管理就是通过别人完成任务，别怕员工犯错

互联网时代，每一位知识工作者，都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗、目标管理、倾听反馈。

书籍摘录

管理就是通过别人完成任务

说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？

通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。

时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。

也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉非常累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒非常清闲。

现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那就招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。

老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨炼，不能独立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。

用球队来打个比方：就好比你是前锋，觉得后防不力，就老帮后卫防守；觉得中场组织很差，就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？

从央视离职后，我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次，我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门，市场总监就非常生气地跟我说：“我不干了。”

我很诧异，赶忙问他原因。市场总监答道：“你根本不需要我，整个谈判过程都是你自己说，我连嘴都插不上。”那时，我觉得有些委屈，心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到，对方站在你身旁，却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起，我就意识到，一个优秀的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们独立完成工作。

管理团队不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题就是：怎么才能让手下人“服”你？有一次我到海尔讲课，台下有一个学员就这样问我：“怎样才能让手下人服你？”我让在场的其他学员作答，其中有名学员的答案是：“要做什么都比手下人强。”

这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果老总有这样的思维，那不是把自己累死，就是把海尔玩死！管理者对自己的定位非常重要，对“通过别人”的理解就更加重要。

管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。

西方人经常用一艘船来比喻一个团队。一个团队逐步壮大的过程，就好像是一个人从自驾小船到指挥大船的过程。管理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会，慢慢地就能够驾驭整艘船，靠激情就能让小船走得又快又安稳。此时，市场可能会奖励给你一艘大船。大船和小船不仅有规模上的差异，大船往往也需要更多的人手，因为仅靠船长一个人无法同时完成大副、二副等其他人的所有活儿。这个时候光有激情远远不够，大船要想快速、平稳前行，必须依靠分工和组织体系。

此时，船长的主要任务不再是驾驶，而是要把握大船的方向、速度和安全。小船吃水浅，根本没机会碰到水下的暗礁；但大船吃水深，就有可能碰到暗礁，比如流程问题、绩效考核问题等。这个时候管理者要做的其实是制定航行战略、避免暗礁等重要的事情，而不是去划船。

划船的事情完全可以委托给已经成长起来的员工，船长彻底摆脱与员工做同样工作的状态，去做一些与团队发展动向相关的布局工作，为以后的发展提供更多的可能性。如果船长一直在驾驶室内开船，没有培养相关的人才，船员们就会顾此失彼，整个船队如一团乱麻，这无疑是团队管理中的一大败笔。

学会授权，别怕员工犯错

将军应该站在指挥部，而不是冲上前线。道理很简单，相信大多数管理者也都明白，但为什么还有许多人“乐此不疲”？我想最主要的原因是管理者不允许事情出差错。身为团队的管理者，需要对事情发展过程有强大的掌控感，需要每件事情都在自己的可控范围内。与员工相比，管理者显然有更加丰富的经验，他们相信自己能够将事情做得更好。于是他们怀疑员工的能力，认为员工做事情拖沓，不合自己心意，与其到后来还要自己修补，不如一开始自己就接手。

员工遇到这样的管理者，会感觉没有得到足够的信任，工作积极性受挫。长此以往，员工主动工作的热情就会消失，对工作采取消极应付的态度。相反，管理者每天被琐碎的工作支配得团团转，根本无暇做出一些战略性的全局规划。这种情况对于对企业的长久发展来说非常不利。不幸的是，这种类型的管理者在中国历史上比比皆是，往往还拥有不错的声誉。其中最著名的例子就是诸葛亮。

与刘备相比，诸葛亮身上的光环实在太多了。在未出茅庐之时，就有“卧龙凤雏，二者得一可安天下”的美誉。出山之后，诸葛亮协助原本籍籍无名的刘备建立蜀汉政权，与强悍的曹操、孙权形成三足鼎立之势。在此过程中诸葛孔明的智计无双已经成为天下人的共识。按现在的说法，诸葛亮就是三国时期智慧的代言人。相比之下，刘备就显得逊色很多，除了身上“刘皇叔”的皇室血统光环，几乎没有其他为人称道之处。但是论管理能力，二者却有天壤之别。

刘备在位期间，蜀国有五虎上将—关羽、张飞、赵云、黄忠、马超，个个骁勇善战，独当一面。刘备死后，蜀国基本由诸葛亮全盘管理。话说诸葛亮的工作态度无可挑剔，兢兢业业，如履薄冰，鞠躬尽瘁，死而后已。但是在诸葛亮去世之后，蜀国已经到了“蜀中无大将，廖化作先锋”的地步了。虽然五虎上将的第二代都在，但是没有一个人成长为其父辈那样的盖世英豪。原因何在？

