书摘 - 走出软件作坊之员工绩效考核

【书摘】对于实施人员的考核，有实施进度、实施效果客户回访调查评分、需求收集数量、定制功能变更时间长度和数量、实施结果后一个月内的服务部支持工单数量和解决时间总长度。
【思考】：实施进度并非一个完全可控的东西，或者可以说，是众多其他因素，比如实施人员沟通协调能力、客户方配合重视程度等等，汇总而最后得到的一个结果。是最终结果而非过程指标。实施效果是非常难以量化评价的，需要制定更细化的指标，比如实施周期内业务记录数、各部门业务记录比例、客户反馈问题数、各部门反馈问题比例等等。评分的方式可能很主观，涉及到很多因素。评价人和被评人的关系、甚至和谁给的评分表都有关系。 考核的指标众多，如何设置权重是需要周全考虑的。

【书摘】对于支持人员的考量，主要包括在一段时间内接的工单数量、各个级别的工单的数量比例、自己一个人解决的工单数量、转给别人解决的工单数量、 转给别人解决的各个级别的工单数量比例、还未解决的工单数量、还未解决的各个级别的工单数量比例、各个级别的工单的平均解决时间、超期解决的工单数量、超期解决的各个级别的工单数量比例、解决周期超过3天的工单数量、解决周期超过一周的工单数量和解决周期超过两周的工单数量。
【思考】：这么多的数量统计，不但要建立一个很完善的工单系统，还要建立一整套完整的制度，包括如何确定工单的级别，对于支持人员无法处理的问题（当前系统不支持，需要开发人员介入等等）如何统计，如何判断工单的解决质量，是简单地处理完当前问题，还是针对该问题给出通用的解决方法。

【书摘】有的人是简单的问题都解决了，复杂的问题却不会。有的人得过且过、客户问题提好几天了也只接一下客户电话就没了下文，不解决，也不和客户联系确认沟通，就放那里了。这肯定是要被统计查出来的。有的人能力不行，一个工单两天都没搞定。
【思考】：主动性和责任心，在项目性企业中真是很重要啊，不管是支持、服务人员还是开发人员，都是如此。

【书摘】我们对所有人都考核流程优化建议...当然，有些员工非常喜欢思考和进言，有些员工喜欢当一天和尚撞一天钟，两类人互相看不起，给团队管理带来了一定的困难。所以我们...不在大庭广众下讨论，也不单独找一个地方交流，这样容易让另一帮人产生误解。我们在做新流程规定发布、流程执行的时候也不说是那个员工提的好建议，我们发奖金也是单独通过财务打到该员工工资卡里。
【思考】：不理解，当一天和尚撞一天钟的员工，且不说我们要不要照顾到他的感觉，这种人合不合适在这团队都是需要考虑的。对于积极思考和建议的员工，我们正是要通过广而告之的方式，使其作为一个榜样，或者说让大家羡慕的对象，让大家知道你付出了总有回报。不说其他的，单是当众表彰这点，就是对积极员工的鼓励和奖赏，我们何乐而不为之呢

【书摘】条条大路通罗马，只要达到我们的本质目标就可以。谁说会沟通会演讲的人才是好的实施人员呢？我见过不少销售总监都是戴着眼睛温文尔雅，说话低沉，虚心学习、记录、思考、交流探讨，和大家在文章杂志中看到的销售人员形象是反差很大的，但是他们却是销售总监，他们的销售业绩也是很好的。
【思考】：其实有两种风格的销售人员。一种是口若悬河，滔滔不绝，亲和力好，煽动力强。另一种，用一个词介绍，就是专业。典型的就是各类咨询公司的咨询顾问，比如埃森哲之类的。他们平日里并不善于表达，喜欢表现。但在会议上，他们能用专业的知识，对各类业务进行专业的分析，使用翔实的数据进行专业的佐证，提出专业的论断，梳理出专业的报告。无论客户领导还是员工，都会被他们的专业性镇住，嗯，这才是专业人士。他们以专业性取代了曲迎逢和，获得了客户的信赖。

【书摘】现在的绩效评价指标仍然毁誉掺半，有人骂有人赞成，有人仍然出工不出力总在拿钱和工作付出两方面不断找平很，也有人看不惯老板的管理风格，也有人看不惯部门经理的管理风格，也有人觉得觉得公司没前途，也有人嫌工资低，也有人厌烦了工作岗位千篇一律，也有人感觉自己从事的不是自己感兴趣的，因为种种原因而离开。
【思考】：即使如阿朱这样从实践中总结出的制度，仍是无法达到合理的好的程度吗？我想可能是作者自谦罢了。当然肯定还会有人。倒是后面那段话很值得深思，没有什么是完美的。一切都是平衡的结果。是留是走，是接受还是无法接受，需要你给出你自己的平衡标准和结果。对于我来说，我的平衡标准是：在一个还可接受的待遇基础上，能得到符合我方向的发展机会和环境。

【书摘】管理就是如此，你可以无限去接近，但你永远到不了。
【思考】：真理。我得到的启示是：你要去追求完美，但不要在意最后无法完美。有时候，可把这个当作安慰自己的手段和疗伤的良药。