有踩好，那么这家公司就会比较被动。

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学习战略的 5 件事

从战略上来讲，一般要解决 5 个方面，他们分别是：

• 战略的认知
• 战略的本质
• 具有战略思维而非竞争理念
• 成长战略
• 价值创新与战略领袖

首先我们要理解到底什么是战略？

曾经有这样一个统计，1900 年美国最大的 25 家公司，今天仍然在运作的只有 2 家。这意味着竞争性功能是可移动的，除非你为了保持竞争位置付出特别的关注。一家企业能够活过 100 年、200 年或者 300 年实在太难了，就像马云说的，他希望阿里巴巴能活 102 年。后来别人问他为什么是 102 年，而不是 100 年，他说阿里巴巴 1999 年成立，102 年正好能跨越三个世纪。这是一个很有意思的设计。

企业要活过 100 年真的不太容易，现在中国大部分的企业是从改革开放后出现的，现在也就三四十年的时间，再看我们的百年企业品牌，像同仁堂、盛锡福这些老的企业，它们也必须专注于做某一样东西。

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战略的两个基本前提：

合规性与财务保守

我曾经讲过没有最大规模，只有有效规模，因为有效规模可以帮助企业活得很久。战略上要做的最重要的一件事，就是让企业保持一个有利的地位。这让企业在战略上更加稳定，因为竞争一直是可以转移的。在战略中有两个前提一定要特别注意，分别是法律保守和财务保守。

为什么一定要在法律和财务上保守，因为这是保证企业能够一直活下去的根本原因。很多时候一些企业没有做好不是没有商机，不是企业的选择不对，很可能就是财务或者法律冒进，在战略上这是致命的打击。

德鲁克并不是一个做战略的人，但他在讲企业生命周期时说过这样一句话：「在法律上和财政上的意义（不是从公司结构及经济上）上来说，现在的有 120 年历史的公司将活不过 25 年」。这是一个我们要注意的问题，就是财务保守和法律保守。

前段时间有企业问我某个事情是否要做，我就反问他：合规性上有多大的风险？他说还是有一点点冒进，我就建议他不做。很多人讲战略时更多的在讲机会，而我在讲战略时，排在第一位的是合规性和稳健，在战略中稳健是最好的速度。这里谈的不是经营，而是战略，走得越稳在速度上也会越好。如果看中国过去的 40 年中这些起起伏伏的企业就一定能明白这句话的意思，这是战略的基本前提。

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理解战略要运用这 5 个角度

战略是选择对的事做，而不是把事做对。把事做对是管理，选择对的事是战略。什么是对的事？本质上就要学会不做什么，在今天可以不做的事更多，因为边界可以打开，你可以让别人做更多的事。在今天可以不做的事比以前多很多，以前什么事都要自己做，现在尽量打开边界尽量让别人去做。这是一个非常重要的安排，如果你能理解这件事，就能理解到底什么是战略。

下面我也将讲清楚战略的定义。

战略首先是一套计划。它是计划就意味着必须有三个东西：目标、选择和行动方案。这个计划能统合公司的目标及政策，并且能使公司上下一致地付诸行动。

战略也是商业模式。曾有人写文章谈 IBM，认为 IBM 战略领先十年、模式落后十年。我认为这样说并不准确。战略本来就是模式，其实不是模式落后十年，是执行力落后十年。IBM 在十年前就知道平台战略，它在十年前就认为应该做云计算，它在十年前就提出智慧地球，它在十年前就开始告诉我们数据营销和数据创新是基本的选择，但它没有执行力把这些变成现实，结果数据输给了阿里，平台输给了 Google、Facebook、亚马逊这样的公司，十年后它就变得很被动。

战略本身就是模式，如果战略还需要再搞一个模式来转换，那这家公司的战略还不够清晰。

模式解决什么问题？模式可以解决四个问题：

第一，价值主张。

选模式时要有一个价值主张。举个例子，麦当劳是一个很普通的产品，但它有一个价值主张很清楚，就是让儿童快乐，它就把这个作为非常明确的主张，所以大家看它的战略、模式就很清晰。

