柳传志：老帅的斗志

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作为中国最知名企业的创始人，他已经把自己的命运和企业的命运永远连接在了一起。

作者：冀勇庆 发布于：2009-2-20

“我现在就像打了激素似的，每当面临重大挑战的时候，我都会格外地精神。”

2月10日下午，在联想控股总部，刚刚从美国归来的柳传志不顾舟车劳顿，马不停蹄地接受了媒体的采访，虽然已经是65岁的高龄，他的脸上却没有显露出丝毫的倦意，反而像是一位整装待发的斗士，进入了临战前的亢奋状态。

就在几天前，联想集团董事会做出了决定，原CEO阿梅里奥三年合同到期，其职位由杨元庆接任，柳传志则出任联想集团董事局主席。时隔近4年以后，这位一度风传行将退休的老帅，在联想集团面临困难的时刻义无反顾地选择了复出。

这并不是一个复出的好时机。就在柳传志复出的当天，联想集团发布了收购IBM PC以来最差的季报。在截止到2008年年底的季度里，联想集团的销售额与去年同期相比减少20%，而且首次出现了9671.9万美元的季度亏损。从成为奥运会TOP合作伙伴和成功收购IBM PC到如今9000多万美元的亏损；短短四年的时间里，联想集团走完了一个轮回。这家年销售额超过160亿美元的世界500强企业，如今的市值却不到20 亿美元。

但在另一个意义上，这却也是一个复出的好时机。自从四年前收购IBM PC后，联想集团总部迁到了美国，联想CEO改由大鼻子老外担任，柳传志自己则让出了董事长的职位给杨元庆，只保留了非执行董事一职。现在，联想集团在遭遇挫折后，终于又回归到了曾经缔造了联想辉煌的“柳杨配”组合，希冀依仗老帅的威望、经验和智慧，走出低谷，在国际化的道路上整装再发。

归来的“游子”

在联想25年的历史上，柳传志经历了太多的危机时刻，这让他在面对危机时，有着足够的经验和信心。现在，他又一次展现出他处理危机时的果敢和决断。

“这次也是拐大弯，不过时间上提前了一些。”在谈到这次联想的人事调整时，柳传志说。面对目前形势的时候，他表现的非常果断。

“元庆担任CEO工作，是我们并购时候就有的大设计。当时我们就认为并购后要做两件事，第一件事是把业绩做好；第二，花时间逐步把情况摸清楚以后，希望中国人在最高管理岗位上做工作。我们心中确实有一个目标，希望把联想办成我们心目中伟大的公司。”柳传志说。

一场百年不遇的风暴推进了这个设计的启动，中国和金砖四国成为最为关键的市场，这使得联想不再犹豫。“加上阿梅里奥先生三年合同到期，我们一致认为元庆在这个时候上马最为合适。”柳传志表示。

柳传志的得力助手、联想控股常务副总裁、联想集团董事朱立南认为，阿梅里奥给联想集团带来了全新的国际管理团队，也带来了全新的运作方式，这些都使得联想受益匪浅，也帮助联想成功地稳定住了海外的ThinkPad业务。正因为如此，在他离职之前，无论是柳传志还是杨元庆，都对此给予了高度评价。

在刚刚就任董事会主席后，柳传志即表示，联想将进行结构性的改革，即使短期内继续亏损也在所不惜。“我们现在的扭亏一定是要从容地解决结构性的问题，而不是急着要把报表做得好看，头痛医头，脚痛医脚。联想手里有13亿美元的现金，离现金流断裂还早。从董事会角度，没逼着管理层一定要立刻见效。我要的是他们进行结构性的调整，一步一步布局，然后再来一个根本性的改观。”

在此之前，联想集团已经开始面对金融危机的调整：在全球范围内裁员11%合计2500人；将副总裁以上的高管的薪酬福利降低30%~50%；将大中华及俄罗斯区与亚太区合并成亚太和俄罗斯区（APR）；将位于加拿大多伦多的呼叫中心迁移到美国北卡罗莱纳州。

如果说这些措施还只是战术层面的调整的话，那么随后的大动作则完全体现了柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的老联想管理三要素。

杨元庆再一次站到了第一线，他将发挥其市场感觉敏锐、执行力超强的优点，柳传志则为他提供更多的支持；在IBM工作多年、曾经两次代理联想集团美洲区总裁的 Rory Read提升为总裁兼首席运营官，通过美国人Rory稳住联想全球的运营系统和在欧美发达国家的市场份额；同时，“金砖四国”中的三国（中国、印度、俄罗斯）更多地由少帅陈绍鹏负责，期待他在新兴市场上率先实现消费业务的全面突破。

