《流程圣经》归纳2

**流程的3个状态

   目标驱动

   问题驱动

   效率驱动

 

 

**组织层绩效与个人绩效建立连接的关键

      流程目标

      流程设计

      流程管理

 

**流程目标

     流程存在是为了对一个或多个组织目标产生贡献，所以我们一定问，流程的目标是什么

     流程目标有3个来源:

     1.组织目标

     2.客户需求

     3.行业标杆（向优秀的企业学习流程）

 

** 流程设计

    有了流程目标后，才能开始流程设计

    流程设计有当前状态（is），和优化后的状态（should）

    通过分析，找出断点，

    比如：销售人员花太多时间在、订单输入上了

     改进后：制定一个模板，销售直接输入内容就行了

 

**流程管理： 4方面：目标管理，绩效管理，资源管理，接口管理

    目标管理：总流程的目标要作为子流程订立的基础

    设立子流程的目标后，职能目标就可以订立出来，比如：

     订单输入是订单处理流程的第一步，有3个部门对其产生贡献：

•  销售：获取订单
• 财务：确认客户信用状况
• 生产控制：确定库存状况，确保满足客户所需数量

   绩效管理

    如果想流程被持续的管理，就要建立一个基础设施，叫做流程管理的东西

    可采取的流程管理举措：

• 对流程绩效评级
• 任命流程负责人
• 指定一个团队，每月开会，评审以及改进流程

**岗位层改善绩效的方式

   提供更具体的工作说明

   提供更有效的工具

   提供更具吸引力的激励措施

 

**岗位层绩效

   岗位层的目标以流程层目标为基础

   比如：流程的目标是：在收到订单24小时内完成信用审核

    翻译成岗位层目标就是：

• 在24小时内100%完成订单的信用审核
• 信用不足的订单100%退回销售代表解决
• 信用不足却被误判合格的比例不得超过1%

没有评判标准，执行者就不能充分理解自己所要达到的绩效的水平

 (越是知识型的工作，越难有标准，操作型的工作，比较容易订立标准）

 

**岗位管理： 将人置于有利环境

• 绩效规范  构成岗位目标的标准
• 任务支持  逻辑合理的规程，最少的接口，易于确认的高质量的投入
• 成果衡量  评估结果必须支持岗位目标的达成，比如公司要销售新产品，成果评估中就要体现对新产品的重视，如果全是根据旧产品的销售额来计算绩效，肯定会阻碍新产品的推广
• 反馈
• 技能和知识
• 个人能力

** 将绩效与战略挂钩

    从年度运动到持续改进

 

 

** 全组织绩效改进

     任何没有考虑到全部绩效三层面的改进努力往往只会产生零散的结果

     先诊断问题，再研究改进绩效

 

 **

从当前流程，到制作完成未来预想流程后，可以提供一些候选流程

 

**开发SHOULD未来态的设计原则

80%设计并为期待的结果建立独立的路径

消除或减少低价值步骤的影响

简化复杂的步骤

合并简单的步骤

将质量保障设计在工作中，而不是事后检查

凡在可能的地方，设计并行路径

扩展员工的工作内容与授权

 

**流程改进项目应该由组织关键问题所驱动

  比如：利润率，市场份额，响应速度