味千拉面：标准化的大生意

2010-1-27 11:06:55    浏览：41    来源：经理人网   

　　 中国是一个餐 饮大国，但是叫得响的连锁餐饮品牌并不多，大多局限区域市场上。究其原因，除了口味之外，难以标准化操作是一个重要的因素。而无法进行标准化操作，中式餐 饮企业就无法迅速地、滚雪球般地壮大。

　　味千拉面在自古就有拉面的中国并不是味道最好的一个，但却是唯一将拉面做到规模最大的一个。味千拉面凭 什么获得了成功？

　　关于潘慰，有一组非常鲜活的数据。这个现年53岁的香港女人，只用了13年时间，就将一个来自于日本九 州岛的区域拉面品牌发展成了目前很多人心目中日本拉面的代名词。从当年一辆小推车起步到如今坐拥388家直营店，从1996年15元一碗面到如今28元一 碗面，潘慰的事业越做越大。2007年，味千拉面在香港上市，在资本市场受到了追捧，融资2.5亿美元。如今，味千拉面的市值为70多亿港币。

　　回溯味千拉面的发展历史，不难发现，标准化操作是味千拉面得以迅速发展的关键。在由香港理工大学亚洲品 牌管理中心主办的第五届品牌管理国际会议上，潘慰告诉《新营销》记者：“我们所有门店的100个菜品中，每一碗拉面，每一份小料的分量、口味都一模一 样。”要让全国46个城市的300多家店实现标准化，并不是一件容易的事情。而为了让每碗面的分量、温度、口味保持一致，是味千拉面十几个智能部门、 9000多名员工的努力。

　　以工业化的方式生产拉面，加上系统化、标准化的服务，是味千拉面得以发展的逻辑。然而，在潘慰看来，味 千拉面卖的是口味，而不是服务。她明白，对于餐饮企业来说，如果它的拉面口味不好，即使服务再好，味千拉面也不会有今天的规模。

　　味千拉面有一个非常庞大的产品研发部门，专门追踪研究世界各地的口味，然后通过差异化定位，以多元化的 供应满足消费者的需求。“消费者除非到超市买我们的面，否则他们做不出我们的味道。让别人不能轻易模仿，才能不被人忘记。”潘慰说，味千拉面的研发团队中 有五六个日本人，他们可以把日本高品质、口味好、口味丰富化的理念运用于产品研发中。“我们有自己的研发系统，它让我们能够准确地决定哪一种产品进入市 场。”

　　味千拉面定位中端，其选址大多在人流量集中的城市中心商业区，选定的合作伙伴为大型零售商、房地产开发 商。前不久，味千拉面尝试性在香港高端商场IFC开了一家店，人均消费为120港币，一碗拉面卖到80多港币。潘慰认为这将是一种趋势。“因为商业就是各 家各做，自然有不同的定位。”　

　　谈及是否有考虑发展加盟店，潘慰很直白地说，味千拉面已经很赚钱了，“不需要便宜别人”。而且，味千拉 面的直营系统可以做得更有效率。不过，话锋一转，她又说：“但是呢，我们在上市之前已经把整套加盟系统都做好了，不排除以后会有加盟店，但一定要有一套良 好的方法论，大家有共同的目标。因为我们也看到不少餐饮连锁店做到不行的时候就开始发展加盟店，后来更加不成功了，所以我们一定要非常小心。”

　　对话:

　　《新营销》：你提出要构造一个网络平台，从而促进公司发展，为什么会提出这样一个策略？

　　潘慰：因为我们是做面专家，需要协同效应。我们集团拥有生产、加工、物流中心，以及4个核心市场、12 个加工公司，需要不断提高经济效益。举个例子，一台设备每天运转8小时，可实际上它24小时都可以运转。如何把资源利用起来，是我们需要考虑的。

