<<流程圣经>>归纳1

 

**视组织为系统(系统思维)

 

传统组织观:

 

 水平组织观:

优点: 让各部门协调合作

         清楚看到工作如何经由跨职能的流程来完成

         绩效改进的最大机会点就在职能接口处

 

 

**绩效3层面:组织,流程,岗位

 改变视角:

组织---骨架

 

流程---肌肉

 

 

岗位---细胞---对应每个员工

 

对绩效3层面的认识和理解是分析组织的基础

 

 

**绩效9变量

 

 

**组织层

• 目标管理
• 绩效管理:包括定期获取日常客户反馈,沿目标体系所定义的测评维度跟踪实际绩效,向相应子系统反馈绩效信息
• 资源管理:平衡配置整个系统中的人员,设备及预算。资源配置必须保证组织中的每个职能均能实现预定目标
• 接口管理:确保跨职能的"空白地带"得到管理

**流程层

 

流程目标

职能的存在意义,在于满足内部或者外部需求

直接与外部客户接触的流程,其目标应该由组织目标以及客户需求而导出,

内部流程目标应由内部客户需求驱动。

例子:安装流程对任何安装公司都很重要

       销售部的绩效不仅要看销售业绩,还要要包括其成员向安装部门所提供的安装说明质量

 

流程设计

流程应该是路径流畅,直达目标的。

 

流程管理

• 目标管理
• 绩效管理
• 资源管理
• 接口管理

 **岗位层

• 绩效说明:任职者是否了解所要求的产出以及应当达到的工作标准
• 任务支持:任职者有足够的资源,清晰的指令和任务优先序,以及合理的岗位职责吗?
• 结果:任职者会得到实现岗位目标的奖励吗
• 反馈:任职者知道自己能否实现目标吗?
• 技能和知识:任职者是否具有必要的技能

 

**组织层探析

了解一个组织运作的最好方法:将它视为一个自适应系统

 

组织层面的目标就是战略

 

组织目标是一项声明,一组有效的组织目标应包括:

• 组织价值
• 客户需求
• 财务预期及非财务预期
• 每一产品族及市场的目标
• 建立与强化各项竞争优势的期望值

**为了分析绩效,要将传统的组织结构图变成公司职能关系图

优点:

• 理解工作是如何完成的
• 识别组织上的断点(缺失的,不必要的,不明确的)
• 建立能够消除断点的职能关系
• 评估对人员重新分组,重新建立汇报层级关系

要思考的点:

• 是否有关职能都已到位?
• 是否所有只能都是必要的?
• 当前职能间的投入产出流是否恰当?
• 组织的正式架构能否支持战略,能否强化系统效率?

 

 

上图的断点:

• 营销没有参与到销售预测中
• 营销未与驻地销售相关联
• 营销未通过市场调研来识别需求
• 没有提供客户服务的职能
• 磁盘订单在交付生产前,必须完成销售和财务的公文旅行
• 由财务来完成生产预测

每一项输入与输出之间,都是流程

 

**什么是流程?

业务流程是指设定好的一些列步骤

主流程:对组织外部而言所谓的产品与服务

支持类流程:其产品不为外部客户所见,但却是有效管理生意所不可或缺的。

 管理类流程： 涵盖了管理人员用以支持业务流程的行为的流程

例子:

 

 

流程可视为一条价值链,通过其对产品/服务的生产,交付过程的贡献来实现增值

 

**

流程是主流程还是支持流程?

此流程有存在的意义吗?

流程如何优化?

 

**流程目标

流程目标有3个来源:

• 组织的目标
• 客户需求
• 标杆企业(向优秀的公司学习)

当前流程(is)和未来态(should)流程是流程改进项目的核心步骤