供应链管理SCM（一）

供应链管理(Supply Chain Management , 简称SCM) ：就是指在满足一定的客户服务 水平的条件下，为了使整个供应链系统 成本达到最小而把供应商 、制造商 、仓库 、配送中心 和渠道商等有效地组织 在一起来进行的产品制造、转运 、分销 及销售 的管理方法 。供应链管理包括计划 、采购 、制造、配送 、退货五大基本内容。

　　计划 ：这是SCM 的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源 ，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量 和高价值的产品或服务。

　　采购 ：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价 、配送和付款流程 并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

　　制造 ：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

　　配送 ：很多“ 圈内人” 称之为“物流 ” ，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

　　退货 ：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。

　　现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者 提供满意的服务，从而提高客户的满意度 ，让其产生幸福感。科特勒 表示：“顾客 就是上帝，没有他们，企业就不能生存。一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。” 要在国内和国际市场 上赢得客户，必然要求供应链 企业能快速、敏捷、灵活和协作 地响应客户的需求 。面对多变的供应链环境，构建幸福供应链 成为现代企业的发展趋势。

 为什么要实施供应链管理

　　供应链管理与传统的物流管理 在存货管理 的方式、货物流、成本 、信息流 、风险 、计划及组织间关系 等方面存在显著的区别，这些区别使得供应链管理比传统的物流管理更具优势。

　　从存货管理及货物流的角度来看，在供应链管理中，存货管理是在供应链成员中进行协调，以使存货投资 与成本最小；而传统的物流管理则是把存货 向前推或向后延，具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。事实上，传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道 中的存货投资，仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法是通过提供有关生产计划 的信息，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，减少不确定性，并使安全存货降低。

　　从成本方面来看，供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。这里提到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本 ，包括采购时的价格及送货成本、存货成本 等。而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小。

　　风险与计划是供应链管理区别于传统物流 管理的另外两个重要的方面。在供应链管理中，风险与计划都是通过供应链成员共同分担、共同沟通来实现的，而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。在组织间关系方面，供应链管理中各成员是基于对最终成本的控制而达成合作，而传统的物流管理则是基于公司内降低成本。

　　实施供应链管理是因为供应链管理比传统的物流管理更具活力，更能对供应链成员带来实质性好处。不过，要成功地实施供应链管理，各供应链 成员之间必须要有很好的信息共享；而要做到开诚布公的信息分享，对于追求不同目标的企业来说，实在不是一件容易的事情，尤其是当一家企业与其众多的竞争对手 均有合作的情况下，要实现信息共享更加困难。因此，成功的供应链整合 ，首先需要各节点企业在如下一些方面达成一致：共同认识到最终客户的服务需求水平、共同确定在供应链中存货 的位置及每个存货点的存货量、共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。

	25 种最流行的管理工具
	客户关系管理 全面质量管理 顾客细分 外包 核心能力 供应链管理 战略规划 业务流程再造 知识管理 使命书 和企业愿景书 平衡记分卡 作业基础管理 忠诚度管理 六西格玛 战略联盟 基准管理 变革管理计划 增长战略 经济附加值增值分析 价格优化模型 开放市场创新 规模定制 情景设定和突发计划 海外经营 射频识别

上述第一个方面相对比较容易做到，但在决策 时往往容易疏忽这一目标。最终客户的服务需求是在渠道中确定存货的关键，成功的制造商能辨认客户及它的需求，进而在制造商自己的范围及整个渠道中协调存货流。第二个方面是物流管理 的基本作业原则，即满足客户需求的内容应包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三个方面需要供应链上各节点企业的真诚合作才能实现，只有各节点企业均站在整个供应链的高度来看待问题的时候，才容易彼此作出理解与让步，共同制订出某些政策与程序，并进而建立起综合性的物流组织 。

供应链管理提出的时代背景[1]

　　1.全球一体化

　　纵观整个世界技术和经济的发展，全球一体化 的程度越来越高，跨国经营越来越普遍。就制造业而言，产品的设计可能在日本，而原材料 的采购可能在中国大陆或者巴西，零部件的生产可能在台湾、印尼等地同时进行，然后在中国大陆组装，最后销往世界各地。在这个产品进入消费市场之前，相当多的公司事实上参与了产品的制造，而且由于不同的地理位置、生产水平、管理能力 ，从而形成了复杂的产品生产供应链网络。这样的一个供应链在面对市场需求 波动的时候，一旦缺乏有效的系统管理，“鞭子效应 ” 在供应链的各环节中必然会被放大，从而严重影响整个供应链的价值产出。而工业革命以来，全球的产品生产日益丰富，产品消费者拥有了越来越多选择产品的余地，而技术上的进步则带来了某些产品（如电子类产品）的不断更新升级。缩短的产品生命周期 导致了产品需求波动的加剧。市场供求格局对供应链适应能力的要求达到了前所未有的高度，在生产管理 领域，面向需求的“ 拉式” 生产理论、JIT 制造理论、柔性生产 理论等纷纷被提出，且已进入了实践阶段。

