马云在天上，刘强东在海上

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一直在追赶淘宝的京东，这一次终于领先一步

文 | 秦筱

 

马云只负责为世人搭建一个突破他们想象力的平台，至于买与卖，你们自己玩。而刘强东小时候的梦想是不断买船，把生意做大，凑成一支大船队。

 

江苏宿迁市来龙镇光明村距离京杭大运河不过10公里，这是刘强东出生的地方。1983年，刘父花2000元买了一条排水量9吨的船跑运输，还是小学生的刘强东每年寒暑假都跟着父母跑船，把煤炭从徐州运到扬州，又把瓷器从扬州运到徐州。

生意渐渐兴旺，船从9吨变成20吨、80吨，直至100吨。刘强东问：从小船换成大船，永远只有一条，为什么不买更多的船，办一个船行呢？他希望自己未来有上千条船，开进大海。父母对此一笑了之，觉得这是孩子的幻想。

30年后，刘强东真的“出海”了。

2014年1月30日，万家灯火的除夕夜，京东向美国证券交易委员会提交了一份IPO申请，计划赴美上市，最高融资15亿美元（约合90亿元人民币）。过去一年，这家公司的销售额达到了1000亿元人民币——十年前，这个数字只有1000万元。京东终于成了刘强东梦想中的“船队”。

互联网产业从来不缺野心家，刘强东是其中最彪悍的之一。如果说阿里巴巴的成功在于总是领先于时代半步，那京东的创业过程就是一部“逆流而上”的历史。从线下转到线上，到坚持B2C，再到自建物流仓储，每一步都顶着非议，逆势而为；从3C到百货、图书、大家电，每一次业务版图的扩张，都会挑起一场行业大战。

“如今我们看阿里巴巴，有点像看在天上的公司。”搜狗CEO王小川曾感叹。相比马云的天马行空，被视为其最大对手的刘强东似乎更擅长“海上”作战，他具备海洋精神的核心：吃苦耐劳、勇于冒险、不畏战斗，同时还有着策略家的精明。至少在进军海外上市的进程上，京东已经快了阿里巴巴一步。

 

京东与淘宝都始于一场灾难

京东的发展史上有三次重大的战略转型：从线下到线上，从使用第三方物流到自建物流，从专注3C到全品类扩张，每一次都遭遇了重重阻力。

2003年，刘强东在中关村卖鼠标、键盘、刻录机，在全国拥有十几家门店，梦想着“京东”在未来成为几百家IT连锁商店的统一名称，与苏宁、国美、宏图三胞比肩。

但“非典”的突袭驱散了中关村的喧嚣与繁华，生意一落千丈。为节省开支，加之担心员工的安危，刘强东关闭了所有门店，不到一个月亏损800多万。电子商务成了唯一的出路。

几乎与此同时，千里之外的杭州，马云带着八个部下“闭关”一个月，开创了淘宝网。区别是，时年39岁的马云已经是“中国黄页”和“阿里巴巴”两家网站的创始人，而小他十岁的刘强东还没用过QQ和E-mail，甚至不知道BBS是什么。

一场灾难让两人的事业和命运从此纠缠在一起。在查阅了无数资料，又初尝到了甜头后，刘强东认定“电子商务就是未来”。一年后，他决定关闭所有线下连锁店，专注于电商。

彼时，京东的线上业务只占全公司销售额的5%，超过90%的利润来自线下。而同年，国美新增了280家连锁门店，苏宁也新开了180家。无论从哪个角度看，这都是一个艰难的抉择。京东当时的六个部门经理中只有两人支持这项决议，讨论会开到凌晨3点，最终，刘强东说服了所有人。

他赌赢了。此后许多年里，京东商城连续保持着超过200%的年业绩增速，紧随淘宝之后，坐上了中国电子商务的第二把交椅。

同样的情况在2009年从3C向全品类商品的转型中重演。刘强东的提议再次遭到了所有投资人和高管的反对。他派自己的助理、现B2C男装品牌NOP创始人刘爽去韩国考察，将刘爽回来后写的报告“百货是比3C更大的市场”发给所有人。最终，在11名管理层的投票中，刘强东的提议以六人赞成、五人反对的微弱优势获得通过。

