神州数码项目管理最佳实践之三

一、神州数码服务组织结构的变革
神州数码的组织结构并非一成不变的。自成立以来，它的组织机构发生了一系列的变革。其主要的变革内容如图1：

图1 神州数码服务组织结构的变迁
由图1可已看出，自1999年来，神州数码的组织结构主要发生了如下几次重要变革。
1) 2000年，实现软硬分拆：将软件服务从硬件中分拆出来，组成硬件和软件两大业务单元。而在软件业务单元内，按照行业划分不同的事业部进行管理。
2) 2001年，实现研发独立：将研发单独独立出来，成立产品部。而各行业的事业部负责销售和具体的工程实施。
3) 2002年，实现工程独立:将工程实施的部门也单独独立出来，成立专门的工程部负责工程实施。而各行业的事业部负责只市场销售工作。
4) 2004年以来，围绕“以客户为中心”进行的一系列变革：包括整合资源、以前端客户为导向划分组织等。蕴含的实质是无论硬件集成还是软件服务，都是企业的资源，都要为客户服务，因此都要统一在同一个客户团队之下。

二、组织结构变革的原因—对业务规律的认识
那么，为什么短短5年来，神州数码的组织机构发生了这么多的变动呢？我们认为，组织机构动荡的深层原因在于企业对业务规律的认识不断变化，而组织机构变革的目的是为了应对这些变化，从而确保战略实施的顺利执行。
随着战略的清晰化，神码对其客户和业务的理解也开始逐步加深。对IT服务企业来说，必须顺应产业变化，对以往业务模式实施创新，而创新核心推动力来自客户的需求。客户需求的聚焦点转移到基于IT系统平台之上的业务应用创新，而非IT工具本身的创新。这对于IT企业就提出更高的要求。IT企业需要更深入的了解客户，成为熟悉客户业务、具有咨询能力同时又能提供技术保障的战略伙伴。IT企业提供的服务不单单是某个业务或技术问题，而是针对客户提供的整条服务链，其模型如图2。

图2 业务链模型
三、原有组织结构体系面临的问题
神码的业务链很长，需要向客户提供的服务多种多样，从战略咨询、业务分析到最终的产品实施。需要帮助客户提出问题、分析问题直至解决问题。在这种情况下，原有的组织结构体系面临很大的压力和挑战，已经很难适应这么长业务链的要求。因为传统组织结构下，没有哪个部门能够向客户提供全部的服务，而具体的资源又大多被具体的部门控制。公司很难快速灵活的组织适当的资源去满足客户多样的需求。从客户角度，目前这种多部门分别提供服务种类多但缺乏统一，往往让客户顾此失彼，非常头疼。因此，进行组织结构变革势在必行。

四、神码的组织结构变革
神州数码的组织结构变革紧紧围绕客户为中心的战略和业务链的特点，主要包括三部分内容。
1、明确组织机构的业务主线
为能够对大客户进行统一规划和管理，在售前方案、工程实施、关系维护等方面，更契合客户的中长期需求，从而提升项目服务质量和客户认同度，向客户提供包括整条业务链的高端服务。神州数码的组织结构将业务分为几条主线，如图3：


图3 组织结构对应的业务主线
不同的业务线关注的内容不同。但在执行具体的服务活动时，根据活动类型的特点，需要不同的业务线协作，以保障向客户提供高质量的服务。 其中交付线虽然是一个业务主线，但并不以实体存在。它采用的管理结构形式不是传统的命令控制型，而是更适合的知识管理结构。当需要向客户提供交付服务时，才从公司的相关部门抽调资源，以组成临时的交付组织—通常以项目组的形式出现。但交付是条很重要的业务主线，因此一般由公司的副总全权负责。而质量管理部门通常为交付服务，因此可认为是交付线的常设机构。

2、变革业务单位的组织结构
变革后的业务单位组织结构如图4：

图4 业务单元的组织结构
在业务单元中，主要有两类，一类是事业部，另一类是资源池，其中资源池又可根据是否核心竞争力区分为公司资源池和普通资源池。
事业部负责与客户的直接沟通，一般又分为两类：长线事业部针对具有长期业务、能带来稳定收入的长期服务客户分别设置。比如有5个这样的客户，就设置5个以客户命名的事业部；短线事业部针对业务不稳定，不连贯的客户按组设置。具有类似特征的一组客户设置为一个事业部。可以根据行业、产品、业务、解决方案等进行分组。在事业部中，一般只设置两类员工：负责销售的销售人员和负责客户关系维护并负责客户交付等工作的总监。
资源池的内部组织形式可以多样。一般来说，公司会将架构师、质量管理等非常重要的资源纳入公司资源池，由公司统一管理。

3、变革项目实施的组织结构
变革后的项目实施组织结构如图5:


图5 项目实施的组织结构
图5中，中间的部分为项目的组织机构，周边的部分是具体的业务单元组织机构。项目组织结构中不同的背景颜色表明来自对应颜色边框的部门。其中：
项目总监来自于事业部，要对项目的交付负责任。他需要同时向事业部的领导和交付线的领导同时汇报工作。交付线的领导对项目总监的工作绩效有考核权。
项目经理通常来源于具体的资源池，依照项目性质的不同可能从不同的资源组选择。
架构师和质量经理对交付成果的影响很大，因此来自于公司直接领导的公司资源池。
项目根据需要可设不同的项目小组，从普通资源池选拔。比如需要基地研发的就成立基地研发子项目，由基地研发的资源池选派合适人选组建小组。各项目小组的工作都要向项目经理汇报。

五、组织结构变革的效果
通过组织机构变革及一系列其它配套的措施，改革后的组织机构取得了明显的成效。公司内部通过设置不同的资源池，有效的实施了资源整合，提高了资源的利用率，人员也得到有效发展。项目组能得到不同资源组的有力支持，不再是孤军奋战，在进度和质量上都得到有效保障。事业部作为统一的与客户的服务接口，即帮助客户很好的统一的各种服务需求，提升了客户满意度。又通过完整的业务链服务提供，为公司带来利益。