　　2. 横向产业模式的发展

　　仔细观察20 世纪80 年代个人电脑的产生以及其后的发展，我们发现PC 制造业的发展不仅带来了电子产品技术上的进步，将世界带进了信息时代，而且还引发了世界产业模式的巨大变革。由于IBM 的战略失误，忽视了PC 的市场战略 地位，在制定了PC 标准之后，将属于PC核心技术 的中央处理器以及OS 的研发生产分别外包 给Intel 和Microsoft 公司 ，在短短的10 年内，这两个公司都发展成为世界级的巨头，垄断 了 行业内的制造标准，同时也改变了IBM 延续了几十年的纵向产业模式，当IBM 意图再次进入桌面操作系统和微处理器体系涉及领域，开发出OS/2 和 Power 芯片期望推向桌面市场的时候，都遭到了惨痛的失败。70 年代 IBM 垄断一切的时代一去不返了。当IBM 意识到其不再在该领域拥有优势的时候，与Microsoft 和Intel 的继续合作使得横向产业模式得到更好的发展。而反观Macintosh ，虽然其垄断了自身硬件和操作系统的生产，但是由于与IBM 兼容机不兼容，从而失去了大量希望使用Windows 平台上某些软件的用户，而使发展受限。

　 　另一个例子发生在汽车产业领域，也在类似的年代，发生了同样的变革，汽车零部件供应商脱离了整车生产商而逐渐形成了零部件制造业的一些 巨头。这种革命性的模式变革正在整个世界范围内缓慢进行，逐渐使人们意识到，今天已经几乎不可能由一家庞大的企业控制着从供应链的源头到产品分销的所有环 节，而是在每个环节，都有一些企业占据着核心优势，并通过横向发展扩大这种优势地位，集中资源发展这种优势能力。而现代供应链则将由这些分别拥有核心优势 能力的企业环环相扣而成。同时企业联盟和协同理论 正在形成，以支撑这种稳定的链状结构的形成和发展。

　　3. 企业X 再造

　　回顾11 年前，美国麻省理工学院 计算机教授迈克尔· 哈默 (Hammer ) 和CSC 顾问公司的杰姆斯· 钱皮 (James Champy ) 联名出版了《企业流程再造工商管理革命宣言》。该书一针见血地指出了当今组织管理 制度中的弊端—— 部门条块分割和森严的等级制度 ，并给出了 BPR 的概念，以期望打破部门界限，重塑企业流程。而这个时代正是信息技术 发展突飞猛进的信息时代，信息时代的最大革命就是计算机网络的应用，计算机网络带来的最大变革就是共享。人们认识到部门间的界限是由于知识和数据资源的垄断带来的权利的垄断所造成的，而计算机技术通过信息共享，透明化了企业内部流程的运作，打破了这种垄断。在早期的ERP 项目实施中，由于没有意识到信息技术 与管理组织变革 之间的关系，而遭遇到了失败。今天我们谈到信息化 ， 一般都会有意识地提到BPR ，这就是观念上的进步。而ERP 毕竟只是打通了企业自身的关节，面对全球一体化浪潮和横向产业模式的发展，企业也已经意识到自 身处在供应链的一个环节之上，就需要在不断增强自身实力的同时，增强与上下游之间的关系，这种关系是建筑在相互了解、协同作业的基础之上的，只有相互为对 方带来源源不断的价值，这种关系才能够永续。在2002 年，钱皮 又灵光闪现，将此归结为《企业X 再造》，为企业向外部拓展过程中如何突破跨组织之间的各种界限出谋划策。随着互联网技术的发展，这种共享、协作的观念也一起跨出企业。我们今天所谈及的SCM ，正是为了实现这种观念而进行的一次实践。

　　从SCM 的时代背景，我们可以深刻了解SCM 发展的由来和趋势，因此就更加需要将视线投入到当前SCM 在实践中的应用，SCM 系统是其中最为主要的部分，SCM 系统的实施，也成为了企业信息化 的最新趋势。本文第二部分将根据SCM 观念内涵的基础和信息系统 实施的一般方法论，探讨总结SCM 系统在制造业实施的一般步骤。

供应链管理中的关键问题

　　事实上，供应链管理是一个复杂的系统，涉及到众多目标不同的企业，牵扯到企业的方方面面，因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次，抓 住关键问题。只有这样，才能做到既见“ 树木” ，又见“ 森林” ，避免陷入“ 只见树木，不见森林” 或“ 只见森林，不见树木” 的尴尬境况。

