《高管路径 轮岗培养领导人才》读书笔记

《高管路径轮岗培养领导人才》读书笔记

 

第一章：培养高层领导需要新方法：传统模式的失败

第二章：高层领导的“轮岗培养新模式”

第三章：如何选拔高层领导：两项关键特质

第四章：如何培养高层领导：量身定制培养路径

第五章：上级领导的关键作用：精心反馈和指导

第六章：高层领导培养体系建设：领导人才库评估

第七章：如何选拔首席执行官：任职资格

第八章：“轮岗培养模式”的有效应用

 

<!--[if !supportLists]-->•      <!--[endif]-->“轮岗培养新模式”使得领导人才培养流程更具战略化、制度化、系统化、流程化、定量化、标准化、精细化，减少了人为的随机性和不确定性，提高了领导人才培养的效率和成功率。

<!--[if !supportLists]-->•      <!--[endif]--> “轮岗培养模式”具有以下特点：面向未来、立足现在、精心规划、建立标准、及早识别、全程管理、重点培养、量身定制、轮岗轮换、上级辅导、精心反馈、关键突破、全面发展。

 

领导人才培养的三个观点

<!--[if !supportLists]-->•      <!--[endif]-->并非每个人都能成为领导者。

<!--[if !supportLists]-->•      <!--[endif]-->领导力是通过不断地实践和自我修炼培养出来的。

<!--[if !supportLists]-->•      <!--[endif]-->首席执行官和高级管理人员岗位要求他们在学习方面有巨大的飞跃。

 

领导人才“轮岗培养模式”

“轮岗培养模式”是一种为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的培养方法，是通过岗位轮换，帮助潜力领导者“从干中学”和快速成长。

<!--[if !supportLists]-->•      <!--[endif]-->岗位锻炼

<!--[if !supportLists]-->•      <!--[endif]--> 领导反馈

<!--[if !supportLists]-->•      <!--[endif]--> 自我修正

<!--[if !supportLists]-->•      <!--[endif]--> 重复实践

 

领导人才培养的错误理念

<!--[if !supportLists]-->1.     <!--[endif]-->没有意识到公司中只有少部分人真正具有成为高级领导人的潜质。

<!--[if !supportLists]-->2.     <!--[endif]-->没能让现任领导人认识到，识别及培养有潜质的领导人才也是自己的重要职责。

<!--[if !supportLists]-->3.     <!--[endif]-->让基层主管负责尽早识别及培养有潜质的领导人才，而这些基层领导对此并不擅长。

<!--[if !supportLists]-->4.     <!--[endif]-->对敷衍了事的、走过场式的“绩效考核”作为指导有潜质的领导人才、规划他们职业发展的主要机制。

<!--[if !supportLists]-->5.     <!--[endif]-->对所有领导人才寄予同样的期望。

<!--[if !supportLists]-->6.     <!--[endif]-->培养领导人才的资源分配过度分散，而不是聚焦到少部分真正有潜质的培养对象身上。

<!--[if !supportLists]-->7.     <!--[endif]-->培养领导人才时，只重书本知识，不重实践锻炼，缺乏业务实践中处理各种挑战的锤炼。

 

传统模式与轮岗培养培养模式的主要差别

主要差别	传统领导培养模式	轮岗培训模式
模式注重	投入，如培训课时、培训经费、自己的企业大学	产出，如是否培养出了我们需要的领导人才
资源需求	主要是经费	主要是现任领导的注意力与精力
资源分配	过度分散，撒胡椒面式的	聚焦到一小部分真正具有领导潜质的人才身上
负责部门	培养领导人才由人力资源部门负责	上级领导是领导人才培养的主力军，人力资源部门负责监督、支持和协作
潜质要求	对所有领导人才的能力及特质，制定整齐划一的要求	因人而异，根据每个领导人才的特点，如领导天赋、个人特质，制定不同的要求
晋升模式	按部就班、循规蹈矩地逐级晋升	特殊培养，优势破格提拔，工作难度大幅攀升、有时也会平行调动
培养重点	强调课堂培训和工作经历的多样性	在工作实践中，有意识地历练自己
轮岗安排	制定标准化的职业发展路径，等出现职位空缺时，再安排轮岗机会	针对每个领导人才的成长需求，为其量身选择最适合的岗位，必要时调整现有的岗位，甚至是打造新的岗位

 

理论依据之一：“同心圆模式”

圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。

 

理论依据二：持续强化练习（deliberate practice）

<!--[if !supportLists]-->•      <!--[endif]-->持续强化练习就是反馈加改进的练习模式，是商业领导人才自我修炼，提升领导力及判断力的秘诀。有时他们自己都没有意识到，他们长期坚持练习的动力源于他们不懈的追求和坚强的毅力。

<!--[if !supportLists]-->•      <!--[endif]-->自身的努力和反复练习，加上高人的及时反馈和明确指点，以及自我的虚心改进和不断完善。

<!--[if !supportLists]-->•      <!--[endif]--> 领导力提升的四个层次：无意识的无能；有意识的无能；

                                                 有意识的有能；无意识的有能。

<!--[if !supportLists]-->•      <!--[endif]-->韦尔奇的持续强化练习：

     每次会议后，亲自动笔给15位下属逐一写信，总结会上讨论过的主要议题及行动计划，整整坚持了20年

 

