我做项目这些年（秋叶是如何做好项目经理的-黑色幽默313句） | 如何做好项目经理-70后...（转载）

秋叶，萧秋水合作的新书《超越对手–大项目售前售后的30种技巧》书边写下了秋叶关注做大项目顾问，商务和实施的一些感悟，对应到各章各节，感悟很多，没有全部放到书中，这里分享秋叶的项目感悟，想必能遇到“心有戚戚焉”的同道。

 

1、中国充满大量非常敬业但不够职业的项目经理，不了解这一点，就做不好中国的项目。

2、真正的原因往往都隐藏在表面的理由背后。

3、做项目最高境界是和用户形成长期共生双赢关系。

4、卖功能，卖利益，卖服务，卖价值，卖口碑，这是做项目的五个境界。

5、大项目往往是从小项目建立信任开始的。

6、做项目的公司梦想往往是通过项目形成一个好产品去走批量化复制的路。

7、做大项目最大的愿望就是“不差钱”，最大的风险就是“没钱花”。

8、大项目往往培养出很多赌性十足的销售。

9、基于项目型运作最好的商业模式无非是吃行业或者傍大款。

10、没有核心竞争力，做项目做产品都做不好。

11、不成熟的行业往往培养不成熟的销售。

12、做大项目销售就要前半夜想成功激励自己，后半夜想失败警醒自己。

13、不拒绝小单的磨练，才能成就大单运作能力。

14、不是谁经过努力都可以做销售的，三流的销售卖勤奋，二流的销售卖品牌，一流的销售卖信用，超一流的销售卖资源。

15、做导演型销售不是要一个人成为全才，而是具备整合资源的能力。

16、项目团队才是最有力的组合，你不能独自成功。

17、一流的顾问就是能通过快速学习让自己在几天内就变得很专业的人。

18、同行不是冤家，在一个行业做了几年就特别明白圈子很小这句话。

19、很多没有道理的流程是由很有道理的流程进化过来的。

20、新人要学会的第一课是：守规矩，而不是贸然创新。

21、坚持重视老客户的人会得到最好的回报。

22、不管是哪个行业的销售，有时候最有效的方法就是电话和上门拜访，人和人直接经过接触才有信任。

23、企业大了，不官僚就很难生存，很多人未必懂得这个道理，当然官僚要要付出为新血所替代的风险。

24、很多人说国企不好，但做梦也想进入国企，这又是为什么？

25、早起的鸟儿未必有虫吃，除非你早起又做好了准备。

26、你能打动客户的理由，一定要先说服自己相信。

27、一流的商务就是总有办法制造别人感兴趣的牌。

28、不会花钱的商务不是好商务，只会花钱的商务死得更难看。

29、抓住项目关键点，才能找到项目突破口。

30、收集一些细微的情报，拼凑出整个项目的轮廓，是一个优秀商务的基本功。

31、做项目一定要明白，甲方和乙方都是人，人都是很复杂的。

32、评估一个项目最痛苦的结果是：这不是你的机会。

33、项目中往往要按明规则做文章，按潜规则办事。

34、利益面前没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。

35、大客户的需求是分层次，多维度的。

36、陷入同质化竞争是做项目的常态。

37、定位对手要先做好自己的SWOT分析。

38、能搞定企业内部资源的人才有自信搞定客户。

39、不要害怕任何貌似强大的对手，关键是要想清楚他的弱点，然后去放大。

40、一个商务高手一定要有陪标和围标的经验。

41、在项目中你不需要一次解决所有的对手，而是每一轮确保你还在局内，然后等对手犯错误。

42、要学会把自己的同事当客户一样对待，不要以为他所做的一切都是理所应当的。

43、给客户递名片一定要让名字对着对方，很多人都忽略了这个细节。

44、领导这么多，难怪做大项目的人多少是有点见人说人话见鬼说鬼话的本事。

45、能成功把客户约出来可能是项目有了实质性进展的一种标志。

46、中国客户最大的坏毛病就是利用供应商想接项目的心理免费利用他们给自己写材料。

47、用户是上帝，但不一定永远都是正确的。

48、在中国做大项目的人，迟早要在酒桌上被放倒几次。

49、烟酒是项目的润滑剂，不是必需品，不抽烟不喝酒一样做大项目的人很多，珍爱生命，远离烟酒。

50、报价其实是和用户玩心理战的过程，开始很难，后来上瘾。

51、建议公司老总花点时间仔细听一听自己员工的公司介绍，估计一半以上晚上回去睡不着觉。