　　具体地说，在实施供应链管理中需要注意的关键问题主要有如下一些：

　　1 、配送网络的重构

　　配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同 的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。

　　2 、配送战略问题

　　在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略？需要多少个转运点？哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢？

　　所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程 的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存 。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。

　　3 、供应链集成 与战略伙伴

　　由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额 产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢？信息共享与作业计划！显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。

　　4 、库存控制 问题

　　库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存？终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？终端渠道应该采用多大的库存周转率 ？终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。

　　5 、产品设计

　　众所周知，有效的产品设计 在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本 或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求 的不确定性，为了利用新产品 设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。

　　6 、信息技术和决策支持系统

　　信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据？如何进行数据的分析和利用？Internet 的影响是什么？电子商务 的作用是什么？信息技术和决策支持系统 能否作为企业获得市场竞争 优势的主要工具？

　　7 、顾客价值 的衡量

　　顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度 等指标。

供应链管理的发展趋势

　　供应链管理是迄今为止企业物流 发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂，且动态、多变，但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势：

　　1 、时间与速度

　　越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如，在IT 行业，国内外大多数PC 制造商都使用Intel 的CPU ，因此，如何确保在第一时间内安装Intel 最新推出的CPU 就成为各PC制造商 获得竞争力的自然之选。总之，在供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势 的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速响应 、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。

　　2 、质量与资产生产率

　　供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务质量 的好坏，就将直接影响到供应商备货 的数量、分销商 仓储 的数量，进而最终影响到用户对产品质量 、时效性以及价格等方面的评价。时下，越来越多的企业信奉物流质量创新 正在演变为一种提高供应链绩效 的强大力量。另一方面，制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货，更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。

　　3 、组织精简

　　供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量，并且这种趋势非常明显与迅速。比如，跨国公司 客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链 管理的整套优势。

　　4 、客户服务 方面

　　越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务 与客户满意度 。传统的量度是以“ 订单交货周期” 、“ 完整订单的百分比” 等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标准。客户服务的重点转移的结果就是重视与物流公司 的关系，并把物流公司看成是提供高水平服务的合作者。

供应链管理理论的演进[2]

　　1 、关于供应链管理理论的起源

　　关于供应链管理理论的起源，各学者的主张并不一致。Croom 等人认为SCM 的确切起源不是很清楚的，主要从两个方面发展而来。一个是建立在Forrester 教授的工作基础之上，即应用产业动力学的方法，SCM 理论沿着实体分销 和 运输的发展而发展；另一个是随着对分销和物流中全面成本的研究而发展起来的，它是建立在Heckert 、Miner(1940) 和Lewis(1956) 研究基础之上的。虽然这个发展方向的路径和研究方法是不同的，但是确有一个共同点：即聚焦于供应链中的单一企业是不能确保整体效率的提高。[3] 而Tan 等人也认为SCM 是由两个不同的方面发展而来：一个是从工业企业 的采购和供应发展而来；而另一个是从批发商和零售商为提高竞争优势而整合物流功能的领域发展而来。最近十年来，传统的公司战略 沿着这两个方向不断发展，并最终融合成具有历史意义和战略意义的供应链管理。

　　2 、关于供应链管理理论的发展

　　综合Tan 、Croom 和侯君溥等人的观点[4] ， 笔者认为SCM 的发展主要经历了三个阶段的历程（见表1 ）。第一阶段为独立的物流配送和物流成本管理阶段，主要研究实体分销和对下游厂商的配送系统。第二 阶段为整合的物流管理阶段，注重企业内物流和外部物流的整合，并研究企业间采购和供应战略，强调合作关系的加强。第三阶段为整合供应链管理阶段，主要研究 从供应商的供应商到客户的客户的整体供应链研究，注重整体价值链效率的提高和价值增值。

　　表 1 供应链管理主要发展阶段

阶段	期间	研究方向和重点
第一阶段	60 及70 年代	分离的物流配送和物流成本管理
第二阶段	70 及80 年代	整合内外部物流管理和企业间关系管理
第三阶段	90 年代及以后	整体价值链效率和价值增值的提高

　　供应链管理的发展与制造业自动化的发展、企业经营管理的演进以及企业信息系统的演化密不可分。在20 世纪50-60 年代，制造商强调大规模生产 以降低单位生产成本 ，即大规模生产的运营战略 。当时的企业生产较少考虑市场因素，生产、制造缺乏柔性，新产品的开发缓慢，几乎完全依靠企业内部技术和能力。因此企业的运营瓶颈是通过加大库存量 来解决，很少考虑企业间的合作和发展。

　　当时的采购仅仅被认为是生产的支持活动，管理人员很少关心采购活动(Farmer,1997) 。到了70 年代，制造资源计划被引入，管理人员意识到存货数量给制造成本 、新产品开发 和生产提前期带来重要影响。所以通过转向新型的物料管理来提高企业绩效。