结果再一次验证了他的战略眼光。这一年，京东百货类营业额超过1亿元，2010年是7亿，2011年则飙升至30亿，涨幅远超京东的整体增长速度。而最令刘强东满意的是，3C时代京东的男性客户占了92%，两年过后，女性客户的比例已接近三成。

但许多人依然认为京东与淘宝根本不是一个量级的对手。京东始终没有摆脱所谓“傻大黑粗”的“重模式”。2009年元旦与春节期间，因订单猛增出现爆仓，刘强东发现“第三方物流不可靠”，次年便开始在全国圈地，自建仓储物流。目前，京东在全国已经拥有82个仓储库房、1453个配送站和超过2.6万名员工，正在上海嘉定建设的“亚洲一号”现代化仓库号称有八个“鸟巢”那么大。

京东在物流上的巨大投入，使得其资金链断裂的传闻不绝于耳，上市计划几度搁浅亦被归因于此，马云也曾公开嘲讽这种“烧钱”的行为。

但一片唱衰声中，刘强东始终坚信“京东着眼的是未来竞争力的构建”。事实上，自建物流的价值的确越来越凸显，成为京东的核心竞争力之一。“双十一”之际，虽然淘宝和天猫的交易额巨大，但在用户体验层面，京东依靠自建物流完胜。春节，当淘宝因为第三方快递公司放假而关门歇业之时，京东的“春节无休”和如火如荼的促销与之形成鲜明对比。

2013年5月，卸任阿里巴巴CEO一职不到20天的马云收回了“绝不碰物流”的诺言，携手各大快递公司组建“菜鸟网络”，向京东发起狙击。这一次，刘强东终于让“先知”马云感受到了压力。

 

战斗！战斗！战斗！

而此前大多数时候，凭借阿里巴巴在电商市场份额上的一家独大，马云扮演着“独孤求败”的角色，刘强东才是那个挑战者。

2011年，二者正式交锋。5月，京东宣布弃用支付宝，并收购第三方支付公司网银在线，与之展开对抗；10月，又发起对阿里巴巴旗下购物搜索服务网站“一淘”的屏蔽，起因是一淘抓取京东页面数据并发布“商品价格指数”报告称京东领涨B2C商品价格。

刘强东在微博上直接向马云开炮，指责这是“打破行业底线的流氓行径”。不久，苏宁易购和当当网也加入了抵制一淘的行列，这意味着京东的所为已不仅仅是捍卫自己的利益，而被赋予了“挑战江湖规则”的意义。

对此，刘强东的回应是“京东人最不怕的就是行业巨头”。2000多年前，他的宿迁老乡项羽看着出巡的秦始皇车骑，也曾说过：彼可取而代也。

事实上，京东的成长就是超越一个又一个竞争对手的过程。刘强东好斗，一如海上民族，他的办公室里常年贴着“只争第一、不做第二”和“战斗！战斗！战斗！”之类的标语。确立全品类战略后，京东的每次版图扩张都是一场掠夺战。

2010年年末，京东图书上线，主动对图书销售老大当当网发起价格战，当当斥资4000万元搞促销，京东就掏出两倍的钱迎战。

当当网CEO李国庆叫板：“如果京东能拿到十倍于我的30亿美元融资，我就缴械投降。”刘强东立刻在微博上回应：“遇到十倍于自己的对手就缴枪，绝非创业者该有的精神！用3000万干掉3个亿的企业，才是创业者该有的追求和气质！”

两年后，年销售额260亿的京东又将会议室变成了“打苏宁指挥部”，向在大家电行业耕耘了20多年、年销售额1900亿的苏宁发出挑衅。刘强东在12个小时内连发24条微博：“保证所有大家电比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上”，甚至承诺“无底线促销”，“如果苏宁敢卖1元，那京东的价格一定是0元！”

漫天硝烟让刘强东赚足了人气，也使他成了行业内的靶子。无论对厂商、代理商还是同行来说，京东的低价格战略都是致命的冲击。从2005年起，刘强东就接连不断地遭到厂商或代理商的抗议、打压封杀，甚至有人在论坛上发帖打听“老刘”的住址，扬言“要把他砍了”。

