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qhh394141930:
写得很详细,受教了。谢谢!
从瀑布模型、极限编程到敏捷开发
终于访谈结束了,最近的几个月,进行了备受煎熬的CMMI认证活动,起初对这个东西非常的陌生,也没有很多的资料可供参考,经过几个月的摸索,也掌握了 CMMI认证的一些道道,其实现在说来倒是觉得cmmi认证没有想象的那么复杂,但如果起初没有足够的经验可供参考,那么摸索的过程是很痛苦的,趁着现在头脑还比较热,把自己的一些体会分享出来,给后来人留个参考,我以后肯定是不会再玩这个了
首先我觉得进行评估的企业要明白一点,不能太“实在”,如果真的按照整个CMMI的流程来,项目很容易被拖垮,是否值得真的按cmmi流程来做项目先不讨论,这里仅仅讨论如何以最小的成本去通过这个认证。
那么我还是想最通俗的解释一下cmmi,就是定义了一些流程,你要是想过这个东西,你就得去满足这些过程,这些过程需要企业有一个专门的组织去维护这个东西,这里的维护指的就是改进,但这些改进都是小打小闹,大的过程不会变,这个过程就是标准过程,维护这个标准过程的组织就是EPG。现在标准过程有了,是一个总的提纲,那么做项目的时候就按照这个提纲来,所以项目中的一切东西你都要往标准过程上扯,这样就说明你做事是有依据的,不是拍脑袋的,说明你的企业的流程不混乱,都是按照一套统一的标准来的。
下面我们谈谈最主要的一个环节-------------访谈。
偶们来看看访谈需要知道哪些东西,我觉得单纯的背问题没有多大意义,自己把项目的过程梳理清楚才是王道,因为这样随便LV怎么问,你都不会离开你的主线,LV问你问题也不是乱问的,他是每个点问你一个,基本每个点都会问到,其实单纯的回答这些点相当的简单,但,难就难在你的这些点需要相互呼应,不能自相矛盾。 偶们就这些点需要注意的地方来一一清理一下,按照由简到难的顺序
偏差:这个写个偏差表就可以了,找1-2个时间点出现偏差即可,再写个解决措施就可以,没啥好说的
风险:按照风险库里面风险在项目出奇识别出来,写到风险跟踪表里面的,注意说一下,在每个里程碑重新识别了风险即可
项目周会:就是每周做了啥事,出现了啥问题,找1-2周捏造几个问题,注意在下一周体现出跟踪,就说上周问题通过加班什么的解决了即可
度量:通过收集相关人员的个人周报的数据汇总出来的,所以个人周报需要填写个人的进度和工作量之类的,注意时间点可偏差表对应起来即可,项目结束的时候把这个数据在提交给EPG,然后他在去改进标准过程,和PM没啥关系了。
项目进展,这个就是体现出对项目的跟踪,每个里程碑汇报给项目组的人以及高层,注意进展报告的内容要体现出相关干系人和数据管理,这个没啥好说的,相关干系人就是每个阶段有什么人参与了,比如需求阶段看看需求人员有没有介入,你就说全介入了,并罗列上去。数据管理就说谁谁谁借了本,并且上个阶段谁谁谁借了个什么资料,并且如期归还了,每个阶段写1个可以了。
需求:这个地方最难理解的就是接口需求的管理,其他的也没啥好说的,接口需求其实没有一个硬性规定,随你怎么写,你只要做了这件事就可以了。按我的理解就是内部接口,你就说你的项目需要分成开发,有统一的DAO接口,还有项目需各个模块之间通过service相互通信,还有就是后台代码可以和前台以 html的方式交互,DAO可以支持多个数据库,白痴吧? 。外部接口我写的是需要有外部的RSS订阅功能,有调用豆瓣api的需求,有超级链接可以链接到其他什么网站,就写那么多完全可以了。不过需要注意,你最后的概要设计和详细设计需要体现出来,比如设计了DAO、service层、设计的ORM支持随意切换数据库(当然你说你框架帮你做的)、设计了RSS读写模块,设计了jsp,等等。需求完了你就需要写个总结报告,识别哪些是关键的、哪些是可以接受的、哪些是不建议实现的,你就都说可以就完了。
下面最容易出漏洞的是前期的计划、估算之类的,这个对于很多人来说就是一笔糊涂账,整个过程如下:
第一步:立项,召开立项会,确定哪些人参与,依据就是拍脑门,说得好听点是群体决策的方式,这样哪些人确定了,乘以工资,这样你的人力成本的估算出来了