如何辨识有领导潜质的人才

通过观察他们的决策方式、行动方式以及行为方式进行识别：

<!--[if !supportLists]-->1.     <!--[endif]-->他追求的目标是什么？是想担任领导，还是只满足于成为个人贡献者？

<!--[if !supportLists]-->2.     <!--[endif]-->他的成就感源于何处？是通过自己努力达成目标，还是愿意激励他人，与人协作共同完成？

<!--[if !supportLists]-->3.     <!--[endif]-->他对个人专长之外的议题是否有兴趣？（是否有兴趣讨论自己不擅长）

<!--[if !supportLists]-->4.     <!--[endif]-->他是否具有商业头脑，懂得如何提升公司盈利？

<!--[if !supportLists]-->5.     <!--[endif]-->他是否准确理解直接领导对他的胜任力要求？

<!--[if !supportLists]-->6.     <!--[endif]-->他如何保证自己持续学习，不断成长？

<!--[if !supportLists]-->7.     <!--[endif]-->他的工作业绩如何，是否非常优秀？

<!--[if !supportLists]-->8.     <!--[endif]-->在营造外部环境以及不断积极进取方面，他是否展现出强烈的追求？

<!--[if !supportLists]-->9.     <!--[endif]-->在就任新的岗位时，他是总带着自己的原班人马，还是喜欢与新的团队合作，结识更多背景各异、能力超群的人？

<!--[if !supportLists]-->10.    <!--[endif]-->他对领导工作是真心热爱，还是只是说说而已？他的追求目标是好高骛远，还是脚踏实地？

<!--[if !supportLists]-->11.    <!--[endif]-->他是否勇于接受挑战，愿意处理日益复杂的困难局面，并能把偶尔的失败当成绝佳的学习机会？

<!--[if !supportLists]-->12.    <!--[endif]-->他是否有一套行之有效的办法，帮助自己持续学习，不断掌握新的技能，不断磨砺自己的意志品质，逐步实现自己的梦想？

 

上级领导如何做好导师

<!--[if !supportLists]-->1.     <!--[endif]-->把发现和培养领导人才作为自己的一项使命，甚至是一生的重要职责，想尽千方百计帮助他们成长

<!--[if !supportLists]-->2.     <!--[endif]-->深刻了解这位领导人才，定期回顾自己的观察，准确识别他的天赋，了解他的才能是否得到全面发展

<!--[if !supportLists]-->3.     <!--[endif]-->找出1~2项关键项目，通过改进这些项目就能加速这位领导人才的成长。

<!--[if !supportLists]-->4.     <!--[endif]-->在提出反馈时，要及时、坦诚和直接，但也要注意方式方法。

<!--[if !supportLists]-->5.     <!--[endif]-->提出尖锐的问题，以拓展接班人的视野、启发新的思路，加深其对现有工作的深刻理解。

<!--[if !supportLists]-->6.     <!--[endif]-->即使这位领导人才已经不再担任他的部下，仍然继续跟踪并帮助其获得成功，为其每一步成功感到骄傲。

 

作为导师和教练的上级领导的工作清单

<!--[if !supportLists]-->1.     <!--[endif]-->此人是否做事果断，渴望通过调整、提升业务和人员，进而改变业务方向，制定和完成新的目标？

<!--[if !supportLists]-->2.     <!--[endif]-->此人是否督促自己和他人创新，以使组织保持领先？

<!--[if !supportLists]-->3.     <!--[endif]-->此人是否擅长处理外部关系？是否经常在这方面花时间？

<!--[if !supportLists]-->4.     <!--[endif]-->此人是否擅长时间管理，能够做到要事优先，积极授权？

<!--[if !supportLists]-->5.     <!--[endif]-->此人是否擅长在团队内部建立和谐关系，在部门外部建立良好的协作关系，是否善于促进团队成员坦诚和深入的交流？

<!--[if !supportLists]-->6.     <!--[endif]-->此人是否能够敏锐觉察到业务增长的新机会和新方法？

<!--[if !supportLists]-->7.     <!--[endif]-->此人是否善于深入分析问题，化繁为简，看出事物发展中出现的新苗头？他对应该关注的细节是否足够重视？还是过分注重细节？

<!--[if !supportLists]-->8.     <!--[endif]-->此人是否善于识别及培养有领导潜质的人才？

此人是否竭尽全力，还是总抱怨自己获得的资源（财务、人员等）不足，或者总是把问题归咎于外部环境（例如竞争的挑战或市场衰退）？

<!--[if !supportLists]-->10.    <!--[endif]-->此人是否在工作中表现出极端的负面情绪？

<!--[if !supportLists]-->11.    <!--[endif]-->此人是否表现出骄傲自大，因而不愿学习进步？此人是否表现出拉帮结派、任人唯亲。因为无法打造强有力的团队？

