《创新者的解答》读书笔记

第一章被迫成长

 

在每家企业的创新过程中，中层管理者都扮演着十分重要的角色。负责把尚未成熟的创意培育成羽翼丰满的业务计划，这样才能给高管留下深刻印象，赢得投资。

在企业的招聘计划中，中层管理者的招聘总是放在第一位的。是企业用人计划的重中之重。他们的工作就是从沙里淘金，找出好想法，然后把这些创意大膜塑造，确保能获得高层管理者的青睐，从而赢得资金。

 

那么他们是怎样筛选和塑造新创意的呢？中层管理者往往不会拼尽全力去支持那些市场前景尚不明朗的新产品。如果市场打不开，企业就会白白浪费数百万美元的资金。这样的运营系统势必要求中层管理者在支持一个计划时，必须针对每个创意的目标市场规模和成长潜力给出可靠的数据。重点客户的建议和反馈也能产生重大影响。但是如果连产品都还没有完全开发出来，这些证据又从何而来呢？一般来说，只能从过去类似产品的客户群和成功的市场经验中发掘。

 

中层管理者如果想要获得良好的业内口碑，让人们看到他的工作成绩，就只能去支持那些能在他们任期内获得成功回报的创新计划。 

 

中层管理者要负责筛选和包装创意，使之成为能够得到资金支持的业务计划。这个过程，换句话说，就是把计划塑造成和过去的成功案例相类似的方案。在这个过程中，没有前途的创意会被摒弃。但是对于寻求成长的管理者来说，真正的问题在于，明日的“蓝色海洋”，可能在今天还是一片荒漠。

 

在所有具有一定规模的企业中，经过塑造和包装之后被提交上级审批的创意计划，绝对不同于沉没在底层的创意。

 

对于追求创新成长的企业来说，最核心的问题不是缺少好创意。真正的问题出在塑造的过程上。为了迎合现有的用户，那些深具潜力的创新想法被无情地改造。我们相信，很多原本可以启动破坏性创新业务的好点子，都在这个刻板的包装塑造过程中被磨去了棱角，变成了毫无特色的业务计划。如果管理者能够理解这些影响因素，学会在决策中驾驭这些力量，就有可能在创新成长的业务领域中不断获得成功

 

预知能力的来源：扎实的理论基础 

 

第二章如何打败最强大的竞争对手

新兴公司打垮行业大鳄的最佳方法就是使用破坏性战略。

 

破坏性创新往往能使领先企业遭受瘫痪性打击。由于它们的资源分配流程往往是为了延续性创新而设计完善的，因此它们从本质上来说是无法响应破坏性创新的。它们的目光总是看着高端市场，几乎从未考虑过保卫新市场或低端市场的阵营，而这些市场恰恰是对破坏者极具吸引力的。我们称这种现象为“不对称动机”。这是创新者陷入窘境的核心原因，也是创新者解决方案的破冰之始。

 

各个企业必须在各行其是的同时，还要准备好进行“破坏”。这就是创新者的窘境，但同时也是创新者开拓的起点。破坏并不能保证成功，但是一定能助力成功

 

要检验一个构想是否具备破坏性潜力，管理者必须回答三组问题。

第一组问题可以探测其是否能成为新市场破坏策略。想达到这一点，以下两个问题必须至少有一个答案是肯定的。 

在过去是否有这样一大群人，他们没有足够的资金、设备和技术来做这个事情，因此只能放弃，或者花钱让更专业的人来做？ 

客户是否需要克服种种不便，到一个集中的地点去使用该产品或服务？ 

如果一项技术的发展使得广大缺乏技术和资金的人群能够在更方便的环境中拥有和使用某种产品，而这种产品在过去只能是由技术更高、资金更充裕的人在一个不太方便的集中地点才能使用到，那么这项技术就具备了成为新市场破坏策略的潜力。 

第二组问题可以测知低端市场破坏策略。以下两个问题的答案均为肯定即可。 在低端市场是否有客户乐意以更低的价格购买性能不那么完美的产品？ 

我们是否能创建一种业务模式，使我们在以低价格吸引这些被“过度服务”的低端客户时，还能保持良好的赢利？ 

通常来说，低端市场破坏性策略往往是降低公司管理成本，使公司能够在毛收入较低的情况下赚取可观利润，同时伴随着对制造过程或业务流程的改进，提升资产周转率。 

一旦某个创新策略经过了新市场和低端市场的检验，我们就迎来了第三个问题，或者说是第三块试金石。 这个创新策略是否能破坏业内所有的主要先入者？如果对其中一家或几家重要竞争对手来说，这个策略只是延续性创新，那么先入者就会占上风，而后来者则无胜算可言。 