但在刘强东看来，他的努力是为了让整个电商行业受益，“让大家都知道网购便宜，都到网上来买，这样产生的规模效应是难以估量的。”为了推行低价模式，他不惜放弃业内最看重的毛利润，让京东立足微利，并着手打造提升效率、压低成本的运营模式。

国际著名声卡品牌创新科技曾担心价格过低干扰品牌定价，严禁其渠道商给京东供货。但后来发现无济于事，于是开始主动建立合作，甚至专门为京东定制特价产品。一位大区经理感慨：“公司认识到网络销售是大势所趋。”

像这样的例子并不少见。看上去，京东的确在敌手如林的电商界树立了自己的规则，而这样的打法实际上从刘强东做电商之前就开始了：1998年时他做光、磁产品批发，明码标价，拒绝讲价。客户不满意，出门转一圈又回来——发现还是他的价格最低。

 

马云是真高调，刘强东是假高调

除了低价，京东的规则还有“诚信”。当年连BBS是什么意思都不知道的刘强东，为了推销自己的网上商铺，特意跑到一个论坛去发广告。论坛的创办人这样回复他的帖子：“京东我知道，这是唯一一个我在中关村买了三年光盘没买到假货的公司。”因为这句话，当天刘强东就成交了六笔生意。如今，尽管也经历过各种各样的纠纷，但在产品质量和真假方面，“京东”的印象分依然要比“淘宝”高。

有人将此归结为B2C与C2C的差异，这也是长久以来围绕着京东与阿里的争论焦点。刘强东从做代理商、渠道商起家，转战互联网后仍坚持自营，向上把控供应链——这正是品质的保证，向下操心客户——这也是京东不惜成本自建物流只为提高用户体验的原因；而马云只负责为世人搭建一个突破他们想象力的平台，至于买与卖，你们自己玩。

选择哪条路或许与际遇有关，但似乎也可以从中一窥两位创始人的不同风格。马云是思想家，他不懂技术，却用大师级的手法把理念、模式和人群融合在一起，改变了中国人的日常生活；而刘强东是实干家，只顾埋头做事、稳扎稳打、步步为营。马云是真正的高调，他悟道、打太极，他的外星人思维，让人捉摸不透又无法不仰视；而刘强东的“高调”，不过是一个为了实现目标的实用工具。

这种差别也深刻地印在两家公司的身上。阿里巴巴在价值观和梦想的驱动下，成为了一部自动运转的机器，马云令外界印象深刻的管理能力大多源自天马行空的战略和识人用人的眼光，而非具体的处理技巧。刘强东则将超强的执行力注入京东，使那些逆势而行的决策不至于成为空中楼阁。

 

从两杯茶、两把刀到彻底不过问

刘强东或许是中国最清楚电商行业各个业务环节的企业家。跟高管谈业务，他马上能指出问题的关键之处。“你必须在他没有发现之前把问题给解决了，要是他打电话、发邮件过来就完蛋了。”京东技术高级副总裁李大学说。

2011年11月1日京东搞图书限时促销，“秒杀”瞬间流量达到一秒10万单，系统瘫痪。刘强东请负责IT前端的李大学和负责IT后端的副总裁姜海东到办公室“喝茶”，桌子上摆着两杯茶、两把刀。负主要责任的李大学在外出差躲过一劫，回到北京后立刻到刘强东处领罪。2012年6月，姜海东离职。

但2013年刘强东赴美深造归来后，这样的情况不再出现。往年京东6·18店庆活动，他都亲自盯着，看流量，看订单量，这次却完全没过问。

在哥伦比亚大学，刘强东重读了管理大师德鲁克的书。德鲁克说：“公司大了不能再依赖一个人来管理，需要有高管团队。”他开始把一些重要的决策权放给高管们，不再事必躬亲，转而在内部开始企业文化的宣讲——在公司已成规模的时候，需要靠一个伟大的愿景、共同的价值观来凝聚团队、驱动公司，这在另一本管理学著作《基业长青》里也谈得够多了。

与此同时，马云也选择了急流勇退。在天上“飘”了太久，功德圆满，他需要有更务实的人来领导阿里巴巴完成业务提升和上市的重任。

天上的想要落地，海上的需要升华，就如同阿里巴巴开始发力B2C的天猫，京东也开始搭建第三方交易平台。十多年前，他们几乎同时起步，如今又将殊途同归。