52、卖产品不如卖服务，卖公司不如卖自己。

53、再好的教程也不如实践这位老师好，不怕尴尬，多积累经验，你就会具备应变能力。

54、做介绍之前多花几分钟想想你的听众想听什么再开口。

55、介绍就要“聚焦目的，突出差异，人无我有，人有我全，人全我专”。

56、做介绍最怕一成不变，不仅仅用户，自己也失去表达的欲望。

57、公司介绍三分钟，台下要练十个钟。

58、现在的用户越来越理性，说自己公司如何好，不如说自己在这家公司感觉很自豪。

59、公司介绍要讲好，小故事一定要多准备几个。

60、和高层多谈价值观，和中层多谈可靠性，和底层多谈先进性。

61、售前请注意：竞争在每时每刻，即使只有你一方在调研。

62、调研只要足够你有把握落实下一阶段工作即可，不用过度投入。

63、客户要你配合他，用户要他配合你，这就好比女朋友和老婆的区别。

64、好售前顾问和差顾问，差别不在技术，而在商务感觉。

65、好顾问总是稀缺资源，任何时候都要考虑这个变量。

66、很多人不是没有能力，而是怕麻烦，工作质量高不高，就在你怕不怕麻烦。

67、一个好的售前团队，能力应该相互补充短板，未必是最强组合效果最好。

68、解决方案往往是“理论的巨人，实践的矮子”真实写照。

69、写不出好方案不过是自己不想写，想依赖别人写的借口。

70、要是厚度能决定方案质量，以后审核方案用电子秤。

71、把文字变成表，把表变成图，方案才有可读性。

72、其实企业的人最清楚企业的问题，他们不过是不方便说而已。

73、方案是靠模板抄出来的，这我们都知道，但拜托抄的时候替换用心一点。

74、自己的方案最好给别人检查，因为人对自己的文字不敏感。

75、我个人的经验是会写方案的人都有收藏公司资料的癖好。

76、小公司往往舍不得在方案包装上花钱，大公司又往往太注重方案的门面功夫。

77、演示能力就是说服力，即使你成为老板，也会希望拥有这种说服力。

78、演示的目的决定了演示的策略和动作，无论做哪种演示，都要先从把握客户需求开始。

79、现在是读图时代，所以演示注定要比方案有视觉冲击力。

80、十份优秀的方案也很难挽回一次失败的演示。

81、演示前要做的功课是预判听众的立场，也许会赌错，但总比不分析要好，实在猜不出，多准备几个应变方案。

82、用户的真实需求往往自己也没意识到，所以商务了解的信息虽然是用户自己说的，但未必就是可靠的。

83、演示成功的标志就是没人睡觉，没人频繁上厕所，没人大声接电话。

84、大型项目演示需要团队协同准备，别搞个人英雄主义。

85、演示就是希望看到用户眼前一亮，其实用户也想看到让他眼前一亮的供应商。

86、基本上用户领导不在的演示都是白忙，准备在申请一次机会吧。

87、现在每家供应商都会讲我是最合适的，想想做甲方也真累，真恨不得有孙悟空的火眼真睛。

88、没有优势的时候，演示要敢于搏，富贵险中求，成功也一样。

89、技术交流要突出亮点，招标答辩要突出实力。

90、经常做演示，总有机会碰到意外的，希望不要出现在关键演示场合就好。

91、没有钉子的项目，参与也是陪标，就当培养新人了解业务的场合好了。

92、人是因为痛苦生需求，因为快乐而购买！请站在用户获得利益去介绍产品，拉动用户产生购买冲动，而不是推销你的卖点。

93、其实好材料最简单的标准就是你自己也喜欢它。

94、其实很多时候不缺乏素材，而是缺乏从素材中挖掘观点的眼光。

95、即使是奥巴马，也要亲自写演讲稿，难道你以为你比奥巴马还强？

96、排练结结巴巴，试讲磕磕碰碰，现场顺顺利利，这就是我经常的状态，多练，不知不觉都记住了。

97、在去企业的路上，我往往在紧张的构思开场白，进企业后就看标语看环境寻找开场白灵感。

98、一定要自信地发出行动号召，当然演示砸了的场合例外。

99、能否标准化是一切商业模式能否建立的试金石。

100、公司演示依赖几个顾问，这就是为什么国内大部分公司做不大的原因之一。

101、制造业经常讲PDCA循环，软件业倒经常吃老本，要向制造业学习。

102、记住ISO三步骤：把你想的写下来，按你写的去做，把你做的记录下来，这样每个人都能做好标准演示。

103、牛人们往往被领导语重心长地鼓励能力越大，责任越大，就是工资不加。