无法通过以上测试的业务构想是无法被塑造成破坏性策略的。它也许能成为延续性技术，但是这样我们就无法指望它能为后来者建立新成长业务的基础了。

 

第三章客户希望购买什么样的产品

既然有了这些梦想和信念，为什么还有这么多的管理者轻率地冲向了另一个方向，将产品改良的基础建立在基于属性的市场细分方案上，最后生产出无差别的“全能型”产品呢？至少有四个原因，或者可以说是在企业里有四种消极作用力，导致管理者将创新策略定位在了基于属性的市场细分上，脱离了客户的现实生活需要。前两个原因―惧怕专一和要求量化―这两种力量贯穿在企业的整个资源分配过程中。第三个原因是很多零售渠道都是以产品属性为中心而建立的。第四个原因则是广告经济影响了企业决策，使它们将产品定位在客户本身，而无视客户所处的环境。 

 

惧怕专一 

产品定位越清晰、越专一，就越能做好一项特别的工作，但在其他工作中的表现就不是那么出色了，这就是厂商在提供针对特定任务的产品和服务时，感到备受困扰的原因。令人沮丧的地方在于，明确一件产品能够完成哪些工作，同样也就等于明确它不能完成哪些工作。专一是一把双刃剑，既能带来好处又能带来坏处，而坏处比好处更容易被量化。

 

高层主管喜欢量化市场机遇

生产经理在分配资源时经常研读市场调查报告，其目的是为了判断市场机遇的大小，而不是想要了解客户的工作机制和市场的运行机制。 

大部分企业都会通过IT（信息技术）系统来收集、统计和汇总各种数据来辅助管理层决策。毫无疑问，这些报告都很有用，但是也可能误导企业生产出不符合市场方向的产品。几乎所有的企业IT报告都是围绕着三个要点建立起来的：产品（Products）、客户（Customers）和组织单位（OrganizationalUnits）。数据能显示卖出了多少产品、每种产品的利润如何、哪些客户购买了这些产品、针对每个客户的服务成本和服务回报是多少。IT系统还能统计每一个业务部门的成本和收益并生成报表，帮助管理者了解他所管辖的部门的业绩如何。

 

当管理者开始一致认为客户身处的环境和他们所收到的统计数据所描述的一样的时候，新产品研发成功的胜算就开始大打折扣了。如果只依靠现有数据来细分市场，而无视客户的实际需求，那么就无法预测新产品是否能帮助客户完成重要的工作。依靠数据来细分市场会使管理者把创新定位在有名无实的市场中。当创新者以产品来描述客户的实际生活时，就不可避免地陷入了对增值特色、产品功能甚至是产品风格的比拼中，而这些参数对于客户来说意义甚微。⑨如果按照消费人群来划分市场，他们又会将客户生活中的几种不同任务拿出来相提并论，最后生产出一种“全能型”的，但是对于大多数客户来说都不甚满意的产品。如果按照部门来划分市场，又会限制创新者，令他们很难生产出能够充分满足客户的任务需求的产品。 

 

不管你是否认同，虽然多数市场研究者对于客户要完成的工作了如指掌，但是在资源分配过程中还是会用市场规模来表达市场机遇的本质。要求市场推广者理解这个概念，其实也没有用处，因为不管是被称为“市场短视”还是“应付工作”，这个概念在以前就被灌输过。这其实是一个流程问题。因为高层管理者通常喜欢通过市场调研来量化市场机会的大小，而不是去了解客户的实际需求，那么资源分配的过程也相应程式化地服从企业的市场结构理念，这样才能符合现有的数据描述

 

不要把过去的性能评估数据用到新产品的研发过程中来。把这些数据封存起来，因为这些数据是脱离实际任务的错误信息。我们仍然可以量化那些基于客户任务和客户环境的市场规模和性质，但是这需要引入一套完全不同的研究流程和统计方法，而不是遵照现在流行的市场量化标准

