分析解决“项目中十件最痛苦的事”（一）：解决需求变更

引子：

项目中十件最痛苦的事

NO.1：需求变更，我变我变我变变变！

痛苦等级：★★★★★

原因：没完没了的开会，没完没了的争吵，没完没了的修改……最后，项目失败，世界都清净了。

解决办法：

谈到需求变更，几乎所有的开发人员都谈虎色变，那简直是一个让人深陷的泥谭，相当多的技术牛人们，都倒在了需求变更的途中。

为了解决“需求变更”这件项目中最令人痛苦的事情，小P总结了几招。

第一招：找准目标

做项目就像谈恋爱，搞定一个项目，并不比搞定自己的女朋友技术难度高，对于大多数理工科出生的技术人员来说，搞定女朋友甚至比搞定客户更加难一些……因为至少客户丢了就算了，女朋友要是跑了，那可真是肝肠寸断、未语泪先流了。咳，扯远了。

当一小伙在找女朋友之前，肯定会在众多环肥燕瘦的MM中挑选，找准目标之后，展开猛烈的攻势。

做项目也是如此。当一个项目中，众多的客户纷纷提出需求变更之时，作为项目经理，就要思考一个问题，谁是最重要的目标客户？

这个重要的目标客户，可以是某企业的CIO、某单位的局长主任、某科室的技术员、或者某个窗口的90后小MM。总之，只要对这个项目的成功有最关键影响的人，就是最重要的目标客户。

而很多项目经理犯的错误就是，视客户为上帝，对所有客户的需求变更都来者不拒。最后的结果可想而知。试想一个小伙，今天对A女大献殷勤，明天为B女鞍前马后，第三天又为C女烛光晚餐，通常之下，这人的后果就是鸡飞蛋打，一个MM都捞不着。

曾经有一个项目，项目试运行时，客户的“需求变更申请”已经写到200多页，如果一一完成的话，十几人的项目现场开发小组，得不眠不休地工作到若干年之后。而这个项目能成功的在一年内完成，就靠的是“找准目标”法。把目标客户的所有需求变更，全设为最优先的等级5，放在200多页的“需求变更申请”的最前头完成，哪怕这个要求是“为了美观，在输入框的前面空二格”。

第二招：深入了解业务

女朋友过生日，你送过礼物吗？你见过有人傻乎乎地拎着一个小罗在世界杯上踢过的足球，作为生日礼物送给一个不爱运动的文静的MM？并热情地邀请MM去球场一起踢一场吗？

没见过？那么，你见过有人傻乎乎地指着笔记本、设计文稿、投影布等等媒介，拼命地推荐给客户某个业务流、模块、功能或者报表？而这个却是客户的业务流程里没有的、不需要的、或者不适合的。

这种场景，你是不是常常见到？

这就导致了，到了开发的中期或者后期的时候，问题集中爆发，不断地被客户提出重大的功能和业务缺陷，开发团队陷入需求变更无底深渊。

所以，对于一个开发项目经理要非常清楚的事是：业务流程是如何运作的？小到一个文档是由谁来签字，大到整个公司如何运转的，项目经理都要做到心中有数，至少要做到纸上有数。

开发项目经理只有成为了客户的“业务专家”，至少是“业务能手”，才可能极大的保障项目的功能贴近客户的需求，才能尽可能地避免需求变更。

下一次，如果你再见到那种盲目推销的程序员，就可以想想那只“小罗的足球”了。

第三招：寻找背后的真相

当你的女朋友生病时候，可能会有些奇怪的要求，例如，本来很讨厌榴莲味道的，生病的时候却想吃你“亲手摘的榴莲”之类的。如果你傻呼呼地跑到热带地区，千辛万苦地给MM带回来“亲手摘的榴莲”时候，病早好了的MM把臭哄哄的你和“亲手摘的榴莲”关在了门外。你只好大叹女人真擅变。

 其实每一个擅变的女人背后，都有一个不懂女人心的小伙（小P语录）。当你的MM提出这样或者那样的要求的时候，你有没有想过，她为什么提出这样的要求？有可能MM提个很难达到的要求，只是对你撒撒娇，看你是不是真的喜欢她而已。

那么你在项目当中是不是经常碰到擅变的客户呢？每开一次会，就推翻了上次的需求，让你让项目的每个一版本之间疲于奔命。那么作为项目经理就需要考虑一下这个问题：需求变更的原因是什么？

可能某个客户提出“做新浪一样的网站”的原因是，他觉得新浪的首页内容很丰富，而过了几天这个客户又提出“做QQ一样的网站”，是他看了QQ的首页后，觉得配色比较活泼。

第四招：非请勿入

大学住校时，MM的宿舍楼，是一群光棍男生心目中的圣地。校花MM宿舍外的窗帘，常常是男生们目光的聚焦点。采访一下，你进入过女生的宿舍吗？心情是如何的？是兴奋？还是惶恐？迎接你的是MM的笑脸？还是MM的一句“流氓”？这之中的区别，是不是因为前者是MM邀请去的，所以心情兴奋、MM也高兴？那后者是不是以尾行、潜入等非常手段进入的，所以心情惶恐，MM唾骂？

女生宿舍、非请勿入。

而当你在做项目的时候，会不会也碰到这种“女生宿舍”呢？例如，涉及到客户的行业机密、某个部门的部门利益，或者某位大佬的年终红包？所以，项目中会遇到相互扯皮、莫名其妙的变更，拖时间、不点头等等需求变更的情况，你还会奇怪、摸不着头脑吗？这是因为，你没有经过允许，已经进入了某个“女生宿舍”了。所以，项目经理要清楚的知道：哪些业务不能碰？

曾经有一个项目，某个机要部门常常做无理的需求变更，拖着项目二年未能结束，最后只有宣告失败。换了一家机要部门选的软件公司，却很快就完成了。其实二个项目功能基本一致，唯一的改变是后来的软件公司，将某个收费流程，改回到了机要部门负责。

明白了吗？

最后一招：置之死地而后生

如果以上几招通通不灵，最后没有办法的办法，就是向CEO、CIO、总监、经理、部长、局长、或者任何一位重量级大佬哭诉了，让他们来解决这个问题。这方法与恋爱时走“岳母路线”有异曲同工之妙。