<!--[if !supportLists]-->12.    <!--[endif]-->是否有迹象显示此人“眼高手低”？

<!--[if !supportLists]-->13.    <!--[endif]-->他是否坚持使用有才华的年轻人？他是否能够区别哪些人能够促进公司的发展，哪些人却会阻碍公司的发展？

<!--[if !supportLists]-->14.    <!--[endif]-->此人如何面对挫折与失意？

<!--[if !supportLists]-->15.    <!--[endif]-->此人看中赢得他人的敬重，还是更看中赢得他人的喜欢？

此人做事总是亲力亲为，还是授权他人完成工作？他是否总是过度授权，或者过少？

17.  此人是否具有极高的情商，能巧妙地把团队潜在的问题暴露出来，并从容化解？

<!--[if !supportLists]-->18.    <!--[endif]-->此人是否有宽广的胸怀，促成换位思考、建立双赢关系，进而增进团队内部和跨部门之间的通力合作？

<!--[if !supportLists]-->19.    <!--[endif]-->此人的“弱点”是什么？比如，某些特质能无意中造成负面的影响，或者因情绪失控影响人际和谐。

<!--[if !supportLists]-->20.    <!--[endif]-->此人的风险偏好如何？他是否务实？

 

如何跟踪潜力领导人才：成长路径图

 

“首席执行官基因”

最具潜质的高层领导接班人往往具备所谓的“首席执行官基因”：

<!--[if !supportLists]-->•      <!--[endif]-->一是超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表述出来；

<!--[if !supportLists]-->•      <!--[endif]-->二是出众的为人之道，能够团结协作，激励员工努力向前；

<!--[if !supportLists]-->•      <!--[endif]-->三是卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻洞察看似模糊多变且无法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。

 

轮岗培养模式的运作机制

<!--[if !supportLists]-->1.     <!--[endif]-->不断调整识别领导人才的标准和方法，以适应外部环境变化带来的人才需求的改变。

<!--[if !supportLists]-->2.     <!--[endif]-->指派领导人才担任一连串富有挑战、令人兴奋的职务，以培养他们未来所需的领导能力，同时兼顾公司目前的需要。

<!--[if !supportLists]-->3.     <!--[endif]-->严谨、用心地提出反馈，加速领导人才成长。

<!--[if !supportLists]-->4.     <!--[endif]-->提高领导人才在公司中的知名度，以加深他和公司的关系，并使得其他领导者更深入地了解此人。

<!--[if !supportLists]-->5.     <!--[endif]-->发现与奖励业绩优秀者，对于未能达标者，调整他们的发展路径。

<!--[if !supportLists]-->6.     <!--[endif]-->定期检查各级领导人才储备的数量与类型，评估当前的差距及未来可能的差距。

<!--[if !supportLists]-->7.     <!--[endif]-->持续让董事会了解公司的领导人才储备状况，让董事会成员接触公司中高层的领导人才，帮助他们更深入地了解接班人选。

 

高管会议讨论领导人才培养的5项重点

<!--[if !supportLists]-->1.     <!--[endif]-->了解公司的整体人才状况

<!--[if !supportLists]-->2.     <!--[endif]-->认识公司内的关键人员和高潜力人才，熟悉尚处于较低层级，但有领导潜质的人才

<!--[if !supportLists]-->3.     <!--[endif]-->综合考察领导人才的业绩与潜力

<!--[if !supportLists]-->4.     <!--[endif]-->对关键人员的培养计划达成共识

<!--[if !supportLists]-->5.     <!--[endif]-->讨论关键岗位的接班人

 

如何评估企业的领导人才库

<!--[if !supportLists]-->1.     <!--[endif]-->领导人才库在年龄、性别、专业能力各方面是否足够多样化？

<!--[if !supportLists]-->2.     <!--[endif]-->在重视内部营运的同时，是否也重视外部挑战与机会？

<!--[if !supportLists]-->3.     <!--[endif]-->领导人才库中是否包含风险偏好程度不同的领导者？有些人偏好渐进的变革，有些人则愿意冒更大的风险。

<!--[if !supportLists]-->4.     <!--[endif]-->是以创新和寻求机会为导向，还是偏重保守？

<!--[if !supportLists]-->5.     <!--[endif]-->主要是内部培养人才，还是主要从外引进人才？

6.领导人才库中的领导者注重个人的优秀，还是团队的卓越?

 

21世纪领导者的主要能力特征

<!--[if !supportLists]-->1.     <!--[endif]-->高成就动机与自我激励

<!--[if !supportLists]-->2.     <!--[endif]-->崇尚团队协作与激励他人

<!--[if !supportLists]-->3.     <!--[endif]-->善于识别机会与风险

<!--[if !supportLists]-->4.     <!--[endif]-->具备见微知著的战略洞察力

<!--[if !supportLists]-->5.     <!--[endif]-->勇于创新与变革

<!--[if !supportLists]-->6.     <!--[endif]-->擅长识人用人育人

<!--[if !supportLists]-->7.     <!--[endif]-->善于学习与不断进取

<!--[if !supportLists]-->8.     <!--[endif]-->乐于接受新的挑战与坚忍不拔

<!--[if !supportLists]-->9.     <!--[endif]-->能够有效协调各利益相关者