班子搭好之后，更具体的业务战略柳传志会交给杨元庆为首的管理层去制定，身为董事会主席的他会在管理监督、沟通协调等方面起到更好的作用。令他感到欣慰和放心的是，刚刚就任首席执行官的杨元庆立即成立了包括4名中方高管和4名外方高管共同组成的新的高管团队。采取类似老联想的执委会的决策方式，也是先务虚，把重要的事情想清楚、谈清楚、定下来之后，再讨论每个业务和职能部门的具体事情，所有重大决定均由集体讨论后再做决策。在和这个新的高管团队开了几天会后，柳传志高兴地发现，4名外方高管不仅欣然接受了这种管理模式，而且特别喜欢。

下一步，联想势必还会将很大的精力投入到对供应链和IT系统的改造之中，因为这是联想在海外推广双模式的成败关键。

当然，柳传志也不排除并购的可能性，“并购是PC等成熟行业的常态，但是我们需要的是化学性并购而不是物理性并购，并购一定要能产生化学反应。”柳传志说，有了这几年的经验教训，他更加深刻地认识到了并购成功的关键不仅仅只是资产的整合，更为重要的还是人的整合。仅仅倚重空降的外援不可能解决联想集团的所有问题——要知道，所有国际化取得成功的亚洲企业，无论是索尼、三星还是宏碁，都有一大批经过国际化考验的本土中高层管理人才。也正是在这些本土人才的支持下，这些国际化企业才能够在全球任何地方都运转自如。同样成功走向海外的华为，其在海外的中坚力量仍然是中国人。

但是，在过去几年时间里，在全球层面的高管中，老联想人却逐渐减少。

柳传志深深知道这些人的重要性。“联想只要文化建立起来，就像过去解放军，留下几个骨干，大旗不倒，作风还在，很快又能发展出一支能征惯战的队伍起来。”在重振联想集团的大战役中，这些“老联想人”或许会重归联想集团，继续带着队伍冲锋陷阵。

“在西方人的心目中，西方的管理经验肯定是先进的，中国肯定是落后的。而在我们这里，我会认真地听他说的对不对，认真地去想去学。结果我发现，他们说的那些事情我们是真知道，而我们说的事情他们未必明白。”柳传志希望将来能够反过来，将联想的管理经验输出海外。

杨柳配再续新篇

联想集团这一次的重大变动，也让杨元庆和柳传志这段经典的老少搭配，在时隔四年之后，再续前缘。

“他当然非常兴奋了，担任CEO最能发挥他的长处。”在谈到这次杨元庆重新出任CEO有什么感受时，柳传志脱口而出。在老帅的眼里，杨元庆的长处和短处、优点和缺点都太一目了然了。

身为联想集团的董事局主席，就必须与包括董事在内的各方面人士进行深入的沟通，他必须具备非常强的协调能力，该强硬的时候足够强硬，该妥协的时候又必须善于妥协。

因此，董事会主席这个位子显然并不利于发挥杨元庆的所长。但一来当时的杨元庆正踌躇满志，急欲在国际化的舞台上证明自己；二来一家100%的业务都在中国的本土公司，突然以蛇吞象的方式并购了美国公司，成了一家全球性的跨国公司，这个时侯让一个中国人来担任首席执行官也是不可想象的事情。因此，在联想完成法律意义上的收购的时候，柳传志辞去了董事会主席的职位，由杨元庆担任联想集团的董事局主席。但是，这样的配置始终不是个最优的配置。

金融危机最终从美国席卷了全球，也重创了全球PC产业。

“管理层还是采取了一些措施来应对这次危机，但是谁也没有想到外部环境会变得这么糟糕。”朱立南透露。

在这个时候，仍然还是“夹生饭”的联想集团如果不采取断然措施，很有可能会面临更大的困难，这是创始人柳传志无论如何也不愿意看到的。在这个关键时刻，他重新回到了联想。

“对我来说，这次重新担任联想集团的董事局主席并没有那么大压力，绝不象一些人说的‘临危受命’。元庆担任CEO，需要更加集中精力工作，需要多方面支持，在这种情况下，为了让联想更安全地实施这次调整，董事们、元庆自己提出了这个要求。我觉得，只要联想确实有风险存在，如果我出来真的能帮一点忙，我还是会出来的。”柳传志解释说。

在柳传志看来，在联想的成长过程中，所谓的惊涛骇浪他见过太多次了，这次亏损的绝对值虽然是最大的，但相对值并不是最大的。1996年香港联想巨额亏损，联想的现金流都快断了，那时的情况比今天要危险得多。因此对付今天的这个局面，他的心里更有底一些，更踏实一些，对员工、对董事会、对投资人来说，大家心里也都会觉得更踏实。

柳传志也坚信杨元庆重新出任CEO能够带领联想走出困境。“现在的联想集团与 2004年时完全不一样，已有质的变化。如果没有前面几年的锻炼，元庆是不会担任CEO的。”在柳传志眼里，杨元庆已经非常成熟了，绝对是IT行业里非常优秀的CEO。除了业务感觉好以外，杨元庆已经把具体怎么打仗上升到理论和实际联系的道路上，懂得怎么样去建班子、定战略。像外界担心的那种捅大窟窿的事情不会出现。他的队伍动态调整、适应环境的能力已经具备。

