假如我是一个项目总监/经理

就国内中小民营企业而言，项目总监/经理的角色最为尴尬。项目总监/经理不是一个行政上的title，所以没有行政、财务、人力上的权力；项目总监/经理也很少有项目提成或项目奖金；项目总监/经理更多的被视为因政治因素而临时授命的一个暂时性的英雄人物，一个能够带领一群初级工程师完成某项任务的高级技术工程师。简而言之，只有义务而缺乏权利。

在绝大多数中小民营企业中，抛开强烈的政治斗争不说，还缺乏完善的公司管理制度，缺乏正规的项目管理流程，缺乏足够的技术储备力量。

所以身处民营企业这个漩涡中，需要考虑的不仅仅是项目管理本身，很多时候你要与公司整个复杂的环境去做抗争、妥协；其次你需要自己制定一套行之有效的项目管理规则；再次你需要因人而宜的去构建项目团队；然后是充分展现自己的技术才能；最后在梳理完自身的事情后，才是和客户长期的合作和斗争。

所以个人认为作为项目总监/经理，最重要的事情应该如下：
1、沟通
沟通本来就是项目管理中最重要的任务，但在机制不够完善的民营企业中有更为放大了，因为很多看似不重要或者不是问题的问题都可能影响这个项目管理的基础和进程。

从我所曾服务的一家公司来看
公司缺乏基本的差旅制度，从项目成本预算到成本核算，从差旅费用标准到差旅费报销完全靠谈判和询问，而不是制度来保障。
公司缺乏基本的人事财务制度，从人员安排的随机性到对专职技术人员的储备，从入职合同到入职流程，从转正到工资发放，都存在严重的问题。
公司缺乏实施大中型集成系统的心理和管理准备，因为之前实施的一些小项目都是靠3、5条枪足以，也缺乏系统维护的思想准备，公司高层天真的认为靠人的增倍即可。

沟通的对象主要是公司高层、技术副总、技术总监、各职能部门经理、财务总监、人事总监，团队中的项目经理，团队中的项目成员，客户的高层，客户中的关键干系人、客户中的普通干系人
沟通的事项包括人力、物力、财力的申请，项目进度的汇报、项目需求的收集等等。
沟通的方式包括电子邮件、电话、会议、一对一的沟通、一对多的沟通。

2、团队建设
在大中型项目中，个人认为稳定压倒一切。往往在中小民营企业中，技术人员缺乏足够的储备，招聘的随机性，导致项目前期基本上处于无序的状态，当然随着项目进度的压力和迫近，公司总会招够足够的技术人员，这个事情人员压力会逐渐缓解；其次是项目初期，项目经理或技术人员的安排的随意性很强，导致前期与客户的沟通人员经常变更、实施人员也经常变更，不仅仅会导致需求收集的不确定性，也会导致客户的不满。
在本人负责的某项目中，同时有两个子系统，一个子系统团队相对稳定，因此虽然技术难度比较大，但总算还是按照项目进度有序发展的；而另外一个子系统换了3波系统需求调查人员、3波

项目经理，3波开发人员，做了半年了，还是一点进展也没有。
因此团队的建设愈发重要，尽可能的确定核心团队成员，子项目经理也好，team leader也好，技术架构师也好，无非是个名词的不同；在此基础上进行团队的整合和管理。
除了团队建设，当然也要有团队维系，团队的维系靠日程的沟通，定期的team party，让团队成员感受到团队切切实实是存在的，每个人在团队中都是不可或缺的一部分。

3、风险管理
风险管理看似与上面提到的问题有所雷同，简而言之，风险管理不仅只是项目管理本身中应该注意的事项，还应该包括公司的内部复杂环境、公司高层的支持度、公司领导对IT的熟悉程度，

这类的风险跟踪建议通过与公司高层、部门领导进行邮件的方式来进行，以做好备档。

4、项目管理
老实说，在中小民营企业中没有公司和部门的项目管理制度，有的只是个人的项目管理风格；因为没有制度，所以只能靠自身项目管理的经验和自身对项目管理技能的学习，我是建议大家读一下PMBOOK和CMM3的，注意CMM3即可，过尤不及；PMBOOK可以提高项目经理对项目管理的个人能力，CMM3可以提升项目经理对项目过程的掌控能力。
此外大中型项目和小型项目的管理也是不同的，小型项目更注重的是项目经理的技术能力，系统的业务功能实现；而大中型项目则是若干子项目的协调管理与监控，也包括与第三方系统的协调管理，可以说一招不慎，满盘皆输。

5、技术架构
关于技术架构能力，可以说是老生常谈了，项目经理需不需要超强的技术能力呢？个人认为是需要的，当然人也不可能是万能的，既精通小型机又精通操作系统，既精通数据库又精通编程开发，这样的人即使是有，也早自己创业去了，不过从技术面上讲，技术架构要的是技术的整合能力，而不是具体的coding能力。

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