第二步:制定项目过程定义书,这个是个啥东西?就是项目做项目要按照EPG维护的那个标准过程来,不是你随意所欲的想怎么定义就怎么定义,这里涉及到一个裁剪问题,其实这个裁剪也没啥好裁的,因为你裁多了就不符合标准过程了,就不满足cmmi的流程了,然后你就过不了了,我前面也说了就是一些小打小闹,真正的过程应该是,依据裁剪指南,裁剪指南里面规定了,根据项目的签单额或者参与的人数等等有那么几套大同小异的过程,你选一套就可以,具体是怎么裁剪的,那是EPG的事,好了,项目的过程中的东西有了,那么这个过程的顺序是什么样子的呢?所以还有一个生命周期模型选用指南,还是依据那几条,尽量选瀑布模型,因为简单。最后按照这么2点就制定出过程定义书了,里面有我该写哪些文档,生命周期是啥样子的,然后更具周期制定里程碑,时间点暂时可以不要,因为项目的工期还没有估算出来。
第三步:估算表。前面的项目过程定义数已经定义了要写哪些文档,然后人员你有了,你就安排这些人去写这些文档,一个人写某个文档需要花几天,这个是你拍脑门想出来的,说的好听点,叫做专家决策法,这样一累加,你的总工作量就出来了,单位就按人日来吧。好,下面偶们来看看工时的估算,意思就是我每个阶段要花多少时间,这个注意和工作量区别开来,这个是纯时间问题,因为你在做估算的时候,需求也在进行中,或者说大致的需求出来了,因为没有一个大致的需求去做估算说出来鬼才信!这些大致的需求的就是功能点,然后你在想办法把这些功能点转换成代码行,你就随便搜一个算法一乘一加就可以了,注意这个方法需要有 EPG写在估算指南里面,到时候你就说你是选用估算指南里面的方法。这样代码行出来了,然后在寻在组织的度量库-----就是你每次做完项目都会向组织提交你的本次项目的度量数据,然后EPG把每次的汇总成一个库供你参考,里面肯定要记一个人均代码行数,然后你一除,你得到了你开发阶段需要多少时间,其他阶段咋办?还是寻找组织度量库,里面肯定还有这么一项,每个阶段所占整个工期的比例,现在开发阶段有了,你在推断出其他阶段的,这么简单的数学公式我就不多说了。还有资源的估算就是按人手来的,并且是参考了组织级的工作环境标准,其他的几项估算就比较简单啦,不说了
第四步:项目计划,把以上的结果汇总进来就ok了
下面我们谈谈另外一个环节-------------文档,刚开始我们并不知道要写啥文档,文档里面该写啥内容,我的建议是一开始花半个月就写piid表,然后根据pidds表花一个半月补文档,再花一个月准备访谈,这样3个月就搞定了。
总体感觉cmmi评估很庞杂而已,但并没有想象的那么复杂,以上是我所知道的一些比较重要的地方,具体的细节可以单独进行讨论
评论
呵呵,我们公司都不知道CMMI是什么
1、国外的东西完全套用到国内的项目来,肯定都是有问题的,印度的TCS好像是过了cmmi5的企业,最近在客户方也见识他们做项目的过程,也没有感觉在管理上面有特别出众之处,反而也是问问多多。
2、国内的人员总有一个标准答案的概念在那里,可能跟教育制度有关,往往都是寻找一个正确的答案,而不是合适的答案,想想cmmi中为什么强调你做了什么?而不去强调你怎么做的?就是为了切合公司的实际,结果实际过程中,大家都是按照软件工程的教科书上面写的,生搬硬套而来,当然把cmmi搞得华而不实。
3、cmmi是给集团军作战用的,对于如同我所在公司这种散兵游勇的小项目,还真的不是那么好使。
想不到还有人去过2级
按我的理解,2级相当于英语3级,3级相当于英语4级,4级相当于英语6级,所以:
1 cmmi2级和英语3级一样,没啥意义
2 从cmm3做到4的简单程度就像英语4级到6级,在度量上下下功夫就好了
说得太对了,过2级有啥用啊,至少也要3级吧.
谢了您,xieping mm,伦家不喜欢写这个方面的书,伦家喜欢code
就和中央领导下来视察一样,感觉就是刮过一阵风而已。
想不到还有人去过2级
按我的理解,2级相当于英语3级,3级相当于英语4级,4级相当于英语6级,所以:
1 cmmi2级和英语3级一样,没啥意义
2 从cmm3做到4的简单程度就像英语4级到6级,在度量上下下功夫就好了
2级也没啥,反正国内大部分公司就是为了过级而过级罢了,内部管理还不是一样停留在CMMI1初始级上。
想不到还有人去过2级
按我的理解,2级相当于英语3级,3级相当于英语4级,4级相当于英语6级,所以:
1 cmmi2级和英语3级一样,没啥意义
2 从cmm3做到4的简单程度就像英语4级到6级,在度量上下下功夫就好了
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