让顾客能摸到战略就是商业模式。用商业模式来表现战略，就是让顾客能摸到，我们只讲战略顾客是摸不到的，企业必须用价值主张让顾客摸到战略。

第二，成本模型。商业模式的第二个要素是成本模型。

第三，盈利模型。做商业模式必须把盈利模型设计出来。

最后一个是组织形式。

商业模式要有四样东西，价值主张、成本模型、盈利模型和组织形式。战略是模式，战略也是对未来的判断。两者合起来，战略是企业对未来判断的一个看法，这个看法要能总结出一个概念。

举个例子，美国西南航空的看法就是人在城市之间的商务活动会变得频繁，这是它的判断。它判断完之后做了一个概念，就是为顾客提供一个空中巴士。当把美国西南航空说成空中巴士时，我们就很容易理解它了。

• 战略是一套计划；
• 战略是一种商业模式；
• 战略是对局势的一种评估；
• 战略是一种看法；
• 战略是一种想法、概念或灵感。

理解这五件事，战略就真的做好了。中国企业的战略没有做好很多时候是因为只做了其中一个，没有完整的把它做出来，我一直认为有些中国企业就是输在战略上。

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战略的本质是什么？

战略是什么，其实是你有一个梦，因为这个梦做了选择，做了选择后不断集聚要素，最后具备了一个能力。战略本身是能力，而且这个能力是一个选择的能力。为什么我会下这个定义？下面我会慢慢讲。我们在战略上尽可能不要犯错误，先说说战略的本质是什么。

第一，战略在能力上就是两个最重要的东西，一个叫战略思维，一个叫战略逻辑。

既然战略是个能力，我们就要考虑思维和逻辑，我们在战略思维上一定要以未来决定现在，战略不解决当前问题，战略解决未来的问题。如果企业现在的竞争力不够，成本能力不够，这只和企业当期的经营有关，和战略无关。战略逻辑的特征是拥有顾客才是关键。

企业在初创时期最重要的一定不是战略问题，而是如何活下来。不要考虑两年后、五年后的事情，而是讨论明天或者现在的事情，作为创业企业核心问题是活下来，最需要关心的实际上是现在的问题。

第二，战略一定是老板的事，老板一定要关心未来。作为创业者一定要让企业活下来同时还要想着未来，这是对创始人一个人的要求。企业主责无旁贷的责任就是战略，这个战略别人无法替代。有些老板常常说，我们要不要找些专家把战略定了？一定不要这么想，企业主要先有个想法专家才能帮忙，这是企业主逃不掉的事情。

第三，在战略上一定要在今天为未来做一些投入。比如我开通春暖花开公众号也是我的战略选择。我相信这个平台可以给很多人启发，那么这就是我为未来做的投入。对花蜜朋友来说，你们也做了战略选择。表面上看是在阅读我的文章，我相信这是我们之间一个很好的交流机会。这就是战略。战略就是你一定是为未来那件事情在今天做出投入，但今天不做这个投入是不可能讲未来这个概念的。

第四，在谈战略时，最难的是如何跟上顾客的进步。比如我知道做幼儿园的朋友，幼儿园接下来最大的挑战在于家长和孩子的需求都会有非常大的变化，这时幼儿园要如何跟进？在战略上，企业就要想清楚下一代幼儿园是什么样的，并且做好准备。今天能做到这些，在下一轮来临时你就可以超过别人，但如果今天不做，两年后那个机会就会是别人的。

我们在讲战略时定义并不难，比较难的是战略思维和战略逻辑。你也可以思考一下，你所在的领域两年后会变成什么样子。

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商业宗旨的 3 个根本改变

企业要跟上顾客变化很重要，因为未来决定现在。在商业的宗旨上有三个东西发生了根本性的变化。

1.企业与消费者之间的关系变了。

原来都是消费者来买，现在企业必须送达，这是一个巨大的变化。为什么绝大部分传统企业在这一轮都没成功，就是我们习惯让顾客来买，而不习惯送。这就是为什么零售业、百货业都被洗牌，因为整个零售业、百货业都是让人来购买的逻辑，但现在一定要送达。不管做什么行业，你也可以和你的团队讨论，如何把你的产品送到顾客身边？这是商业宗旨的彻底改变，这个改变对很多行业都会有巨大调整。

