ITIL介绍及应用案例(一)

ITIL首先是在20世纪80年代晚期，由英国政府的一个分支机构——中央计算机与远程通信中心（Central Computer and Telecommunica，现在该中心已经不再运tion Agency作），开发并首先投入使用的。ITIL最初是一个小册子，记载了英国政府IT部门运作的所有最佳实践。

基本上没有人关心IT部门的业务流程，IT部门本身就是在一种混乱的状态下进行工作的。负责开发和实施这一套通用业务流程的团队自己本身就没有什么标准的流程来规范自己的工作，何以让其他业务部门相信他们，认为他们所倡导的新流程就是正确的？

当Mead与Westvaco这两家全美最大的农产品生产与包装公司于2002年合并后，当时Mead公司流程开发部的副总裁Jim McGrane，被任命为合并后公司的CIO。你可千万不要羡慕他的新工作，事实上，他的大部分工作都非常麻烦，这其中包括最重要的一个工作：将新合并的公司实体——总资产72亿美元的MeadWestvaco公司进行业务流程的标准化工作，而且所有这些标准化的流程最终都要在SAP的一个单一系统上运行。

早在四年前，McGrane就开始着手重新设计Mead公司的订单管理和财务管理流程，所以，对于他来说，这个新工作并不太难，甚至在某种程度上可以说是水道渠成的事情。但这个项目的其他一些内容似乎进展的不怎么顺利，尤其是在新的工作流程推广上：尽管他已经就流程上的问题进行了优化，规范化了业务流程，又为用户提供了一个可以加强这些新流程更好、更有效运行的系统，以辅助业务的进行。尽管他做了这么多，新流程还是没有得到大部分业务部门的认可。甚至就连他自己工作的IT部门也仍按照原来的方式继续着自己的业务，丝毫不考虑这些老流程、旧做法其实都是很混乱的，是低效率的。

问题在哪里？“基本上没有人关心IT部门的业务流程，IT部门本身就是在一种混乱的状态下进行工作的。”McGrane说。其实矛盾是很明显的：负责开发和实施这一套通用业务流程的团队自己本身就没有什么标准的流程来规范自己的工作，何以让其他业务部门相信他们，认为他们所倡导的新流程就是正确的，就是最佳的呢？结果可想而知，IT部门自己内部的混乱使自己无法跟上其他业务部门的步伐，就算与其他业务部门有规范的接口，但在与其他部门交互时也没有标准的流程流入，IT部与其他业务部门脱节，这大大影响了其他部门使用标准流程的进度和效果，因此标准流程在推广上就有很大的困难。

McGrane与他的高级职员们花费了2002年的大部分时间来处理这个“脱节”问题，他们为IT部门的未来规划了一个美好的蓝图，找出他们需要实现该美好愿景时需要克服的困难，要重点突破的核心流程等等。McGrane认为，为了实现他们的目标，他首先需要一个前导部门。该部门应有能力在问题发生前预测问题，并能想办法以最快速度解决这些问题，通过调整业务，彻底避免这些问题的再次发生。另外，该部门应该有能力根据业务的变动，做出最快的调整，以适应业务流程的变化。有了这样的指导思想后，McGrane很快便和自己的团队采取行动，他们组建了一个新的小组，小组围绕一个治理框架来展开工作，但奇怪的是这个小组在运作上总是碰壁。“一定还差了点什么？”McGrane说，“我们向Gartner和IBM以及其他的行业领先者学习，但是似乎你可以做到的水平与他们的水平还差了很远。”McGrane继续说到。“他们会经常跟你说一些描述性的信息，这些描述听上去很像‘可用性管理’，或者‘业务连续性管理’等，但是他们却从不用这些术语告诉你到底是什么。”