104、演示失败不可怕，就怕大家对公司产品失去信心，所以演示失败善后工作也不轻松。

105、比没演示机会更郁闷的是来听你演示的都不是关键人物。

106、如果你是概念创造者，当然要争取第一个演示的机会，如果你是概念跟随者，还是让别人去启蒙吧。

107、演示效果好不好，领导说了算，领导就是最大的群众。

108、自己的弱点要主动演示，因为用户一般会问你没演示的内容，问到优点总比弱点好。

109、大公司一定会托大，所以小公司总能找到机会。

110、大部分人习惯按公司套路来，却忘了现场需要机变权衡。

111、领导最喜欢做判断题，其次是选择题。

112、做好定位需要搜集客户倾向和竞争对手偏爱，找出思维的盲区。

113、别太指望用所谓先进功能就可以让用户眼前一亮，除非你卖的是工具软件。

114、有时候基于行业理解做好客户化数据定制演示，就会领先你的对手一大步。

115、所有的老板都对两个问题最感兴趣，做大市场，压缩成本，至于向管理要效益无非也就是要这两方面的效益。

116、专业顾问做演示，不能太有煽动性，但也不能太平淡，需要一点激情感染别人。

117、决策者往往用右脑判断含金量，用左脑判断可行性。

118、你可以说马云会忽悠，但会忽悠却不是人人都能做到的，马云能被认为成功本质上是因为他进入了最有上升潜力的行业，而且恰好是他活下来了。

119、演示时要跳出自己公司的惯性思维模式，一想想用户想什么听，二想想对手会怎么说。

120、情景模拟演示最大的问题是用自己的框去套企业的业务，结果是画虎不成反类犬。

121、基本上人都喜欢炫耀自己做得很得意的东西，尽管那未必是企业最需要的。

122、从“我给你带来什么功能”转变为“我能为你创造什么价值”非常不容易。

123、演示的时候如果可能，应该先把结论先进行陈述，让听众理解你要论证什么观点。

124、乙方演示最尴尬的事情就是客户看着你努力想和他们互动，就是一言不发，看你如何下台。

125、在大项目中不要树立任何敌人，一个你以为微不足道的人就可能让你的项目出现麻烦，想支持一个公司很难，想否定一个公司就太容易了。

126、其实真正有权力的人蛮厌倦在会议室里讨论项目，他们更希望是另一个轻松的场合，但这个形式又不能不走。

127、Less is  more，电梯测试对培养高效率的演示是很有效的。

128、善于利用工具，但不要依赖工具，最好的工具是大脑。

129、重视细节其实是控制风险的一种管理手段。

130、经常抓的细节就会养成习惯，有了好习惯就不容易出问题，也不需要多花费时间检查。

131、演示最容易遇到的问题就是投影仪灯泡老化，显示效果不佳，这种问题很少有人主动改变。

132、你的形象将和项目价格紧密相联。

133、象顾问一样演示，象商务一样思考，象技术一样专业，这就是售前咨询。

134、对复杂系统而言，演示要卖价值，不是卖功能，所以成功演示不需要大量操作。

135、一定要记住，听众不耐烦注意力不集中是常态，很关注反而是意外。

136、在中国有一种文化其实是受肯定的：就是不按游戏规则出牌，甲方如是，乙方也如是。

137、很多行业都是利用信息不对称赚钱的，象房地产，医疗，不过他们做成了暴利，而软件行业做成了微利。

138、敢于售前过度承诺不是本事，能实施阶段全身而退才是本事。

139、客户不断向你提各种问题让你疲于应付，从另一个角度看说明用户关注你。

140、你怕客户问你，客户也怕你问他，大家彼此彼此。

141、一把钥匙开一把锁，没有万能的钥匙。

142、我们不反对攻击对手，对手就是用来攻击的，我们反对用下三滥手法攻击对手。

143、当你遇到对手强大攻击时，回去一定要好好研究对手的攻击，因为对手对你的弱点把握往往比自己更准。

144、工作的时候谈闲天，谈闲天的时候落实工作，一种现状，去适应它好了。

145、没事的时候经常看看外交部新闻发布会，能学到不少推诿责任的招数。

146、有时候一个问题还得准备几个版本的回答应对不同岗位的人。

147、客户有时候会提出傻问题，但你可不能流露出优越感。

148、人的动机往往是多元的，反对你的人也许会提出一个真正的好问题，支持你的人也许会提出一个绝对的傻问题。

149、真金不怕火炼，问题是不是真金？