 

渠道的结构 

市场上大多数零售渠道和分销渠道都是按照产品类别来组建的，而不是按照客户任务组建的。这样的渠道结构限制了创新者的灵活性，妨碍他们开发出符合客户任务要求的产品，因为新产品必须被归入相应的产品类别，和同类产品摆在相同的货架上。

成功的破坏性创新者通常会发现他们的产品能够带动一批新的零售商、分销商或增值经销商向高阶市场挺进，破坏掉现有渠道的市场

 

广告经济和品牌策略 

市场高管倾向于靠产品属性或客户属性来细分市场的第四个原因是为了促进和客户的交流。从表面上来看，如果按照年龄、性别、生活方式或产品类别来切割消费市场的话，似乎更容易设计出沟通策略，也更容易选出最节约成本的市场媒介来进行投资。同样，对于市场推广者来说，按照地区、行业或业务规模来划分市场，也似乎更为容易。但是当沟通策略驱动细分方案时，目标客户的属性可能会扰乱产品研发的进程，导致企业生产出一物多用却并不实用的产品。

 

在一开始，品牌内涵不过是市场推广人员堆砌的一些无意义的辞藻。如果一个品牌的内涵被定位在了某种任务上，那么当顾客在实际生活中遇到这个任务时，他就会想起这个品牌，然后去使用这种产品。对于那些能够出色完成任务的品牌，顾客花起钱来总是毫不吝惜的。

 

高管有时候会担心低端市场破坏性产品会危及他们已经建立起来的品牌。他们可以通过在现有品牌下面创建副品牌来规避这个问题。我们称其为“针对性”品牌，因为它是针对一个情境（或者说是一种任务）而产生的破坏性产品品牌。如果客户将破坏性产品用错了地方，那么他会感到非常失望，从而砸了整个企业的牌子。!如果破坏性产品被用对了地方，那么客户会感到非常满意，从而强化了企业的品牌力量，即使破坏性产品的功能不如主流产品那么强大也没关系，因为客户是以他当时所处的情境和任务的完成情况来评估工具的质量的。 

 

让客户改变任务是件很危险的事 

一般来说，人们不愿意轻易作出改变。因此，在我们的破坏性创新研究中，任何市场级别和应用领域的客户对产品改良功能的利用程度，在图表中对应的轨迹线都是比较平缓的。在这种稳定的基础上，想要让客户优先完成过去并不关心的任务，是胜算极低的。客户不会因为有一个新产品出来了就“改变任务”。新产品只有致力于更好地帮助客户完成现有任务，才有可能获得成功。

 

为破坏性创新选择立足点，其实就意味着你的产品要与人们（也就是你的未来客户）需要完成的特定工作紧密相关。问题在于，在尝试为新产品建立可靠业务模式的过程中，管理者们常常不得不量化市场机遇，而用于辅助这方面决策的数据又往往是建立在产品属性、客户结构和假想的潜在客户消费心理之上的。真实客户需求和辅助产品开发的数据往往并不匹配，因此，大多数企业都将其创新方案定位在了根本不存在的目标市场中。弄清楚哪些是需要完成的任务，比贸然定下立足点更为重要。只有坚持紧密围绕在“任务”周围进行改良，同时创立具有针对性的品牌，才能让客户知道什么情况下该选择谁的产品，才能让破坏性产品稳稳走在成长道路上。

 

第四章：我们的产品最适合哪些客户

从低端市场破坏性创新中赢得理想客户，是一条相对比较直接的途径。他们是目前主流产品的现有用户，但是对于进一步的产品改进缺乏兴趣。他们可能愿意接受改进了的产品，但是不愿意为产品的改进埋单。成功占领低端市场的关键就在于创造一种能在低端市场以低价格赚取高利润的业务模式。

 

新市场破坏性创新就是帮助大部分缺乏资金或技术的人开始购买或使用破坏性产品来完成他们要做的工作。从现在开始，我们将使用“零消费者”和“零消费市场”这两个术语来指代这种情形；在这种情形下，人们需要完成某项任务，但是尚未找到满意的解决方案。在某些情况下，新市场破坏性创新者们的竞争对手就是“零消费市场”。 

 

