这是一个广为流传的关于项目管理的通俗讲解
想首先问大家一个问题:你觉得中国人聪明还是美国人聪明?
我见过最好的回答是美籍华人。
我们说美国人很愚蠢,为什么呢?
你们都考过T或G吧,他们经常会出这么一道题1/3+1/2=?
50%的人回答是2/5,这可是美国研究生入学考试的试题呀!
通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=?为什么?
他们怕太难了,先给个容易的热身一下。
我在美国的时候见过很多的PHD,对于美国人来说if...else...是逻辑,而if...if...else...就成了哲学,也是美国这么多哲学博士的原因:)
我们说美国人很愚蠢,那我们为什么还要学习他们呢?这个问题稍候我们会回答。
再问一个问题:如果你刚买了一个豪华的房子,可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到,我爱北京xxx”,你该怎么做?
有的女孩子说暴打,呵呵,这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。
美国人怎么办?
他们会对孩子说:“你老人家真有绘画的天赋,简直就是毕加索的毕加索,你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱,用金钱来量化一定是效果明显。
但显而易见,您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的,所以我明天给你买一个画布,你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀!
于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。
中国人很聪明,从大家就可以看出来,但中国人聪明做工作就有了聪明的做法,他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。
而美国人如何来操作呢,他们就象洗澡,会在面前挂一张纸,上面写着先洗头,再洗耳朵,再细脸,,,这样做事情就有了一定的流程,渐渐的就形成了一套体系。
所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。
项目管理分九个知识领域,分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。
其中时间,质量和成本管理构成了三角形
大家在纸上画一个三角形
在各个边上标上时间、质量、成本(等边三角形)
任何一方的移动必定带动其他的变形,如果时间缩短,怎么样?就是我们常说的“献礼工程”,同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题,这个三角形中间是什么东东?
对,是范围管理,也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”
下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形“
项目三角形中的成本,主要来自于所需资源的成本,自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。
为了缩短项目时间,就需要增加项目成本(资源)或减少项目范围;
为了节约项目成本(资源),可以减少项目范围或延长项目时间;
如果需求变化导致增加项目范围,就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间
通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间,质量和范围的简单定义。
我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的?
应该不少于75%的时间是用来沟通的,所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。
所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。
由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域,因为今天是入门的,哈哈
另外项目管理除了九个知识领域,还应该了解5个过程组
5个过程组就是:启动,计划,执行,控制,收尾。
这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终,你们了解吗?
举个例子字来说
某人(比喻)好不容易找了个女朋友,为了增进进一步的距离,他想来个欧亚8日游,于是他把自己多年的积蓄——3万元,一次性投入。
但在旅游过程中,他的MM看上了另外一个帅哥,于是人财两空,说明什么问题?
说明他的项目启动的时候就出现了问题,没有很好的做市场调研,结果过程就没有办法控制。
根据PMI的解释,接单之后项目自然转入启动阶段
于是他刻苦的工作,终于又攒了3万,这次他不和美女旅游了,考虑到自己的费用,他请这个姑娘看了场电影。
于是他带这个这个姑娘看了——《第一滴血》
看的那叫爽,姑娘看的也很爽,看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向,于是又分手。说明什么问题?
对,没有进行有效的需求调查,也就是在计划的时候没有明确的需求定义。
于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧,于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》,可是以外有发生了——
进去后发现座位不在一起,等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了,这说明什么?
对,说明没有很好的执行,起码在执行过程中没有进行有效的监督。
其他的过程不一一解释,我在这里强调的是收尾的重要性。
我们往往非常注重合同性收尾,却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢?
某人同志吸取了所有的经验教训,终于领了结婚证,还应该干些什么呢?
对了,还应该把所有的经验教训总结一下,以书面的形式汇报给老妈,并张贴于门后。
然后在中堂挂一幅对联:欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》
以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的,必须先参阅门后的恋爱指南。
这样能起到什么效果呢,对,以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。
这个过程怎样来保证呢,对,还需要我们的QA人员,也就是他的妈妈负责质量控制。
家规一条,不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱!
大公司一般有质量管理部门(QA),QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸,是老总接班人的有力争夺者:)
这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。
哪个门后的《恋爱指南》我们称之为文档,文档重要吗?我们说在电信科技处的同志们说重要,为什么因为他们管这个,但对于我们呢?
大家拿起你身边的一只笔,告诉我他多长?
有的说10厘米,有的说10。0987厘米。
我们说他的估算很精确,但不准确!!
这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米,然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算?