150、管理软件售前就是搏胆识，到了试用就是搏命了。

151、因为听了20年不成功的失败案例，客户就想用试用保护自己，等成功案例多了，自然客户就放心了。

152、大公司有大公司的苦，小公司有小公司的难，谁都不容易。

153、接待工作做得最好的部分往往是吃喝玩乐，最难出彩的部分就是高管碰出火花。

154、员工很容易做到专业，但很难做到敬业，更难做到职业。

155、在中国典型用户衡量的最终标准是商务关系好不好。

156、没钱的供应商其实都很势利，尽管他们也知道这对长远发展不好。

157、我们曾经有个梦想，让中国机械制造企业500强中有一半用我们的软件，后来发现这的确是个梦想。

158、维护典型用户最大的问题是千万不要把用户树立起来了就认为工作结束了。

159、让一个典型用户不断维护下去的最好办法是不断和典型用户建立新合作，这也是最有说服力的。

160、树立好典型用户，服务好典型用户，宣传好典型用户。

161、就我所知大部分企业对典型用户的素材整理不如典型用户自己整理得好。

162、考察一个软件好不好最简单的方法是企业是否年年主动交服务费或者年年有新增合同合作，考察这一点就够了。

163、我不建议作 弊，我只是建议在典型用户现场把我们能力最大化显示出来。

164、客户来考察，商务一定要全程陪同，吃喝玩乐住都要泡在一起。

165、让客户感觉你的用户比他高明，这个考察目的基本就达到了。

166、在做职业三 陪（陪吃陪聊陪考察）的几年，我的主要收获是吃遍武汉的各大酒楼。

167、对付不合作的来参观的客户，就用典型客户企业规定去对付他。

168、谈不出几个好段子的项目，估计也不是什么好项目。

169、很多人高管做久了，对市场感觉往往在下滑，所以接待客户往往不出彩，这点不可不注意。

170、高管喜欢你，就愿意支持你，这个和客户喜欢你，就愿意选择你的道理一样。

171、小企业做大项目有个痛苦，从商务到老总就是一个人，一点退路和层次都没有，这个时候非要拼个人魅力。

172、很多高管怕见客户，因为全部是遭遇战，还不能出错，难！

173、大部分老总喜欢做锦上添花的事情，不喜欢做绝境逆转的事情。

174、在大部分情况下开标前没有任何人给你打招呼，这标基本就不属于你了。

175、报价太有弹性，往往导致一个行业不正常竞争。

176、很多做软件的想去做实业，因为觉得实业赚钱，很多做实业的想去做软件，因为觉得软件赚钱。

177、报高价往往是客户在主导，报低价往往就是供应商在主导。

178、合作年费模式其实就是外包模式的启蒙，如果服务行业不能做成外包模式，都做不大。

179、搞价格战往往是以牺牲服务质量为代价的，服务不是硬件，降价占不到便宜。

180、先报高价，然后让步一点，然后再让步一点，最后突然跳水，这貌似女人被男人骗上床的过程。

181、我们不能超出游戏规则，但可以充分利用游戏规则。

182、主动陪标的游戏规则是价格一定要按甲方意思来。

183、中标一般只是意味着你有资格优先谈价格了，不代表一定和你合作。

184、成本都是谈判时承诺新东西加出来的，利润都是谈判时承诺压价格砍下去的。

185、过度承诺是兴奋剂，壮阳药，不是可持续发展之路。

186、没有翻不了的盘，只有不值得翻的盘。

187、中国项目经理，往往是因为技术优秀而提拔，因为管理无能而放弃。

188、中国项目经理有完成项目的责任，无分享项目利润的空间。

189、我始终相信，在中国商业环境下锻炼出来的项目经理，必能适应全球化竞争。

190、国外项目管理讲量化管理，国内项目管理讲权变管理。

191、中国的大部分项目目标只有一个：领导认为很成功，所以汇报成为一门艺术。

192、做项目导致养成一个职业习惯，一件事情做得太顺，心里就不踏实，一定要折腾点事情出来才踏实。

193、项目过程可以标准化，但个人能力是不能标准化的，而这个个人能力一定程度上可以决定项目走向。

194、项目中写的每个文档都要有意义，不能为了流程制造文档。

195、很多项目经理的WBS分解方法是找一个好的项目的WBS，然后把自己的项目套上去，这怎么行？

196、项目计划分解得越细，往往就越不真实。

197、是项目就有变更，要原则性和灵活性相结合.