2.地理位置已不再成为障碍。

以前讲商圈，现在没有商圈了，以前有 1 小时概念、15 分钟概念、15 公里概念，现在这些都没有了，地理位置已经不会成为障碍。

3.消费者最关心的价值是时间。

消费者现在比较关心时间价值，而不是产品价值，这个变化很大。消费者关心多样性，关心他的主导权，这些东西都变了。

顾客的这些变化让我们必须关注另外一个话题——社会化与互动，也就是边界被打掉，人人参与成为了新一代的消费特征。

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做战略要看产业价值，而非企业价值

在这些变化中，做战略的人要学会做两个维度的反思：

1.企业的努力方向是否和行业发展的内在规律相契合：符合顾客的期望。

2.企业如何设计产业价值链。

今天做战略有一个比较大的挑战，以前做战略时只看企业就好，现在做战略需要看产业，这是个很大的变化。

就像我在新希望六和时，以前把饲料做好就行了，但在 2013 年再回去时，我就知道战略的维度变了，多了一个维度叫产业价值。所以我在全饲料行业第一个开始做食品，我就把这个企业先带起来了。后来所有饲料行业的人都在做我三年前做的事情，聚焦两端，大家都做养殖，因为养殖对食品直接相关，然后做食品。我们先做这些在战略上就优先了一步。

第一点说的是企业，第二点说的是产业，一定要非常清楚今天在做战略时多了一个维度，以前我们只做企业价值就行，今天必须回到产业价值，这是非常大的变化。

你也可以思考一下你所在行业的产业价值是什么？比如游戏、传媒、教育、餐饮这些行业的产业价值是什么？那产业价值到底是什么？有一个最简单的答案：让这个产业里的人都能赚到钱就是产业价值。在今天很多企业没做好的原因就是它赚到钱了，但这个产业没人赚到钱，它因此也会被淘汰。

最典型的就做出版，按战略的逻辑来讲出版社肯定会被淘汰，为什么？作者在里面赚的钱很少，出版社赚的钱很少，卖书的人赚的钱不多，最后读书的人也没在其中感受到非常好的价值，全产业链的价值都不明显。如果整个产业价值不明显，企业战略就会出问题。我们就要想办法让全产业链的价值都被凸显出来，企业战略就会有机会。所以今天做战略多了一个维度，就是产业维度，这对大家很有挑战。

如何理解产业价值？我给大家3个建议:

1.看投资报告。

所有的投资报告核心就是分析产业价值，而不是企业价值，机构在做投资时更关心整个产业的价值，然后再看这个企业在产业价值中是否能贡献主要的价值，这样机构才会开始投资。所以多看一些投资报告。

2.多做跨业沟通。

为什么要多做跨业沟通？因为在做跨业沟通时，产业价值常常会转移，从一个产业转到另一个产业，另一个产业再往下转，转的过程中跨界去学就能比较早的了解。

3.和产业里最好的企业多交流。

和产业里最好的企业多交流，就比较容易理解这个产业的价值。

真正在战略上的成功是做产业领袖。这也是美国厉害的地方，美国的很多企业都是它所在行业的领袖，所以行业的价值常常是由它决定的，它的企业价值就会很高。

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战略的 2 个级别：

经营级别战略和公司级别战略

在战略中需要理解一个东西，就是经营级别战略和公司级别战略。经营级别战略是为了得到生存规模和竞争规模，它是为竞争做的，主要体现在营销上。我们也许会把营销和战略混淆，因为在经营级别做战略时，战略呈现方式就是营销，但是满足于这个还不行，必须做另外一件事，就是公司级别战略，这是为了成长，即发展规模。企业到了发展规模动用公司级别战略时，一般会开始考虑购并、战略联盟和全球化，这是公司级别战略。（企业的三个规模参见：没有最大规模，只有有效规模）

但有一点也需要提醒，现在遇到两个难题。

第一个难题是，所有人都在全球市场下竞争。以前可以区隔，现在区隔不了。

第二个难题是，很多大型企业直接做跨界，让每个领域都很快成熟。

如何解决这两个级别战略遇到的挑战？

这需要我们回归。

第一，企业的生存规模和竞争规模一定要过；

第二，当大企业进入这个领域跨界时，我们应该优先与它合作，要主动接受这个跨界。因为当我们能优先主动接受这个跨界时，整个战略主动权就在我们手上。这时就能把公司级别和经营级别的战略区分开。

 

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