中信银行“整合”从核心开始

通过数据整合，2005年，中信银行的客户只要在中信集团的某个金融企业开户，就可以享受中信集团旗下所有的金融服务。

在2005年的一天，当中信实业银行的用户来到中信的某个网点时，会发现如同置身国外大银行的网点，如果你是VIP客户，请进贵宾室享受贵宾服务；如果作 为中高端客户会被大堂经理引到低柜，接受客户经理服务；假如你做普通业务可以使用自助设备以实现分流。“就像在美容院，不同的客户将会接受到不同价位的服 务。这种零售商的理念也要引入到零售银行的业务中。”中信的相关负责人谈到。在客户感受服务新体验的背后，是中信实业银行一系列的“整合”之道。

由核心开始
整合的概念一直被金融界所乐道，然而真正要将概念落到实处不但需要先人一步的眼光，还需要多年坚持不懈的建设。中信实业银行是国内最早成立的新兴商业银行 之一，在1987年成立之初，中信银行的第一代核心业务系统的组成同大多数银行一样，在硬件方面以微机为主，而软件则由各个分行通过自主开发或采购解决，计算机应用基本上局限在取代营业网点手工操作的水平上。
随着网点的不断增多、业务品种的不断扩充以及竞争的日渐激烈，信息技术已经渗透到了银行业务和管理的每一个环节。原有的分散、差异化的核心业务系统自然不 能适应银行的发展，在1995年，中信实业银行和联想合作开发了第二代核心业务系统，解决了统一的问题。据中信实业银行信息技术部有关负责人介绍，各个分 行、各个营业网点都使用统一版本的核心业务系统，各个分行之间进行通存通兑和联网信息交换都非常简便。到1999年，中信实业银行在软硬件统一的基础上将 数据库平台全部统一到IBM的DB2。随后，中间业务的蓬勃发展促使中信实业银行在统一核心业务系统上建立了统一中间交换平台，业务前端也完全实现整合统 一。
现在看来，中信在当时统一中间交换平台实为引入初步的“渠道整合”，所有和中间业务的连接都通过该平台实现，不仅每一个中间业务品种的纵向是打通的，也为 后来的不同品种之间的横向整合修好了通道。与同时期别的银行相比，这是一着先棋，也为后来银行的信息系统的整体打造做好了铺垫。
到2001年，在国内开发构建的第二代核心业务系统已不能完全符合竞争和发展的需要，中信银行开始着手考虑第三代核心业务系统。当时的银行IT部门总是在 扮演救急、救火的角色，终日忙碌却还是赶不上业务部门的快速变化。如何才能保证系统能够总是及时充分地满足业务部门的需求？中信银行确立起一个理念：只有 搭建起了一个良好的业务运行支撑平台，也就是搭建起了整体且灵活的IT应用基础架构，才能以不变应万变。 2002年，当银行界还在讨论要不要把核心业务系统外包的时候，他们已经大胆购买了国外成熟的银行核心业务系统，全面引进了Fiserv的ICBS核心系 统和IBM的渠道整合平台，二者为中信搭建出了一个可以自主配置参数、设计产品的平台。
2002年12月1日，中信实业银行第三代核心业务系统项目正式开工，并于2004年5月完成第三代核心业务系统上线。
新平台的引进让中信IT部门的工作变得很轻松：“银行的技术人员以前是编程专家，现在变成了参数及产品设计专家。我们原来信息技术部门人员编程序就像是手 工作坊，来一个需求，我们按照需求从头到尾编个程序，不仅人力物力的投入太大，周期也较长。现在我们只要在这个平台上直接配参数就可以了，即使需求有变 化，也可以用参数去快速地调整应用系统。” 这种微妙的转型也体现了引入国外应用系统平台后，银行可以集中更多的力量去研究金融产品 的内涵，通过参数去快速地调整应用系统。