198、企图利用技术思维解决管理问题是很多项目出现问题的根源。

199、项目经理最大的软技能就是善于沟通和学习。

200、让团队成员都服从调度，这是新项目经理最难突破的关口。

201、我很遗憾自己不是PMP，如果我系统学习了PMP，我的确可以把项目做得更好，但仅仅读了PMP，是无法做好项目的。

202、你考100个PMP也不如一个能回款的项目经理有影响力！

203、一把手重视就意味着一把手经常来参加这个项目的会。

204、写成文档高管也未必认真看，但他们喜欢这种正式的形式。

205、高管否定一个人的最好方式是在企业内部找到你的反对者，不是我反对你，是你的方案说服不了大家。

206、工作中做到对人不对事容易，对事不对人难。

207、很多人以为写材料做汇报是形式主义，我把工作做好就可以了，这其实是掩饰自己没有结构化思维的借口。

208、好的汇报材料可以看出一个人的思维能力和全局观。

209、文档是正式且不可少的，但汇报起了作用估计还是要靠耳边吹风可靠。

210、做项目的过程就是和用户交朋友的过程，朋友多了路好走。

211、好的项目也要有好的团队来实施，靠个人推动很难坚持。

212、启动大会基本上是形式主义，但我们可以充分利用这个形式达到我们想达到的目的。

213、最怕一个项目启动，停滞不前，再启动，再停滞不前，郁闷！

214、我们常常为了开好一个重要的会，必须开很多小会，这点麻烦是省不掉的。

215、领导重视不重视一个项目，要看领导参加不参加项目的会，参加的时间够不够长。

216、调研时间拖得很长，往往是因为自己对企业的业务缺乏把握，不得不花费很多时间去了解企业认为是常识的细节。

217、先拜码头搏感情，再谈困难搏支持，这是百试不爽的中国式调研启动沟通方式。

218、领导说平时你好好做，没事就不要直接找我，这话有时候千万别当真，让领导知道你的项目一举一动很有好处。

219、调研要让用户开口说话，而不是顾问一直在问，那就麻烦了。

220、调研过程要引导用户说出需求，但也不要让用户发散自己的想法，这个度是很难把握。

221、调研阶段一定注意让用户关注自己的业务，而不是先炫耀自己的解决方案。

222、从早调研到晚，那你用什么时间来总结和思考呢？

223、做调研就要学习海尔的“日事日毕、日清日高”，每天调研的数据，每天整理完毕，不要过夜。

224、复杂系统的需求往往是不断明确和清晰的，因此调研也不是一次性的工作，养成随时调研的意识。

225、用业务分析会的形式系统汇报调研结论和思路，是很好地帮助形成解决方案的方法。

226、调研高手的基本技能：画业务流程图和数据流程图。

227、只有在个性化用户需求面前，软件程序员才会感觉到软件作坊必须转变成软件工厂。

228、80%的需求是假需求，20%的需求花费了80%的开发工作量，这就是需求的8/2原则。

229、用户要求开发，公司认定是不合理需求，实施人员就成了风箱里的老鼠，两头受气。

230、售前瞎承诺，公司成本失控，售前不承诺，公司现金流断，两难。

231、在客户的想法之外，给别人多一种选择，甚至是更高明的选择。

232、学会分类，可以让很多事情简化，这也是掌握思维导图的第一步。

233、在客户提出的各种奇怪的想法中，往往包含着软件未来发展的突破口。

234、没有公司的资源是充分的，好公司不过总能把自己的能力快速发展到满足用户要求的临界点上。

