项目管理意识 项目经理兼顾项目管理和分析、设计、编码、测试等具体的技术实施工作;兼顾具体技术工作和各种项目管理任务(如:项目分析/评估、项目计划的制定/检查/调整、上下左右的沟通、专业资源调配、项目组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等)。
项目成本基础 项目管理的精髓是必须在规格(Specification)、成本(Cost、Resource)和进度(Schedule)之间取得平衡。
项目管理制度
规范化而且切实可行的项目管理制度,必须因企业、因项目而异。一般而言,应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。产生的过程应是,由具一定的理论素养、丰富的规范化项目实施经验和总结能力的资深项目管理专家,结合企业的具体情况,有针对性地制定,并经培训、试行、调整予以落实贯彻。
专业服务组织 国际上的企业级应用软件的开发组织,基本上分为产品研发和专业服务两类。国内由于市场成熟度低等原因,多以直接面向客户需求的项目型开发为主,应属专业服务型的技术组织结构。
项目计划
项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。项目计划的Breakdown或曰“粒度”,是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大,但项目管理的成本越高;反之亦然。
项目风险意识 项目风险意识就是失败意识。每当我们启动一个项目的时候,我们往往憧憬项目投产之日的成功,但是否想过精疲力竭后失败的沮丧?做项目不比卖产品,产品卖出就是成功,项目投产才算成功;产品是静态的,项目是动态的;产品质量有问题可以包换、保修,项目一旦失败,时间不能倒流,客户损失的可能就是市场竞争优势和机遇。风险意识,就是对这种结局的可能性的警惕。如此,我们就会小心谨慎地处理许多项目业务需求、技术方案和组织管理的问题。
业务参与意识 客户购买IT系统的目的是为了更好地发展自己的业务。应用软件将通用计算机变成了专用的业务系统,因此应用软件中渗透着业务制度、策略,成为应用软件甚至是IT系统的灵魂。因此,国际上成功的案例是业务部门贯穿始终地参与,作为确保项目成功的底线(Bottom Line)之一。
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