这说明文档是非常重要的,有的人认为文档是最无聊的,项目结束后做个总结不就是了吗。
错,文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。
文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段,简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。
一般档案分类主线是:立项、计划、执行、结束4大类;然后在每大类中,再根据任务或者团组分类管理,根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯,总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。
以上我们讲了项目管理的九个知识领域,五大过程组,还有“项目管理三角形“,下面我们讲PMBOK。
PMBOK是项目管理圣经,也就是Project management body of knowledge,项目管理知识体系指南
它是美国项目管理协会(PMI)的核心指导出版物
但它象一本字典,往往你看到第三页会睡着:)
在此简单介绍美国项目管理协会(PMI)和国际项目管理协会(IPMA)
美国项目管理协会只有PMP一个证书,而IPMA有四级,你可以一毕业就可以考试,这个我们后面详细的讲。
下面讲几个名词,如果你掌握了,一和人讲项目管理你就抛出来,一定没有人敢小看你。
他们是WBS、甘特图、基准(BASELINE)、项目干系人和关键路径
WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ,工作分解结构
WBS的定义还是很麻烦的,PM要召开团队进行讨论,向成员提供与项目相关的所有详细资料,并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员 进行头脑风暴式(BRAINING STORM)思考,制订工作产出和相应人员的职责,记录每一个工作包的完成标准。
比如我们要结婚了,怎么来分解呢
无非是办酒席,拍结婚照,,等等,这个在论坛上曾有人做了详细的分解,大家都可以找到。
我们说为什么WBS重要,而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询
因为WBS做好了,以后工作就有了参考物,你就知道在不同的阶段你应该干什么,完成到什么进度。
其实WBS的划分是没有规则的,主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作,为管理服务。
同样的一个项目其管理的侧重点不同,WBS结构的划分也可能是完全不同的。
衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。
甘特图也叫横道图等,很多名称,我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用,它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度
对于基准,我象举个例子。
我们在没有结婚之前,你脚踩几只船?
我们说法律允许但道德不允许,但你可以脚踩N只船:)
但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子,然后带了两个盖章的本本的时候,你还可以脚踩N只船吗?
我们说此时就不允许了,因为你过了一个基准线(BASELINE)
如果你还想脚踩N只船就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。
那我们的项目要越轨怎么办,也就是项目变更?
我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间,成本,质量等
我们应该统一由项目管理办公室来进行控制,如果你要变更基准,必须要进行严格的限制。
在客户提出变更请求时,要建立变更申请登记表和变更申请 表,并让客户签字。
有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面,该卖面子的时候还是要卖,尤其是当着对方领导的面,千万要 卖面子,但是也别卖的太干脆,不要让他们得到的太容易。
PM在变更管理中需要做的是分析变更请求,评估变更可能带来的风险和修改基准文件。
如果一个项目进行过程中,比如现在的点心的3G项目,你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序,但这个程序不在本项目范围之内,你要不要做?
对,我们说不能做,你可以重新起一个项目来做,但不能在这个项目里做,这样会是我们的项目成本超出,风险增加,而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。
这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因,我们说项目失败并不是项目进行不下去了,彻底破产,在PMI有明确的定义,凡是项目的成本超出预算,质量没有得到保证,时间超过预计等等都在失败的范围之内。
这个在华为做的很好,华为有个有名的增量开发的名声。
只用20%的功能先满足你80%的需求,其他的功能我可以开发升级的版本,于是就在小数点后平明的增加数字,于是就是了V1,V1.1,V1.11....等版本
它从来不一下子满足你所有的需求,我们大家想想,谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下,我们说没有,我们大部分的需求是在打电话,发消息,打打游戏,对不对?
这点在项目管理中非常重要,请大家结合资料好好研究。
项目干系人是什么东东,谁给我举一个例子?
对,包括项目人员的老婆孩子,正确
我们说有的项目需要的时间很紧张,如果你的项目成功了,但项目的程序员们都成了光棍,那项目还是非常失败,至少不是丧心病狂的PM这么想。
合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题,其中还包括你的只能经理们,你的董事长,你的客户,等等,等等,有的说没用?
好,如果你的项目进展不下去,你该怎么办?
对,开会,把你的高层找一个坐到会议室,不用他说话,只让他暧昧的看着大家,大家一定会想,这个家伙一定和领导有关系,我们还是好好的做这个项目,下一个项目再给他使拌子吧:)
所以为了不累死好好分析一下你的项目干系人吧
我们上次讲了一些基础的知识,包括什么是项目管理,项目管理包括什么?
你说项目管理有几个知识领域?
你说项目管理有几个过程组?
让我们想起了泡MM的例子是不是?
还有老母亲做QA的比喻
几天我们着重强调的是
项目是什么?人们常用“时间”,“资源(或缺乏资源)”,“某种工作努力”,“交付物或者产品”,“综合工程”,“缺乏凌驾其他班组的职权”,以及“预算”来给它下定义。实际上,项目是一种独特的工作努力,即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。
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