235、站在业务层高度，真正解决问题的方法往往很简单。

236、积极主动响应可以解决的小问题，能为解决大问题争取必要的时间和空间。

237、把变更用文字确认然后走流程是解决变更的第一步，虽然麻烦了一点，但可避免实现用户不成熟的想法风险。

238、离开业务谈信息化都说是好东西，但要让信息化改变固有的习惯，往往支持者也会变成反对者。

239、管理软件价值之所以难卖起来就是没有办法证明业绩指标的提升是软件直接带来的。

240、项目经理不了解业务，不能把握业务，往往是项目做不成功的原因。

241、从售前到实施，就是一个从务虚到务实的转变。

242、因为售前喜欢拍胸脯，所以很多公司规定售后一定要换人去砍边界，否则没办法和客户谈了。

243、用户看得懂的方案，能理解的方案，肯支持的方案才是好方案。

244、做计划不是复制标准项目过程模板的过程，而是结合企业实际情况定义针对性行动方案的过程。

245、计划的沟通最有效的方式是面对面，其次是电话，最后才是邮件确认。

246、要和用户一起做计划，用户不配合创造条件也要把用户拉进来，变成我们的计划。

247、里程碑不是时间驱动达到节点，必须是业务指标达到预期才能成立。

248、项目是目标驱动，工作是流程驱动，人员是绩效驱动。

249、对刚入门的团队，计划越精细越好，对有经验的团队，目标越明确越好。

250、计划不如变化快，反映的是项目经理太缺乏风险预判能力，也缺乏对自己资源把握能力。

251、项目经理了解团队每个人工作完成情况最好的工具是手机短消息，文字确认，快捷便利，便于持续跟踪。

252、不要按照合同规定进度编制计划，要按实际工作边界和资源编制计划，该快就快，该慢就慢，尊重规律和自己的能力。

253、项目做长了，一般都不看计划了，计划本来大家就当一张纸对待。

254、很多项目经理认为项目验收关键在自己个人努力，但这种思维放大到要求项目经理都很能干就错了。

255、项目经理没有资源调度能力的时候最恨内部流程阻碍其完成工作目标。

256、多头指挥，高管直接插手项目具体工作安排是很多项目做不好的根本原因。

257、想长期坚持做实施的人的确不多，实施太累了。

258、所谓顾问，不是因为名片上叫顾问，而是因为你有水平别人当你是顾问。

259、很多公司把重视培训写在文化里，落实在计划里，实际上一点都不重视。

260、实施人员流动率高是很多软件公司解决不好的问题。

261、女人要对自己好一点，男人要对自己狠一点，职场新人要对自己魔鬼一点。

262、还是一句老话“书到用时方恨少，事非经过不知难”。

263、有时候我们是不是太把顾问当“完人”来要求呢？。

264、不敢用新人的公司没前途，大量用新人的公司也没前途。

265、新人和老员工的最大区别在于信心，而信心这东西不做过事情心底有了把握是建立不起来的。

266、取得用户信任的秘诀一是用心，二是要泡，这和追女仔的过程无二。

267、顾问都是从技术顾问慢慢转变为管理顾问，因为大部分技术问题都是管理原因造成的。

268、做顾问的未必要发展成为项目经理，项目经理一定要有顾问能力。

269、这世界不是因为有钱花矛盾多，往往是因为没钱花闹意见。

270、小公司员工薪酬设计要简单，大公司员工薪酬设计要复杂，但都要透明一点好。

271、没有一种薪酬方案是完美的，总是要随企业发展不断动态变化调整。

