CIO的职业发展规划

今天，CIO群讨论CIO职业发展规划。

但令人沮丧的是，我周围认识的CIO，大多数10年职位未动了。他们的职业发展道路又在何方呢？

因为不管是信息科还是IT部，科长或部长，都是专业独立部门的最大职位，而且往往一个企业，总经理之下就是各科科长或各部部长。如果CIO再往上，那岂不是总经理了？ 但是，信息部门是专业业务部门，而总经理是综合素质要求非常高，转型，转到哪里？

有CIO提到，根本问题是：几年后，自已在企业的地位、在领域的地位有没有变化？

那怎么算企业地位提升呢？怎么算在领域内地位提升了呢？怎样才能在企业中地位提升？怎样才能在领域内地位提升？

1地位提高，指的是什么？

我个人的观点是

A每次总经理召开业务会议，CIO都属于必参加人。这样企业战略和IT才能匹配，IT才能为企业经营发挥紧密作用

B每次业务改变、岗位改变、流程改变、考核改变，必然进行IT项目的匹配变更，IT成为员工执行业务处理的必须工具。IT项目随着企业经营复杂化和规模化而逐渐增多。

CIT部门人员分工细化，人员增多，岗位专业

2在领域也具有相当的专家权威性

我个人能想到的方法是

A在知名公司工作，有多的采访和被邀请参加会议的机会

B多参加业内活动

C多在业内媒体上发表文章

D多参加业内高层会议或业内媒体高层会议

E最好能参与业内业务流程或基础数据标准制定，参加到业内协会（不是IT协会）

但是，怎么样才能让总经理开会的时候也把CIO邀请上？因为大部分总经理认为CIO就是个技术人员，又不上IT项目，我们讨论的是业务经营问题，找他来干什么？所以，大部分CIO都是局外人，自然对企业经营不了解，当然IT项目如何更适应更解决更推动企业业务，CIO自然也不很深刻的理解，自然IT项目的作用就不大，结局就是IT效果越不大，总经理越觉得CIO没有参加必要。企业的IT越来越萎缩。这是目前普遍的现状。

但是，怎么能挤入企业的经营团队呢？

第一，你需要深刻、熟练的了解企业的业务情况。想做到这一点，你需要借助IT项目的实施，对企业业务部门进行岗位职能、业务流程、处理表单、上报报表、考核指标的现状有详细的调研和记录。

因为企业往往有挂在墙上、写在纸上的各种岗位职能和考核指标，但往往和现实运营中脱离，现实中已经变化了很多，规章制度没人更新。最后，企业都找不出一份正确的企业业务流程，大家都靠自己日常处理过程中的感受来描述自己的工作流程和方法、以及自己的需求和问题。具体问题的来龙去脉是怎么回事，怎么解决，讨论来讨论去都上升到企业文化、企业盈利模式、企业管理上面来了，问题还是问题，无法解决。这其实根本不利于解决问题。我们把解决问题和企业文化、企业盈利模式、企业管理分开。我们解决不了的就不解决，我们能尽力解决的就去解决，上升到泛化层面问题就解决不了了。我们需要一事对一事的解决。反正企业经营是要一件一件的做事，企业的每天开张其实都是一个个事情串联起来的。我们解决一个问题就少一个问题，效率就会提高一些，成本就会下降一些，相对于竞争对手而言我们的竞争力就强一些。我们每次都强一些，天长日久就会发生质的变化。

所以，把企业现状业务流程落实到纸面上，然后在业务流程的层面上解决需求问题、优化流程，最后再落实到IT工具上。这样的IT工具就顺理成章，也和企业业务紧密匹配，发挥更大的作用。

第二，你通过上述方法深刻理解了企业业务、流程、问题，你就能做出对企业有益的数据统计分析对比，反正你手里掌握着企业全部的数据，而且自己有IT技术帮助分析和对比。这对企业总经理太有用了。因为企业老板往往每个月看到的数据报表是日常经营报表，对于跨部门跨指标跨年月的对比统计，并没有人来做，某一个业务专业部门也不可能做到。你做到了，这就是价值。

第三，你做出的统计指标，其实决定了每个部门之间的联系，每个部门的业务能力。这是总经理制定每个部门工作质量目标和工作能力目标的参考依据，当然也会转化为每个部门甚至每个岗位的考核指标。一旦把握了每个人的考核，就会牵扯到每个人的职位升迁、工资升降，这就了不得了。钱，是企业每个人的命根，这是命门。

掌握了这三点，自然就进入了企业经营层，而不是一个修电脑修打印机采购色带掐网线的部门了。

一旦进入了企业经营层，更多的机会就来临了。

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