桌底下的需求(转自51job)

最近，销售员小陈觉得越来越吃力，几个单子相继在招标中落败。在经典的“顾问式销售”技巧——锁定关键人物、掐痛点、目标分解等的攻势下，精明的客户已渐渐有了免疫力。小陈向销售总监洋泾浜抱怨：“我们该做的都做了，效果却见不到。”老洋问：“顾问式销售的核心是为客户提供价值，你是如何做的？”

小陈答道：“我做的完全符合目标分解模式：根据客户方最高管理层确定的总目标，给下级部门依次做目标分解，最后针对总体目标和各子目标，我提出了一揽子的信息化解决方案。”

老洋打断他说：“表面上，你提出的解决方案满足了客户组织层面的需求；但实际上，你可能忽略了他们藏在桌子底下的需求。”

小陈大惑不解道：“售前顾问已经对客户做了三轮访谈，我们还把甲方咨询提出的需求考虑在内了，客户对我们还隐瞒了什么需求？”

老洋说：“我们的客户既是组织也是个人，两者的目标并不完全重叠，但真正的决策者是人，因此为客户提供价值要‘以人为本’。我们做需求调研时，不能被客户的表面需求所迷惑，‘桌面上的需求’只是冰山一角，如果你忽视了水面下的‘潜需求’，只能得50分。”他接着说：“例如我知道你一直希望留学，如果现在哈佛商学院给你全额奖学金，你愿意为了完成公司本年度的销售目标而放弃入学机会吗？”小陈说：“这我得好好想想……”

老洋说：“个人目标与公司目标未必存在交集。如果我们的解决方案忽视、甚至损害个人目标，即使它完全符合企业目标，也可能会遭到无形的抵制。”

小陈说：“我有些明白了。在A公司的案子里，有投票权的关键人物有网管小张、电脑科李科长、财务总监王女士和陈总。最初，他们只说些冠冕堂皇的业务需求。后来，我发现办公室根本不是谈事的地方，小张经常欲言又止、李科长对我们的成功案例的投资效益无动于衷、陈总张嘴就猛侃战略宏图、王女士却老说工作太忙、没时间详谈。我利用小张嗜酒的特性作为突破口，瓦解了其心理防线，让他在酒桌上吐了真言。可惜吃喝、送礼、给回扣这些招儿在其余几位身上未必管用。”

于是，老洋详细询问了几位关键客户的谈话内容、言谈举止，甚至连他们的穿着打扮、个人嗜好等细节都不放过。而后他指点迷津道：“这三位关键人物其实各有各的小算盘，你可以用这些办法去试试：对李科长，你得设法找专家或第三方评测机构来替我们说话，安排他去参观咱们的铁杆用户，让他充分相信选我们的失败风险几乎为零，并让时下流行的项目监理参与项目；对陈总，我们可承诺一些‘售后服务’，如参加我们的关系媒体举办的信息化评优活动，在项目成功后安排他接受知名媒体专访，让他成为某财经杂志封面人物；对王总监，可以让她领衔企业的流程重组，并充分强调我们的软件在财务工作中的减负和增效作用。”

小陈将信将疑地照办了。结果出乎他的意料：不到1个月就签合同了。事后，他佩服地问老洋：“您怎么那么快就琢磨出了客户的‘潜在需求’？”

老洋解释道：“想要看清楚客户藏在桌底下的需求，必须借用著名的‘马斯洛需求层次’模型，它把人类需求分成生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次，我们可以在实战中灵活运用这五张‘需求牌’。在这个案子中，小张的需求仅属于生理层面，打出‘生理牌’就能摆平；对李科长这种谨小慎微的主管，保住职位的‘安全需求’是第一位的，所以我们不能过分强调信息化的经济效益而忽略论证项目的成功率，再给他绑上第三方监理这根‘安全带’，他也就能搞定了；社交需求和被尊重需求可同时使用，老总级人物非常憧憬在‘圈子中的面子’，我们必须充分满足他的这个需求，把项目当成‘面子工程’来搞；最后一张王牌是‘自我实现’，企业主管步步高升的关键是简历上要有亮点，‘曾亲自领导流程重组项目’就是一个亮点，虽然王女士不是信息化项目的总负责人，但让她‘亲自领导流程重组项目’，她也会欣喜的。此外，中年经理人阶层平时加班太多，没有时间陪伴子女，因而对子女愧疚重重，为了工作透支家人的感情很可能是王总监的心病，我们在方案中强调减负和增效，就击中要害了。”

小陈恍然大悟道：“难怪有人说‘销售是一门发现并迎合客户需求的艺术’啊。”（