272、实施提成发放最大的困惑就是不同的项目，实际难度很不同，而项目总金额和提成却差不多。

273、没有绝对的公平，可以通过动态的平衡去弥补。

274、一开始是为了解决问题而开会，后来就是为了规定而开会了。

275、会议是一种解决问题的手段，不是目的，更不是落实。

276、一次开会解决不了的事情，做一些工作后再开一次，多开几次问题往往就被推动到解决的方向。

277、在中国确认会议时间的原则是老总可以让员工等，而不可以是员工等老总。

278、很多人喜欢说，不喜欢写，更不擅长执行。

279、其实备忘的目的有时候就是怕自己也忘了。

280、真做了工作才能写出细致的备忘录。

281、先肯定成绩，再谈谈问题，这是我们从小到大学会的基本工作方法。

282、不是呆在现场时间越长项目就越顺利。

283、管理理论告诉我们，一个人直接管理的人最好不要超过7个人。

284、用户培养好了，就是最好的实施经理。

285、用户其实比我们想象得聪明，比我们期望值滑头。

286、培训用户的人一定要好好培训，可以节约大量成本。

287、用户不会因为你教会他技术感谢你，那是应该的，用户会因为你交给他软能力感激你，把你当朋友。

288、培训不一定要追求规模效应，小范围培训有时候可以更有效保证项目目标。

289、没有考核的培训往往质量不高，不过考核的形式可以多动点脑筋。

290、换个环境培训，用户会更专心，没有其它理由不来培训了。

291、推广也有霸王硬上弓的，但这得有绝对的领导支持才行。

292、不能为了项目进度好看而推广，要确认推广各种风险都受控才能推广。

293、ISO体系要求是做好事先防范，事中控制，事后总结，不是临时当救火车。

294、要围绕业务设计推广方案，而不是围绕软件功能设计，这样才容易成功。

295、让每个终端用户都参与进来，反而更容易推广成功，但一定要事先小范围验证好你的功能。

296、用户利用系统做得越多，推广越容易进行下去，这就是所谓的沉淀成本。

297、推广要成熟一块，推行一块，不要等所有问题都解决了再用，那是不可能的。

298、用户认可你，往往就愿意配合你，用户不认可你，在软件里挑毛病那是很容易的。

299、验证时候偷懒很容易，不过后面实施就看天吃饭了。

300、万一软件问题太多，就想想许三多，每天喊不抛弃不放弃，总有解决的那一天。

301、验收很愉快，做到验收的过程很不愉快。

302、满足基本业务需求只是验收的必要条件，非充分条件。

303、项目边界失控是很多项目无法接近验收的原因。

304、平时多烧香，关键时刻有人帮。

305、验收汇报会往往是一个锦上添花的形式，不是靠这个会说服大家签字验收的。

306、敢向人开口要钱真的需要勇气，尤其是搞技术出身的。

307、要钱要多了，脸皮就厚了，不晓得这是好事情还是坏事情。

308、做什么事情提前规划做到心里有数，就知道如何驱动和完成了。

309、在中国回个款，有时候要打点的，要配合的事情真多，真是不想干了。

310、争取领导支持，就是获得资源的保障。

311、别让一个人只负责一个项目，这样项目资源调度很容易被具体的人左右。

312、人长期呆在一个环境里做项目基本都会退化。

313、开发沟通原则：开发永远都是对的，即使开发是错的，也当他是权威去沟通，这样做事情反而容易一点。

 

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