IT经理如何管理好一个开发团队？

在任何人的职业生涯中，第一次接受管理职位任命都是一个重大事件，因为它标志着从“做事的人”到“使事情完成的人”的转变。

　　Builder AU从一个在管理开发者方面拥有丰富经验的专家小组那里寻求建议。

　　Phil Blythe——MagITek公司首席技术官，该公司主要针对分布式系统、分布式安全、网格应用平台和加密市场。他具有15个的IT业从业经验，管理一个由大约30名资深开发者组成的使用灵活开发工具的团队。

 

　　Jamie Danckert——Quest Software公司Oracle MonIToring for Foglight开发团队主管。他在一年半前开始接受这个职位。Danckert的团队主要开发Oracle数据库的Foglight代理、Oracle电子商务套件和微软的SQL Server。Foglight是Quest公司的监控工具。

　　Lee Davis——AdvaTel公司软件开发团队主管。他在2000年以程序员的身份加入该公司，于2005年提升为团队主管。他参与了QMC(呼叫中心报告)和PhoneEasy(办公室电话系统PC控制)产品的开发工作。

　　Jim Katsos——Quest Software公司领域专家。他已在Quest Software公司工作8年，最初是一名低级开发人员。他在过去四年任技术团队主管，但最近成为一名Oracle和SQL Server领域专家，并曾从事过Oracle Schema Manager、Spotlight on Oracle和Spotlight on SQL Server方面的工作。

　　Mark SmITh——MYOB公司开发者经理。他拥有15年的软件开发经验，在HP(数据库报告)、NEC(SDH监控和管理软件)和Victorian TAB(实时投注系统)工作过。他在NEC第一次担任项目领导与管理职务。

　　如何实现过渡？

　　应该严肃对待进入团队领导层这个过程。

　　“小心谨慎最关键，”Blythe说。他指出软件开发主要与决策有关，升入管理层需要你反思其他人的决策过程。除非他们极有天赋，否则团队成员总会犯错误，所以你需要建立发现错误的生产过程。

　　因此，在你担任第一份管理工作之前，首先与在生产过程(包括建立和修改它)方面经验丰富的导师型人物共事会大有好处，因为这种经历可为你提供遵照的范例，Blythe指出。从领导小型项目和团队起步也会有帮助，Katsos说。一开始就管理大型项目会面临更大的挑战。

　　Davis警告说：“优秀的程序员并不一定会是优秀的经理，因为他们需要考虑的问题不同。”SmITh称：“这是一个以人为中心的职位，但人们往往遗漏这一点。”虽然你在技术设计方面具有一定的权威，但你的主要责任是管理人员和赶上最终期限。“对人们来说，这是一个重大的转变。”Smith评说道。

　　在AdvaTel公司实习——例如以程序员身份参加销售和营销会议——确实让Davis受益匪浅，但Davis指出，制定一个结构化的发展计划(可能包括正式的培训过程)可能是一种优势：“那是我想要拥有的事物。”

　　使优秀程序员成为优秀经理的品质

　　程序员是概念性的思考者，这也是成为经理的一个必要品质，但SmITh也承认，一些程序员的思考方式比其他人更为抽象。有必要关注细节(如制订标准时)，但为细节而心神不宁则是一种错误。

　　一些新上任的团队主管非常重视技术问题，由于他可能比较专制，这样做并不理想——一般来讲，代码开发团队在更加共享性的环境中工作会有更佳表现。

　　Blythe建议把管理工作看作是一种新技术：你需要时间来学习。“不要希望你一开始就能学会，”他补充说。

　　如果领导者是一名技术专家型官员，而不是一位沟通者，那么团队和组织都得挣扎着求生存。虽然一些人发现很难学会开放和民主化，但人事管理技巧可以通过正规培训来传授(MYOB使用Software Education提供的一个课程)。要成为一名高效的团队领袖，你需要喜欢和人打交道，并通过与他们沟通来传达自己的观点。

　　两种角色在意识上的差异

　　你不再是一名程序员，Smith指出，因此你不能把全部精力花在编程或设计上。因为你乐于编程，这可能诱使你逃避新的人员管理工作，因而造成风险。

　　“成功的人[团队领导]了解人们的动机，”Blythe说。但Katsos指出，保持团队的快乐情绪会大大提高他们按时交付一款优良产品的机会。

　　除了指导和管理你的团队，重要的是，你还需要与内部顾客(例如营销、QA或设计部门的关键人物)建立关系，帮助自己养成一种大局观。关注组织的政治策略也会提醒你公司即将发生的重大转变。

　　Katsos对这个观点有更深入的理解，他认为你需要了解整个项目生命周期。除了编程以外，你还要承担QA、文件资料和其它方面的一些责任，即使你的团队并不负责这些任务。

　　“不要指望减少工作时间，这是肯定的，”Danckert警告说：“甚至你在度假的时候也必须做出决策，最好是参与进来，而不是接受你不希望的决定。”

　　时间管理

　　对任何拥有一定自主权的人来说，时间管理都十分重要，因为他们需要了解如何组织他们的工作时间，但一个团队领袖必须努力平衡这个角色的管理和实践时间。

　　专家小组一致认为你需要分配时间进行管理工作；但在如何分配时间方面，他们并没有达成统一意见。一些人支持首先开始做管理工作，其他人则更倾向于将整天的时间分成小的时间块。

　　“我给自己不属于关键路径上的[技术]任务，”因为一名团队领袖需要能够在必要时完成管理任务，Katsos表示。

　　重要的是，必须保证没有人会陷入困境，Blythe说——如果任何任务用了两天以上的时间，你应该坐下来与相关人员进行讨论，找出出现的问题。

　　Katsos喜欢把大型项目分成小块：如果某件工作预计要一年时间完成，他可能会将它按月进行划分，并让开发人员估计他们完成最开始一部分需要的时间，然后开始执行项目，并将进度与估计进行跟踪比较。只是“不要太过于依赖估计”——如果有任何工作偏离正轨，你应该尽可能早地处理它，Katsos建议。