　　80 年代后，全球竞争加剧，一些大型跨国企业面对市场竞争只有通过提供低成本、高质量、可靠的产品和更加柔性的设计来保持领先地位。制造企业开始导入JIT 生产力理念[5] ，日本企业通过实施JIT 来提高制造效率、缩短生产周期和降低库存。由于JIT 通过快节奏制造环境、低库存来缓解生产和排成问题，制造商们意识到战略合作伙伴关系 的重要。所以当制造商和供应商开始发展战略供应关系时，供应链管理的概念随即出现了。

　　而采购、物流和运输过程的专业化，推动物料管理 概念的进一步发展。制造资源计划 （MRP II ）强调企业内部各功能、资源的整合，而企业内部资源计划的整合需要外部供应商和分销商的合作。制造企业将企业内部物流和外部物流系统整合，这导致了整合物流概念的产生。

　　在90 年代，供应链管理持续发展，供应链扩展为由供应商、制造商、分销和客户组成的整体价值链。采购和供应的效率要求更多地考虑成本与 质量间的协调。制造商通过从选定的少数几家供应商或者经过认证的供应商那里采购原料，以消除非增值活动，如 原 材 料 质 量 检 查、入 库 检 查 等(Inman & Hubler,1992) 。很多制造商和零售商通过紧密合作来提高跨企业的价值链的效率。例如，在进行新产品开发时，制造商将供应商和客户整合在一起，利 用合作伙伴的研发能力和科技，提高研发周期，增强核心竞争力（Ragate,et.al,1997;Morgan & Monczka,1995 ）。而分销商和零售商则将自己的分销与运输提供商进行无缝连接，以达到直接交货，消除物品检查等增值活动[6] 。

供应链管理的载体[7]

　　供应链管理的载体有两个:

　　1. 计算机信息系统。它又分为两部分: 其一是企业内部网, 也称局域网(Intranet ) 。对企业内部的财务、营销 、库存等所有的业务环节进行管理。其二是建立企业外部网, 一般使用Internet, 以便与上下游企业快速沟通, 快速解决问题。包括定单体系、管理体系、库存查询等, 通过公共游览器可以游览所有的公共信息 , 满足信息的逆向流动。

　　2.物流配送中心 。制定适应供应链管理的配送原则和管理原则。配送中心不仅完成物流活动, 还产生了大量的信息和信息的流动。因此物流配送活动也是信息的载体。

供应链管理的基本要求[7]

　　1.信息资源 共享。信息是现代竞争的主要后盾。供应链管理采用现代科技方法, 以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递, 在供应链商的各企业间实现资源共享。

　　2. 提高服务质量, 扩大客户需求。在供应链管理中, 一起围绕“ 以客户为中心” 的理念运作。现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间 越短越好, 为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作, 大大缩短产品的流通周期, 加快了物流配送的速度, 从而将客户个性化的需求在最短的 时间内得到满足。

　　3. 实现双赢。供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起, 并对之优化, 使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整 体, 在这个网络中, 各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作, 实现多赢的结果。在供应链管理的发展中, 有人预测, 未来的生产和流通, 将 看不到企业, 而只看到供应链。生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。

供应链管理的方法

　　首先要提出一个供应链管理的三字诀，即See 、Think 和Respond ，即看、想和反应。

　　第一个讲的是要有锐利的眼睛，要看到市场到底需要什么东西；

　　第二个是要有聪明的大脑，去做供应链规划；

　　第三个是敏捷的四肢，能够很快地做出反应，即执行。

　　这三个步骤的先后顺序很重要，一定要先从第一步开始，做完之后才能进到第二步，最后做第三步。当然，其中最难的就是供应链的执行。

　　2000 年电子商务 最热门的时候，大家又谈到一个名词，叫供应链协同 。协同就是讲计划和执行的协同，即大家一起来进行规划，一起来做执行。

供应链管理的步骤

　　第一步就是企业资源管理 （ERP ）。ERP 就是由很多循环构成的，比如：订单管理 、生产派工 、库存管理 、采购管理 等，这些循环结合起来就是一个好的ERP 系统。

　　第二步是数据同步采集与实时分析，即B2B 、EAI 、EIP 等。通过B2B 的方式，把所有的数据采集回来，有了数据之后，才能去评估供应链到底做得好不好。

　　第三步开始做所谓的接单，即电子订单系统 。其实国内的很多企业都在使用这个系统，有些是自己的分公司 在使用，有些是给经销商 使用的。通过这个系统可以降低库存。

　　第四步就是所谓的供应链规划。

　　第五部分就是所谓的电子采购系统SRM ，包括采购订单的管理。

　　最后一步就是VMI 库存管理。由此构成了全方位供应链管理。