从“零消费市场”抓住成长机遇：综合分析 

我们对以上案例进行了萃取，试图从中提取出一些基本要素，打造出一套新市场破坏性创新的标准模式。管理者能够以这套模式为模板，为破坏性创新寻找理想的客户和市场类型，也可以以此来塑造萌芽阶段的创意，使之成为符合历史模式、行之有效的业务计划。以下就是我们提炼出来的几项基本要素：

1.目标客户想要完成某项工作，但是缺乏资金或技术，在现有的市场上又找不到简单便宜的解决方案。 2.客户会把破坏性产品和“没有产品可用”来作对比。这样做的结果就是，他们很容易被取悦，即使破坏性产品不如高价产品那么优质，他们也会购买。这些新市场客户对于性能的要求很低。 

3.破坏性创新技术可能比较复杂，但是破坏者们把复杂的技术引入到简单易用的破坏性产品上，就是这种“简便性”让人们不需要花太多钱也不需要接受任何培训就能轻松使用新产品，从而创造了新的成长。 

4.破坏性创新制造了一个全新的价值网络。新的消费者多数都是在新的渠道购买新产品，在新的地点使用新产品。

 

是什么使“零消费”竞争变得困难重重

将“零消费市场”竞争作为创造新成长市场的途径，这种逻辑是很明显的。尽管如此，先入者仍然重负着做相反的事，他们选择在成熟的市场中展开竞争，努力试图让破坏性创新产品去冲击现有成熟的产品，想要在大规模的成熟市场和装备齐全的竞争者一较高下。这样做需要巨额的资金投入，而且常常失败。

 

这是为什么呢？从风险与机遇角度看：

 

风险与机遇

当大企业经历新市场破坏性创新时，如果破坏性创新出现在大企业业务蓬勃发展发展的时候，大企业只会把新兴市场破坏性创新当成一个机遇，不会引起任何注意，对于它们来说，在现有业务健康发展的情况下，投资新兴成长业务是没有任何意义的。

也有一些有眼光的管理者和技术专家确实看到了破坏性竞争的到来，将其视为一种威胁，也清除这种技术的成功可能会危机自己企业的业务。这种对威胁的感知能力会迫使大企业抽出资源来对付新技术的发展。但它们都处于本能的将破坏性创新定义成一种威胁，把焦点都放在何如保护自身的客户基础和现有业务上。当它们不得不转型时，也希望新的技术能帮助它们保住当前的客户。

 

想要获得新市场客户，需要经由破坏性渠道

 

第五章选择正确的业务范围

模块化和分散生产的驱动力并不是所谓的时间或行业的成熟，真正的驱动力是一下几个因果相关、可以预测的过程：

1技术的改良步伐超越了客户的需求，于是，过去的功能和可靠性都不太完善的产品在后来变成了“过度服务”的产品，客户对产品的使用程度较低；

2企业的竞争环境发生了变化，竞争的基础变了，客户越来越不愿意为功能和可靠性的改进支付更高的价格。那些能够更好更方便满足客户需求的供应商也能赢得客观的利润。

3当竞争压力使得企业必须快速响应市场需求时，它们不得不放弃过去的专利性架构，和共生式设计的产品，开始采用模块化的解决方案。

4模块化制造促进了整个行业的分散生产。分散式的小企业现在能够在竞争中战胜集成式的行业大鳄。集中整合在一个时期是竞争优势，而在之后却变成了了竞争劣势。

 

集中整合的业务模式并不是一夜之间就被消灭的，而是在每一块市场的每一层中逐渐被模块化生产模式吞噬的。

 

第六章如何避免货品化

货品化是自然而然的，不可避免的。

 

那些定位在价值链中“性能不够完善”的市场中的企业，最终会获得高额利润。在这个市场中创造出来是的差异化的产品，规模化的成本优势和高难度的准入门槛。

 

第七章你的组织能否有能力实现破坏性成长

定义一个组织胜任的业务范围的三个因素：资源、流程、价值观。

 

重量级团队是创建新流程或新的合作方式的工具，轻量级团队是开发现有流程的工具。

 

第八章战略开发流程的管理

每个企业在策略制定中都有2个同步进行的流程：谋划型、应急型。

谋划型策略的决策流程是有意识的，分析性的，它往往基于对市场增长、、细分规模、客户需求、竞争对手的优劣势，技术轨迹，等数据进行严格的分析。策略通常是有始有终，自上而下的执行。