最重要的原因就是诸葛亮一生太谨慎了，他身负托孤重任，不愿蜀国出一点儿闪失，因此每一件事都亲自参与。比如，蜀国的将军们会在出征时随身携带丞相赐予的锦囊，遇到困难打开锦囊。通过这种方式，诸葛亮代替将军们决定战局走向，即使不在现场也可以指挥千军万马。如果打了胜仗则“多亏锦囊妙计”，打了败仗便“此乃天意”。换句话说，无论胜败，都是诸葛亮的责任，跟这群带兵打仗的将军没有任何关系。

这种情况下，诸葛亮麾下的将军只要听话就好，并不会有承担责任的压力，当然也就不会有要求成长的愿望。在他们看来，丞相的计谋天下无双，只要照做就可以了。唯一例外的马谡，还在兵败后被诸葛亮挥泪斩首。

在诸葛亮的治理之下，蜀国的将军们就是执行命令的机器。他们无从成长，无从学习，一切跟着丞相走就好。丞相在世时一切安好，丞相去世之后，这些将军中没有一个被培养成治国之才，蜀国的衰落已成定局。

诸葛亮为人称颂的是他“鞠躬尽瘁，死而后已”的敬业精神，但是他的管理方式存在重大缺陷。究其原因，用他自己的话来讲就是其“一生惟谨慎”，不敢让手下人犯错，不敢拿蜀国的前途冒险，希望蜀国平平安安。但是事与愿违，没有经历过任何风险的蜀国在这种平安的环境中慢慢衰弱下去，直至无力回天。

任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错，须知，任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得，不犯错就不会发现自己各方面存在的缺陷，不知道如何改进。如果无法获得成长的空间和机会，也就没有意愿去承担属于自己的责任、独当一面。团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的。

樊登读书会在一些活动中也遇到过类似的问题，我的处理方式就是“不说”。

比如有一次，读书会有一个小组在陕西做了一个客户活动，当时反馈不太好，很多客户对我们很有意见。陕西分会的会长也建议我跟小组的成员分析下问题所在，找到解决问题的方法，避免客户的不满。

我对他说：“我知道他们活动有问题，但是我不能说。为什么呢？我们更应该看到的是他们小组在组织活动时的工作热情。经验欠缺可以日后慢慢积累，但是工作热情是非常宝贵的东西，一旦受到打击，很长时间内都难以弥补。如果因为小组出现一些小小的问题，我就开会说他们，那他们以后再组织活动时就放不开手脚，可能就觉得自己的组织能力不行，以后再遇到类似的活动就不敢放胆去做了。”

实际上，我也是这样做的。后来我在上海与这个小组碰面时，表扬了其中一个小组成员：“你的活动做得很好，很及时，能力越来越强了。”他回答道：“其实我知道客户的反馈不太好，我下次一定准备得更加充分，将活动做得更好。”

他的回答也说明：这次客户活动做得不好，小组成员是有感觉的，是有想法的。他们并不需要别人来告诉他们这次活动的效果不好。这反而会增加他们的工作压力。我鼓励他们，是因为相信他们都很优秀，能够对自己的工作负责到底。优秀的人才面对工作都有自己的想法，他们也会将活动效果跟自己的责任联系在一起。这份责任感促使他们在下次组织类似的活动时，一定会加倍努力做到最好。

老板在员工表现不佳的时候过问甚至质疑，还会给员工造成一种感觉，那就是即便我再努力，也会被老板挑出毛病，还不如等老板将一切安排好后照做就是，这样还省心省力。可想而知，如果抱着这样的心态，他们投入工作的热情，以及面对困难时思考问题的积极性就会下降，最终影响的还是团队的整体业绩。

我在最初创业时，也犯过类似的错误。那时我跟其他老板一样，对员工做任何事情都不放心，每一件事情都要千叮咛万嘱咐，生怕出现意外。后来我慢慢发现，员工只是想法与我不同而已，而且因为他们久居一线，有的想法甚至比我的更好。这让我意识到，要想充分调动员工解决具体问题的积极性，就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。即使由于经验不足，偶尔会出现不周到的地方，我也不会求全责备。前提是他必须始终保持认真负责的态度，这样我就可以放心将事情交给他去做，让他迅速成长为能独当一面的人才。

 

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