同时管理自己和其他人的代码

　　虽然SmITh提到制定标准(编码标准、单元测试、清单等)和检查工作以符合法规监管的重要性，但他承认：“我从来没有发现这个[任务]有任何真正令人满意的地方。”Davis特别指出，代码文件资料必须达到标准，否则将来维护的时候会花费不必要的时间。

　　尽管同辈审查有助于维护标准，但SmITh表示，你必须让团队成员报告他们正在进行的工作(记得给它确定时间块)，并由你来指出任何缺陷。Scott Meyer的《Effective C++》之类的书籍可能有助于这种讨论，Smith建议。

 

　　SmITh也建议在一些事情上取得共识。例如，进行代码团体审查(匿名进行，除非参与的程序员充分公开接受批评)可能会在优秀和糟糕代码方面达成一致，为我们提供可接受的范例，如变量命名，或使用矢量而非数组。

　　Davis指出，即使两个人的贡献并没有直接相关的地方，也要保证各方紧密合作，这点很重要。例如，建立安装器的员工必须要有顺利完成这项工作所需的全部信息。如果团队成员并没有朝着同一个前提工作，团队领袖完成这方面的工作就会更加困难。

　　赢得团队的尊敬

　　Blythe说：“[和你的团队成员]一起工作能够获得尊敬。他们需要至少把你当作一名同辈。”因此你必须能够说明你也会做编码工作，例如在问题出现时提供帮助。MagITek要求经理和他们的下属一样会编码，“我也依照同样的原则”，Blythe讲。

　　至于是否有必要这样做，SmITh还不敢肯定，但他表示你应该参与研讨会、阅读文献资料、并与员工交流，以便至少在概念上跟上技术改变的步伐。

　　最重要的一件事情是，你必须保持团队对你的信任。这意味着你必须做到开放、透明、合理和平等地对待每个人。尤其不能厚此薄彼，Davis劝告说。Smith也同意这一点，并警告说：“没有什么事情能够比这更能削弱你的领导地位”。Katsos表示，在分配特殊任务时必须记住这一点。

　　当你收到机密信息时，保守秘密但不要向团队撒谎。如果因为这样的问题面对团队的质疑，Smith建议坚持说：“对不起，现在无可奉告。”

　　记住，你的一部分权威源自同辈和上级对你的尊敬。“至少要获得[团队成员中]年长者和你的经理的尊敬，”Katsos建议道。

　　其它获得尊敬的建议包括建立有助于人们取得提高、保持一致、并避免微观管理的过程。

　　了解你的下属。Smith建议与下属举行一系列一对一的会谈，讨论他们当前的责任和目标，背景和规划。即使你已经认识某个人，但你的新工作改变了这种关系。这样可以帮助你适当地分配任务，做好管理工作。定期与下属进行单独会谈，这时你“将日常工作放在一边”，讨论业绩、渴望与目标，并检查你们的工作。

　　时间管理非常重要。这适用于你(分配时间进行管理工作)和你的整个团队(保持项目运转)。Smith指出，你需要立即了解谁会一直向你通告他们的进度，谁会等待你发问。“告诉我你现在进行到哪了？”这样的问题通常会得到更有针对性的回答。记住，你必须能够回答外界提出的关于项目状况的问题。

　　准备做出决策。“任何决策都好过没有决定，”Blythe说，因为优柔寡断可能会使项目陷入瘫痪。“犹豫不决是最糟糕的情形。”

　　选择一个开发过程并坚持实行。Katsos认为你需要让大家接受选择的过程，然后推动并执行这个过程。

　　管理工作是一项新技能，接受这一点。“领导你的团队是一个艰难的学习过程，”Smith说。因此你必须参加培训、阅读有关生产过程和管理方面的书籍，等等。Davis建议你阅读J Hank Rainwater所著的“Herding Cats: A Primer for Programmers Who Lead Programmers”——“这本书很不错”。关注生产过程而非技术问题改善了团队的效率和效力，Blythe说。他还提到，如果你确定了合适的标准，就不必处理代码改变而引发的争论。

　　新经理面临的五大陷阱

　　不要尝试去做太多技术性的工作。Blythe指出，你不应该自己动手修复一段代码，而让下属坐在一旁看着，特别是当他们都是编程高手时更不能这样。一般你会有一定的编码责任，但如Katsos所说，它们应该是关键路径以外的工作。

　　不要高高在上。Blythe认为，走进办公室并声称你的权威的做法“后患无穷”。让下属做他们的工作，虽然如果你不了解他们，这样做可能有点困难，Katsos表示。有时候你需要提供特别指导，例如确保及时修复一个特殊的漏洞，以满足公司确定的最终期限。但你要设定目标、规程和最终期限，然后让团队完成编码工作。同时，让更多年长员工帮助他们的晚辈。Danckert的一句话很好地说明了这一点：信任你的开发人员，但准备在必要时扶他们一把。

　　不要指望每个人都同意你的做法，如果事实确实如此，不要为此感到心烦，Katsos警告说。记住，你因为优秀才得到提升，同时找出办法解决这类冲突。“尽可能以专业的方式处理这个问题…你必须遵照范例来领导，”Katsos说。但如果你的领导方式与团队现有的惯例不同，试图立即彻底改变可不明智：“我看到许多人遭到失败。”

　　不要忽视大局：你肩负着满足公司需求的责任。

　　不要一下子就直接进行开发，Katsos建议：“首先做出规划很重要。”