从项目点滴看企业管理

从项目点滴看企业管理
 
古人云“见微知著”，大意是说通过小小的细节便可以知道宏观层面的运行和发展趋势。
同样的道理，通过我们周边的一些工作和生活细节也可以看出一个公司管理的成熟度。
前文所述，曾经带过一个项目，稳定开发人员十人左右，协同开发人员十几个人，加上技术总监、公司副总，差不多将近 30 个人了，已经占了公司技术团队的半壁江山了。老实说已经不能算微了，在项目管理中遭遇到的种种事情同样也可以反映到企业管理中。
1、  从薪资发放问题谈起
总所周知，一个新成员进入公司首先要面试，面试完毕如果合适要谈待遇（包括试用期时间和待遇，转正待遇），面试成功要签工作合同。这个在任何一家企业应该是顺理成章的事情。
我这边有 3 位员工 08 年 10 月入职， 2 位 09 年 1 月入职， 2 位 09 年 4 月入职，几乎每个人都是一加入公司便远赴他乡加入项目，结果到了 4 月份，发现有 2 位工资发放不正常，早该转正了拿转正工资了，却没拿到；作为项目经理而言，从工作角度而言，为自己的成员去争取应有的权利自然是应当的，要不然别人没有生活保障，如何为你完成任务？站在朋友的角度，也是应该的。先后打电话发邮件给老板、副总、财务、 HR 、总监，发现连转正申请都搞丢了；于是只好让他们重新填写转正申请，以为 OK 了，到了下个月依旧如此，可怕的是又有该转正的员工没拿到转正工资了；再电话发邮件，又等了一个月工资顺利发放，看似解决了；过了没多久，等来了财务的电话，说每个人欠了公司一笔账，原来 HR 为了省劲，是以别人的名义借款来补这个拖欠工资的，同时这个人辞职了，转正申请也丢了。不瞒各位，一共 7 个人， 6 个人工资发放不正常，一直到了 10 月份才算真正解决掉了，整整一年。
为了此事我先后打电话发邮件给老板、副总、技术总监、职能经理、财务、 HR 、，办公室，得罪过不少人；却拖了整整大半年，迟迟未解决呢？
原因有二：
一、 缺乏流程
缺乏流程，就意味着某个环节你可以做也可以不做，没人该为此负责；缺乏流程也是造成流程过于复杂的原因，具体问题出在哪里，我到现在也说不出来。
二、 缺乏执行力
这件事的严重性我已告诉老板，老板也再三强调一定解决，可为什么没解决呢？这就是执行力问题，再简单的事情如果没有执行力，也是推行不下去的。再比如简单一件事情，往往是议而不决的，或者一封邮件发出去之后，没人同意没人否决，长此以往就心也冷了。
2、  从项目的人员构成谈起
项目呢是从 9 月份就已经开始了，在调研了 2 个月后，在我的竭尽全力的争取和要求下，公司总算陆陆续续的开始招聘了； 3 位员工 08 年 10 月入职， 2 位 09 年 1 月入职， 2 位 09 年 4 月入职，有 2 名员工是借的，还要 3 名员工是抽调过来的（从 .net 转 java ），几乎每个人都是一加入公司便远赴他乡加入项目，没人接触过该行业也没人懂业务。
说明了什么呢？公司缺乏人才规划和储备，或者可以说没人知道项目的重要性和对人员的迫切程度。
3、  从项目中的刺头成员谈起
08 年 12 月底，有位员工自告奋勇来做某个子项目，我听了非常高兴；他原来一直是做 .net 的，有一定的业务经验，带了一位他自己的亲密战友，同时从其他公司借了 2 位员工过来一起进行项目开发；整天他就在比较 .net 和 java ，过了 1 个半月，再一阵吵架中，把两位外借员工赶走了，平心而论，这两位员工工作时间不长，技术是有一定问题，然后自己不辞而别回上海了；我惊的目瞪口呆，赶紧让公司派新项目经理过来啊，可是没过多久他回来了，回来比一切都好；作为总的项目经理，我自然要求项目进度了，大概是他嫌弃我的技术不行、业务不行，在一次严重的吵架后再次不辞而别了，结果我被副总狠狠的批了一通；过了没多久他又回来了，这次大家表面上都很客气，在一次回上海后，结果他再次不辞而别，彻彻底底的离开了公司。
三进三出，相信没有人会经历过吧；首先作为一个团队成员要有服从精神，再次作为一个项目经理要有团队合作意识；比较尴尬的是，作为项目的总负责人，我却是被指责的对象。原因是什么呢？
职能经理和项目经理的办公室政治原因，下文再做描述。
4、  从项目预算谈起
项目要有项目预算，要做成本管理，这个是项目经理的职责；而该项目作为公司的标杆项目对项目预算是第一次做全面要求的，我可以理解。通常情况下项目经理是不做预算的，即使做预算也只是计算人月成本，对公司对自己都是一次摸索的过程。
预算包括人员固定成本、差旅费、交际费用、外包费用、租赁费用等等，人员固定成本包括人员工资、奖金、福利，如果不算办公成本的话就是毛利了，我需要这些数值，可要了半天没有，只好自己去凭空想象了。做完了预算，感觉还不错，发给财务总监、副总和老板，可没一个人满意的，我只好调来调去，做到项目结束，预算变成实际支出费用了，还是没人满意。
这说明项目预算不纯粹是项目经理的事情，需要公司领导、技术总监、财务的相互配合，尤其是在缺乏历史依据的情况下。
5、  从尴尬的管理定位谈起
关于定位，很有意思，一开始我是作为主任助理存在的，职责大概是辅助主任处理一些日常事务和技术管理；后来主任要调回上海，主任不存，助理还有什么用呢？于是部门成立了一个开发部，空悬在那边；项目启动后，我便成了项目经理，现在项目结束了，我又成了无职位拿薪水的闲人了。
我猜想很多时候管理的模糊是因为出于平衡来考虑的，避免因新老员工的心理不平衡，可反过来，却造成了更大的不平衡，结果新的离开了不少，老的也离开了不少。
 
 
关于“见微知著”一词详见 http://baike.baidu.com/view/138301.htm
【释 义】
　　微：隐约；著：明显。比喻知道一个小小的细节就继续琢磨；见到事情的苗头，就能知道它的实质和发展趋势。
【出 处】
　　《 韩非子 · 说林上》： “ 圣人见微以知萌，见端以知末，故见象箸而怖，知天下不足也。 ”
　　 汉 ·袁康 《越绝书 · 越绝德序外传》： “ 故圣人见微知著，睹始知终。 ”
　　 宋 ·苏洵 《辨奸论》： “ 惟天下之静者乃能见微而知著。 ”





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