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**人力资源变迁的4个阶段
1.人是工具
2.人岗匹配: 同样的岗位下,不同的人产出不同,因此提出了人和岗位的配置关系理论
3.人事互动: 人和岗位其实可以相互促进的
4.人是目的:人本身的发展成为了组织经营的目的
**平台经济体
在最早期的工业化阶段,通过分工协作,或许可以把100个人组织起来,大规模工厂时代则可能组织1000人——超过了一定规模的分工协作就会变得困难,传统的组织模式不可能化解大规模生产所带来的成本。当信息技术不断地突破和应用之后,组织100万人都不会有困难,阿里将之定义为跨国公司。但是,当新的组织模式——平台经济体诞生,它可以把更多的人,比如3000万人迅速组织在一起,这就是大淘宝系。
**社会需求基准不断提高
从人的角度来看,社会需求随着需求层次的不断抬高,也会促使人的方方面面发生变化,进而使人与组织之间的关系必须重构。
假如八小时工作制真的消失了,国家不再关注就业问题了。当机器人取代了人的绝大部分工作,并提供满足了人最基准的需求以后,就业一定不再是主要问题。这个时候,每个人 “剩下的时间干什么?”就会成为大问题。当人不得不开始思考,剩下的时间干什么的时候,经济学、管理学的问题就变成了哲学的问题。
《大繁荣》探讨了创新和创业究竟是怎样产生的。是技术吗?是自由吗?都不是。当整个社会不以能够带来多少经济价值来衡量创业,而是用创新创业的过程中所受到的尊重以及社会认可程度,来做为巨大的创业创新动力,并以此作为全社会的价值标准的时候,真正的创新才会出现。因此我认为,社会价值要有一个全方位的重新匹配的过程。
**如何评价工作者创造的价值?
体力工作者的价值很容易测量,但知识工作者的价值很难评估
思路一:海尔的实践是直接以用户价值认可替代价值评价
思路二:以协作的贡献来替代价值评价。既然平台经济体是分工协作所带来的,这个时候我们不再以绩效来评价人,而是以协作的贡献来替代评价。因此说互联网企业流行的OKR绩效评价方式是很有道理的。OKR源于德鲁克的目标管理,创建于英特尔,成功于谷歌,目前盛行于硅谷,它是价值评价的一种替代方式。
**华为如何把以客户为中心的理念落实到实际行动中?
你的利益所在,必然就会使你关注客户,而你需要把握住一个要点,就是以利他来利己,这是最大的利己。
**不放弃低端市场
大公司的产品向高端发展,放弃低端市场可以提高利润率,提振股票价格。但是放弃低端市场给了别的公司颠覆的机会。华为不放弃低端市场,这个终端在华为品牌一直往上走的同时,又分离出了荣耀品牌,定位年轻、时尚的客户群。但同时,在整个手机终端的定位上,应该在服务低端客户建立一个防火墙,提防这些新创企业,类似小米、vivo。从低端开始,这就是华为的战略,同时也用优质的产品服务低端客户,这就是以客户为中心。
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