不久，McGrane手下的一个职员发现了IT基础设施库（Information Technology Infrastructure Library，ITIL），这是一个IT运营的最佳实践库，它收录了英国政府近二十年来在IT运营方面的所有心得和最佳实践经验。它与其他的流程框架不同：该流程框架虽然从一个很高的层次来划分各个模块，建立框架，但却没有足够的细节来详细叙述每个实践的具体做法，不过，它还是用尽量简洁和清晰的定义来显示该模型框架所倡导的原理，说明ITIL是如何在组织中运用的。

McGrane被ITIL深深吸引了，他一下子就买了10本书（现在，ITIL都是以书或者CD的形式在市面上流通）。买好书后，他和他的团队随即投入到“啃书”的过程中，他们用了一个圣诞节假期的时间读完所有10本书。在2003年的第一个季度末，McGrane制定出了一个使用ITIL流程框架重建其IT部门的计划，尽管MeadWestvaco公司的转型过程仍在进行，但公司已经发现了成效：迄今为止，该公司已经实现了每年节约10万美金的IT运营维护费用，另外在运营稳定性上增加了大约10%的收入。McGrane将这些收获都归功于在整个IT部门实施了ITILIT运营管理最佳实践。

在实施ITIL过程中，他们遇到了很多难题，这包括向公司的高层报告在IT部门使用外包服务会为组织带来什么样的收益，用SOA（Sarbanes-Oxley Act）法案监管财务对公司财务管理做出什么贡献等。所有这些报告的结果都告诉CIO，要更加关注执行IT的流程的效果，而不是流程本身。

ITIL流程框架为整个IT部门带来了更加一致的行动，提高了衡量绩效水平的能力，以及从一种更加科学、严谨的角度来考察每一个领域的做事态度。虽然在这些领域中“计算机科学”已经被认为是一门艺术，但仍需要其他的科学方法来加以辅佐。这些科学方法中不乏一些当前流行的做法，包括能力成熟度模型（Capability Maturity Model，就是我们所说的CMM），6Sigma质量管理方法以及COBIT（信息与相关技术的控制目标，Control Objectives for Information and Related Technology）等。这些方法或流程模型都各自有其强调的领域和效果，现将其进行比较：

ITIL即IT基础设施库（IT Infrastructure Library）于20世纪80年代后期开发，现已成为IT服务管理在世界范围内事实上的标准。起初ITIL仅作为英国政府在IT服务方面的指南；现在，随着众多服务管理公司将ITIL作为其服务咨询、培训及软件工具支持的基础，这套框架体系已被证实适用于所有产业部门的组织。

COBIT是一个由美国负责信息技术安全与控制参考架构的组织ISACA（Information Systems Audit and Control Association）在1996年所公布的业界标准，目前已经更新至第三版，是国际上公认的最先进、最权威的安全与信息技术管理和控制的标准。它归纳了世界上18项相关的来源，形成了一套专供企业经营者、使用者、IT专家、MIS审计员与安控人员强化和评估IT管理和控制的规范。这个架构共有34个IT程序，分成四个领域：PO（Planning & Organization）、AI（Acquisition & Implementation）、DS（Delivery and Support）、和Monitoring，所有的程序中包含了302个控制目标，全都提供了最佳的实施指导。

CMM即软件开发能力的成熟度模型，是软件工程协会SEI(software engineering institution)在卡内基.梅隆大学开发完成的对一个组织软件开发能力进行评价的标准。它侧重于对软件开发过程和开发方法论的考察。CMM包括五个成熟等级，开发的能力越强，开发组织的成熟度越高，等级越高。目前,大多数公司还处于第一级和第二级，只有很少的公司可以达到第五级。这五级包括：初级（Initial）、可重复的（Repeatable）、被定义的（Defined）、被管理的（Managed）以及优化的（Optimizing）。

ITIL之所以与其他的科学方法不同，在于它只专注于IT运营领域。如果适当的使用ITIL，它会帮助IT部门大幅提高IT服务的质量，延长计算机系统正常运行的时间，加快IT服务问题解决速度，实现更安全的服务性能等。