SC-02-03-外包软件开发项目管理过程

抄来抄去，不知谁是原版正宗了，反正我不是原创，为了方便自己阅读，调整了一下版面。

 

项目管理是通过利用项目管理知识、技能、工具和技术将输入（资源等）创造出结果，以实现项目目标。

过程组：启动、规划、执行、监控、收尾，和戴明环PDCA类似。

大型项目可以分阶段或子项目进行，每个阶段/子项目都有自己的过程组。

 

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一、启动

1、项目章程：项目目标、初步的项目范围、资源投入、建设和制约因素；项目经理得以任命、权利得以保证；项目章程由Sponsor或PMO颁发。（INPUT：合同、项目工作说明书、事业环境、OPA）

2、项目初步范围说明书，这个主要是为验收提供依据，不是必须的；为项目提出粗略定义，包括可交付成果的要求、产品要求、项目边界、验收方法和高层范围控制。

 

二、规划

识别依赖关系、要求、风险、机会，明确范围、进度和费用（滚动规划）。项目团队应创造利于利害关系者做出贡献的环境。

项目管理计划（计划的计划）和沟通管理计划有自己明确的内容，其他“管理计划”基本为方法论。

项目规划从“制定项目管理计划”开始到出最后的“进度表制定”结束，中间可能涉及20个过程，下面分4大类展开：

1.1、范围规划：范围管理计划（方法论，如何确定、核实和控制项目范围）

1.2、范围定义：范围说明书（产品范围＋项目范围，跨知识域的更新需要走“变更”流程）

1.3、制作WBS：根据可交付成果进行分解

2.1、活动定义：可交付成果需要的具体活动

2.2、活动排序：识别活动间的逻辑关系

2.3、活动资源估算：活动需要的资源类型和数量（含设备、人力资源，不含费用）

2.4、活动持续时间估算：活动需要的单位工作时间

2.5、进度表制定：分析活动顺序、持续时间、资源要求及进度制约，形成进度表（甘特图）

3.1、费用估算：估算活动（工作包）所需各种资源的费用

3.2、费用预算：资金计划（汇总费用估算、储备资金、制定费用基准）、形成资金分配表

3.3、质量规划：质量管理计划（方法论：明确方针、设立过程，识别质量标准与项目关系）

3.4、人力资源规划：识别项目角色、责任、报告关系；制定人员配备管理计划

3.5、沟通规划：识别信息、传递信息（利害关系者）

3.6、采购规划：确定采购战略，形成采购管理计划

3.7、发包规划：具体采购战术，形成RFP

4.1、风险管理规划：风险管理计划（方法论、模板）－如何对待、规划和执行项目风险管理活动

4.2、风险识别：风险登记册－识别风险

4.3、定性风险分析：风险分级

4.4、定量风险分析：高优先级的进行货币损失评估

4.5、风险应对规划：增加机会、规避风险的行动方案

 

三、执行

按计划整合并实施项目活动、协调人与资源、处理项目范围说明书中明确的范围、实施经过批准的变更。

偏差来源：活动持续时间、资源生产率与余缺、未曾料到的风险

偏差影响：偏差分析－变更－项目管理计划－新基准

1、指导与管理项目执行：可交付成果、变更、工作绩效信息

2、实施质量保证：验证过程、树立信心

QA：Quality Assurance质量保证：对工序、工艺、方法进行验证，管理有效性的验证

QC：Quality Control质量控制：对成果进行检验、消除未达标原因

3、组建项目团队：将配置的人力资源组成工作团队

4、建设项目团队：改善能力和团队合作、提升绩效

5、信息发布：按流程向利害关系者广播信息

6、询价：价格、方案和供应商反馈

7、卖方选择：开标、商务谈判、合同

 

四、监控

Monitor：仪表盘，Control：油门＋刹车

观察项目执行、及时发现潜在问题并在必要时进行纠正。

1、监控项目工作：根据项目管理计划和实施基准，识别风险、绩效等

2、整体变更控制：变更、纠正/预防/补救措施

1、范围核实：验收可交付成果

2、范围控制：WBS、范围基准

3、进度控制：进度模型数据、进度基准、活动清单和属性

4、费用控制：对造成偏差的因素施加影响、控制项目预算变更（发现缺陷、消除成因）

5、质量控制

6、项目团队管理：跟踪绩效、解决问题

7、绩效考核：收集和发布绩效信息形成绩效报告，含状态、进展和预测（干的怎么样？花的代价？），是支持监控工作的一种手段

8、利害关系者管理：问题统一出口

9、风险监控：跟踪风险、评估资源、实施应对计划并评价其有效性

10、合同管理：管理合同内容和合作关系

 

五、收尾

正式结束项目/项目阶段的所有活动，交付完成的成果。

1、    项目收尾：乙方内部关闭项目的全部动作，总结、评估、释放人力资源、交付成果。

2、    合同收尾：关闭与甲方合同关系的动作。