整合大一统
中信一直不惜力于核心系统的打造，在做系统整合时也确立了从核心系统入手，同时进行大集中，做渠道、数据的整合的策略。2004年，当业界又在研究银行系 统该如何整合的时候，中信实业银行已宣布即将全面完成银行内部包括渠道整合、客户信息整合、产品信息整合、业务流程整合、管理信息整合等在内的所有整合。
目前，中信实业银行整合的核心业务系统具备了金融业务核心平台统一、客户信息集中、产品管理集中、风险控制集中的特点。 根据中信实业银行的规划，系统的整合分为客户、产品、业务流程、服务渠道、管理信息、风险控制等多方面的整合。
中信整合的节奏是步步深入，各个击破。在完成了基本架构的基础上，便放开手脚进行数据大集中。大集中的出发点是为了完成整个中信集团客户信息的集中与整 合，并在大集中的过程中，进一步完成产品管理的整合。通过大集中任何一个客户到中信来做业务，都是一个惟一的实体。这就意味着，在中信开户的客户，可以凭 一张卡享受所有的金融服务。 但在进行数据大集中后，许多国内的银行都面临着一个相同的问题，因为核心业务系统由总行统一开发、运行和维护，一些地方特色的业务会受到影响，中信的对策 是建立一个总行统一的中间业务平台，各地方分行根据当地的情况开展特色业务，然后由中间业务平台统一管理。
在大集中的同时，再完成产品管理的整合。这里说的产品整合就是指，在客户信息资源整合的基础上，集团各个子公司除了可以共享某一个客户信息，同时还可以建立客户之间的关系，最终实现的是客户关系管理。整合之后，中信的产品信息管理 立 刻变得非常清晰：整个中信实业银行的所有金融产品的内容、利润、成本都可以在产品信息中形成。通过相关数据模型，以后再做数据仓库的时候，进行数据分析也 就非常容易，可以分清产品的利润，可以看到客户的贡献度和产品的贡献度，方便进行服务渠道的成本分析，以及产品交叉销售等，中信还可以进一步分析产品是否 赚钱，哪些客户喜欢，什么渠道最合适该产品的销售等等。这一切的信息，都是数据仓库和CRM的基础。“原来银行老在炒概念，说要做客户关系管理，要做数据 仓库，要做分析，要做产品核算，没有产品信息管理的基础是做不到的。现在我们这些东西全做出来了，所以今后我们的工作就非常容易。”
渠道的整合是银行梦寐以求的事情，也是其竞争力的体现之一，但要实现并非轻松之举。
从前的银行针对不同的客户群体都有多种服务渠道，从传统的营业网点、自助银行系统、网上银行系统以及电话银行系统，种种服务渠道各有优缺点，但相互之间缺 乏统一的管理，支持每一个渠道运转的IT系统也自成一体，根本不能为客户提供统一的服务。造成的结果既不利于银行的发展，也增加了银行的IT投资和维护成 本。中信银行通过IBM WSBCC实现前台渠道整合，结合后台业务产品的创新，继而建立起一个集中了银行、证券、保险、基金和信托等信息的统一平台。渠道整合之后，中信的客户会 发现，无论是电话银行、手机银行、网上银行或者其他的渠道，都可以提供统一的服务和统一的形象。而且一旦银行推出任何新的业务，所有的渠道就可以马上共 享，然后提供给用户。
与此同时，中信还在渠道整合的基础上进一步完善了业务流程整合、数据仓库分析和管理信息的整合。
在整合的过程中当然不是一帆风顺。对于思想观念的改变和业务流程的更改需要各级部门与人员的配合。旧系统到新系统的顺利移接是依靠技术人员与业务人员的共同努力完成的。最后经过中信实业银行从上而下的共同努力相互配合，整合之路才逐入佳境。
在2005年，来到中信银行的客户可以体验到更一体化的服务，只要在中信集团下的某个金融企业开户，无论是保险、银行、基金还是证券，可以享受中信集团旗 下所有的金融服务。这体现了中信银行通过打造统一的平台打通了所有相关的系统，在产品层面和渠道层面上做到了整合统一，其竞争潜力在新银行业中已不可小 觑。