转：发现团队真正的问题

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咨询工作期间，受邀去一个团队，帮助他们制定新的计划，以改善他们的交付现状，提升交付能力。

之前我并没有一个完善的计划。这类的访谈，如果话语权被管理者把持，访谈本身会迅速失去其意义。因此在我要求之下，他们整个团队进来了。开始之前，我并没有要求开电脑，场景被设定为一个圆桌旁边的开放聊天。

团队领导者先进来了，他迅速打开了电脑，熟练的打开了PPT。团队成员也陆续进来。我注意到几乎全部面色疲倦，表情灰暗。他们中有长相帅气的男生，也有年轻美丽的女生。然而他们默默的进来，除了抬头看一眼大屏幕上即将进行的PPT, 他们一言不发的坐下，等着，也许，这只是另一场没有任何不同的宣讲式会议。

管理者开始了。他描述了他理解的团队中的问题，并且提出了他自己的想法。我看着这些计划，心里毫无把握：这真的是团队想要的吗？这么多的实践操作下去，团队是否有空间去进行？他们是否深深的理解，这些实践是为了真正的解决团队中的实际问题，而非另一场运动？

带着这些问题，我环顾四周，我看到的仍然是面无表情的听众。

等管理者说完这些之后，我打断了他想继续表达的意愿，说：我想听听团队每个人怎么说的。用一个毛绒猴子作为令牌, 拿到猴子的人才能说话，其他人不能说话。第一个人开始了。我注意到他仍然不能自如的表达出来自己的想法。

“你们测试团队在另外一个地方？”
“是的。”
“在哪里？”
“A地。”
“哦，就是那个经常停电的地方吗？”

大家楞了一下，然后哈哈大笑起来。气氛立刻缓和了许多。很多人的眼神里面也有了神采。

“是啊！每次他们总找我们要文档！本来我们这里都讨论好了，由于他们在另外一个地方，因此不得不写些文档。但我们交付这么忙，写不全是常事啊！”
“——我总觉得他们做什么我们根本不知道。我们做完了得交给他们测试，他们测完了又要转回来，也不见得比我们测得全面。”

……

这些鲜活的例子一旦出现，似乎所有人的那根神经被触动了，一个开发人员说：

“有时候我不知道这些任务从哪里来的，有个人给我打电话，说这个东西很急，于是我就改了。”
“这些工作占据你日常工作的多少？”
“30%左右吧”
“等一下，我重复一下：你是说，耗费了你30%的工作时间，你居然都不知道你在为谁工作？”我故意强调了这个。
现场大笑。
“请问组长，你知道这个情况吗？”
组长讪笑着摇头。
我留意到现场有人眼神一亮，似乎有所感悟。

……

访谈过程持续了一个小时左右。访谈结束的时候他们的领导者出去，去询问这些参与者的反馈，回来跟我说：这次会议是他们觉得最有参与感的。

有了这个讨论作为铺垫，我将所有的可以进行的操作实践全都列出来，大家进行了投票，最终，一键式构建脚本、成立业务分析小组和识别并细分任务表成为优先级最高的三项。整个过程非常顺畅，细节几乎不用讨论，大家对这些工作的意义表现出惊人的一致。

三天后，我回访他们团队，发现状态墙已经建立了。询问他们领导，他们领导指着正在讨论的两个人，感慨地说：瞧，现在组内讨论很频繁，以前都很安静的。


续：

在我注意到的沟通不畅的现象中，很多情况是，参与沟通的个体与与整个沟通场景之间连接中断。如果只是一个人产生中断，那么沟通过程对于这个人而言会是比较痛苦的；但如果这个人非常重要，比如是领导或者其他话语权比较强烈的，那么其他人会比较痛苦。他们的痛苦，与上面描述的两个案例是没有太多不同的——花费了大量的气力，其实不是为了最终解决什么问题，而是为了与场景产生连接。简单的表现就是：花费大量的时间去描述问题本身，而非去谈论解决方案。

我发现我所花费的大量的时间所营造的，只是让每个参与沟通的个体与场景之间产生连接。在绝大多数情况下，一旦连接建立，问题就已经解决了一大半——剩下的事情就是依赖每个人的创造力去将问题解决。沟通最大的问题，是你以为它发生了，其实它没有。在《世界咖啡——创造集体智慧的汇谈方法》这本书里面，我看到大多数费尽心思的氛围营造——包括4-6人小圆桌，无处不在的摄像头，大屏幕，可以书写的餐桌布，等等，都是为了将连接建立的成本降到最低，让连接迅速建立，从而让沟通的效率更为集中的体现在价值创造上，而非问题澄清上。

这个说法也可以解释为什么我们需要可视的状态墙进行任务管理，为什么需要将应用程序的原型图贴到到处都是，为什么需要尽可能多的保持结对更换、尽可能多的进行面对面沟通，一切都是为了保证连接是常在的，否则连接一旦中断，你期待着谁会在胸前纹上鲜艳的红梅花去让谁清醒呢。