　　我们即使做其他的品牌，拉面始终贯穿一切，不做中餐、西餐，只做面。在我看来，市场像一个三角形，分 高、中、低，比如服装品牌AMANI，它也有多个分支，餐饮业也一样，高、中、低端均可做。味千拉面是中端，因为消费者在那里，人均消费28块钱，定位在 商场、大卖场、百货业等，的确，我们接近99%的门店都设在那里。目前，我们只有很少的街铺，百分之几不到。但是街铺的市场也是有的，如何开发，需要进一 步考虑定位，毕竟那是在低端。最近我们在香港IFC开了一家高端店，通过慢慢做，提高市场占有率。

　　《新营销》：相对麦当劳和肯德基，味千拉面在标准化生产和管理方面有什么特点？

　　潘慰：我们幸运在于做的是面，因为并不是所有的餐饮都可以产业化、标准化的。做面的话，我们自己的工厂 可以生产，然后带动许多小吃，而小吃在工厂里面是可以做成半成品的。通过加工，把半成品生产成产品，像面和汤，这就是一个工业化、标准化的过程。如果做的 是其他的，就不行。

　　《新营销》：味千拉面的标准化，具体做到了什么程度?

　　潘慰：我们做的是面，所有的面都是自己生产，从把面拉回来，到加工、定量、定份、储藏，一个110克的 面板里面有多少面条，全都十分清楚，都是工业化的操作流程。另一方面，我们的汤也是工业化的，否则怎么可以长途运输呢？我们的运输远到哈尔滨、云南等地。 一句话，主要产品以及其他产品全都实现了专业化、工业化、标准化。

在我们的业务中，面占到60%，饭和小吃、饮料合在一起占到40%。其中小吃是我们专门加工的，举个例子， 把所有东西定量、入位，然后单独包装、速冻、冷藏，客人来到店里，服务员只要蒸一蒸、煮一煮就可以了，不需要考虑其他的，因为我们的设备可以定时间和温 度，只要按照标准和程序做，就没有问题，非常好控制。

　　《新营销》：在原材料方面，你们是如何保证其稳定性的？

　　潘慰：我们每年在发展上都有一整套计划，在采购上是严格要求，统一采购。在跟每一个供应商谈的时候，我 们要发挥的便是“Bargain Power”。另一方面，与供应商合作，要做到“薄利多销”，只有这样，我们才能长期合作。而且，在采购上，我们不断关心市场，研究市场动态，不断试图去 预见市场。比如说，如果预见到明年5月经济还没有复苏，那么我们就可以提前把一些大宗的东西锁定，比如油、面粉之类的，这是完全可能的。

　　我们对质量的要求很高，我们的供应商都是实力很强的，他们的Supply是省一级的检验，达到这样的标 准，我们才和他们合作。

　　《新营销》：在中国餐饮市场上，成功的连锁餐饮品牌很少，原因是什么？

　　潘慰：客观来讲有几点：其一，是业务模式；其二，是产品。幸运的是，我们抓住了中国人的一大需要，做的 是面。许多餐饮品牌从南方到北方就死掉了。但是我们做面就能够存活，因为做面能够工业化、标准化，而且适合东方人热气腾腾、连汤带水的饮食习惯。

　　还有就是，西方的餐饮管理系统能够更好地统一和管理，如麦当劳、肯德基，其厨房的设备流程、操作流程、 产品生产都是高度统一的，每一天每一块面包都是这样生产的，但中餐就不可以，因为中餐很多时候要看菜色，各种各样的，很难持久。

　　《新营销》：但中国做面的有很多，比如说兰州拉面。

　　潘慰：对于这个问题，我是这样看的，做市场，要做别人做不到的东西，门槛要高，模仿性不高，需要创造新 的东西，而不是跟着别人走。先入为主嘛，汉堡王就是比麦当劳迟了一年，它就始终做不过麦当劳。

　　味千拉面刚开始的时候发展并不快，而是专注于打基础、建市场，做产业链的工作。这并不是一天两天的工 夫。

　　《新营销》：你们以前很少做市场推广，主要依靠口碑传播，但近年来你们的市场推广渐渐多了起来，为什 么？

　　潘慰：一方面，因为我们上市了，影响力大了。另一方面，随着我们的门店增加，影响广了。实际上，对我们 来讲，通过广告进行推广的确比较少。未来我们有计划，要在这些方面增加投入，毕竟未来的竞争就是品牌的竞争。

 

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