老骥伏枥 壮心不已

在柳传志这次重新出山执掌联想集团董事局主席之前，他已经较少顾问联想集团的事务。但也正是从联想集团近乎全身而退的这四年，给柳传志腾出了时间和精力，开辟了一块新的巨大天地。如今的柳传志已不是当初死守着PC的柳传志了，自从辞去联想集团董事局主席之后，他就将主要的精力投入到联想控股的投资业务当中。经过几年的精心栽培，联想控股旗下的联想投资和弘毅投资已经分别成为国内风险投资和私募投资领域的翘楚。去年联想控股又启动了直接投资基金，准备大规模进军一些非常有前景的新兴产业。正是在这段时间，柳传志完成了从企业家到投资家的转变。

然而，联想集团仍然是他最割舍不下的一块产业，这是因为在联想25年的发展历史上，他经历了太多的风风雨雨和巨大压力，倾注了太多的个人感情和恩恩怨怨。1993年下半年，他在香港联想的上市审批过程中耗费了相当大的精力，以至于事后感到非常疲惫。第2年3月，陷入对联想发展方向无休无止争吵之中的柳传志觉得“自己快要崩溃了”，他的美尼尔症发作，不得不在医院住了70天，疾病给他留下了严重的后遗症——一只耳朵几乎完全失聪，需要借助助听器才能听到别人的声音。类似的经历还有1996年香港联想的巨额亏损以及其后的倪柳之争。经历过那些艰难岁月的柳传志在去年上半年还曾经感慨，如果他再做联想，可能不会再这么拼命了。可是去年下半年联想危机一显露，他还是情不自禁地投身其中，为了拯救联想而甘愿冒“晚节不保”的风险。

如今在很多外人看来，老柳就是个和蔼可亲的老头；事实上，在他“和蔼可亲”的外表下，有着争强好胜的心，这才是他的本性。还在上中学的时候，他喜欢读《牛虻》和《钢铁是怎样炼成的》，把《水浒》中一百单八将的名号背得滚瓜烂熟。1961年高中毕业时，他梦想成为一名空军飞行员，结果考上了西安军事电子工程学院，学了雷达专业。1985年，联想成立不久，他还曾经因为深圳的出租车司机歧视北方人而要跟他们打架，因为卖电容的公司不肯退货而雇了工人到人家办公室门口吵架。

正是他的这种个性，才造就了今天的联想。联想分拆之后，他之所以将最重要的联想集团的重任交给杨元庆，其实是因为他从杨元庆的身上看到了自己年轻时的样子。以前的他也是毫不妥协，勇往直前。

柳传志重新出山也缘于他无法容忍失败的个性。2003年，神州数码进军手机分销业务出现重大亏损。有一天，他竟然带着曾茂朝、李勤等神州数码的几位董事，加上联想控股总裁室的全体成员，一起“杀”到神州数码，“这个错误不是初犯，是再犯！”在他的坚持下，董事会当场决定将两位副总裁撤职，把郭为的年薪扣去 1/3以示惩罚。而在谈到这次重新出山何时收手时，柳传志斩钉截铁地表示：直到联想集团回到成功的轨道上以后。

他也无法容忍拖延。在弘毅投资总裁赵令欢的眼中，柳是非常严厉的。加入联想的第一年，他没少接受柳传志的敲打。一开始他给柳传志汇报工作，柳传志给他一些建议，有些建议他觉得不对，但是出于尊重也没有反驳。过了一段时间，柳传志见他没有动静，就找到他：“令欢，那件事情你到底听懂了没有，还是听懂了没有去做？答应的事情就一定要做！”话说得非常重。

但柳传志也非常懂得包容和妥协。他知道在追求终极目标的过程中，包容和妥协必不可少。他在顽强地改变那些自己能够改变的东西时，也有足够的胸怀去包容那些他不能改变的东西。而且，他有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的。

“到河对岸是我们的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮之外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。”

“联想的成功不仅仅是自己的成功，也是中国企业的成功。作为中国人，我们对联想寄托了太大的希望。”联想集团独立董事、宽带资本董事长田溯宁认为。当然，这种希望也变成了沉甸甸的压力，压在联想的心上。

在柳传志的心目中，有一个目标是永远不变的，那就是要把联想办成一家伟大的国际公司。“什么叫做伟大的国际公司？第一，它要经得起时间考验；第二，要有一定的吨位；第三，它要有社会贡献，能够为中国的国家品牌，为中国企业的国际化，为中国的科技进步、企业管理和文化输出做出贡献。”

“联想集团至多三年会有大面貌的改变。这个改变离伟大的公司还差很远。但这是我们的目标。”柳传志说。