第十五章 冒大风险获大收益

      如果你们想看看你们是在拿公司打赌，那么我就希望我们继续这么干。而且我相
当肯定我们会这么干的。

                               ——1972～1988年波音公司首席执行官T·威尔逊


      要成为一个在市场领先的公司，您就必须有商务写作者及顾问吉姆·柯林斯所说的“野
心勃勃的大目标”。您不能仅仅看过去的和当前的市场局势，您还必须看市场局势可能的走
向，在某些情况下市场可能会有什么趋势，然后在您最佳预测的基础上引导您的公司。为了
获取大收益，您有时必须冒大风险。

      大赌注可能意味着大输，也可能是大赢。我在第十一章中叙述了微软公司的一些失败经
历，也讲了这些学到的教训怎样帮助我们改变我们的产品和战略。今天，在事后来看，很容
易认为微软公司的现有成功是命中注定的。但是，我们在下大赌注的时候——包括把我们公
司当作第一家小型机软件公司建立起来的时候——大部分人都嘲笑我们。许多其他行业的领
先公司在转移到新技术领域时都犹豫不决，唯恐损害他们现有技术的成功。他们得到了一个
深刻的教训。假如您拒绝早冒风险，那么您随后就会在市场上衰落。但是，假如您下大赌注
的话，那么这些风险中只要有少数几个能成功，您的未来就有保障。

      微软公司现有的大胆目标包括让PC的功能超越所有现存系统，开发能“看、听、学
习”的电脑，创造新软件来给新型的个人数据伴侣增强功能。这些倡议是微软公司对数字汇
聚趋势所做出的反应，在这个趋势中一切装置都利用数字技术，需要互相合作。不管这些倡
议能否成功，有一个事实是确凿的：我们必须冒这些风险，以便有长期的未来。

      在一门新崛起的工业里，冒风险是自然而然的事。电脑工业的开发进度就像汽车工业在
1910年以后10年间以及飞机工业在30年代的进度一样。那两门工业在成熟之前经历了根
本性的、往往是混乱无序的技术和业务变革，而同样的现象也正在电脑工业里发生。“成熟
工业”这个短语暗示着更小的风险，然而在很发达的工业里，虽然销售商在大部分领域里都
接近平等，但冒一下信息技术能改变游戏规则的风险，是做出产品和市场突破的最佳方法。
一个基本的竞争胜负的区别标志，就是各公司使用网络工作方式的不同办法。

每隔20年下一次赌注



      波音公司是世界上最大的制造厂家之一，该公司的一个传统就是每隔20年左右就拿公
司在一两样突破性航空产品上下赌注。在30年代，波音公司在一种新的轰炸机上下了赌
注，该机后来在二战中成为著名的B-17。在50年代，波音公司又冒风险建造美国第一架全
喷气式商用载客飞机707，在1968年，波音公司在没有足够的客户订单以保证不赔不赚的
情况下，又建造了第一架大型喷气式飞机747。假如这些项目中任何一项失败的话，波音公
司也许就会停业了。

      到了90年代，波音公司的用企业来打赌的挑战就是其下一代的载客飞机波音777。这
是波音的第一架完全用数字方式设计的飞机，波音777也是第一架完全采用“等线路飞行”
（fly一by－wire）技术的飞机，在这种技术里电脑驱动控制系统，淘汰了机械系统所使用
的沉重电缆。而且这是跟国际上主要供应商一起合作建造的第一架波音飞机，从而使得数字
合作成为可能——有那么多的数字合作，以至于波音公司需要一条跨越太平洋到日本的光缆
来处理电子交通。这种大规模的信息问题要求有足够的开拓精神，使它既是一个大风险，又
是一个有同等巨大回报的潜在可能性。

      关键的项目目标就是减少错误、重复工作和50％的改动。波音777小组成功了。数字
模拟发现了1万多处相关点上零件没有组装好，因此设计者得以在生产开始之前就解决问
题。没有数字设计的话，这些相关点就要等到制造飞机时才能发现。在747项目快结束时，
波音公司每天在工程上花500万美元，大部分是花在修改上。该公司在波音777飞机上却没
有花费这些成本。当波音777被建造时，激光校正工具发现一只机翼校正完好，而另一只机
翼却偏离准线只有一英寸的2％，该机有209英尺的长度，而机身却只偏离一英寸的3％～8
％。这种几乎完美的校准意味着该机具有更好的空气动力学性能、更高的用油效率，以及在
组装中更少的返工。


      自动化设计而不是自动化浪费




      两件事使得菲尔·康迪特确信波音公司需要数字化。这两件事都发生在现任波音公司首
席执行官康迪特在80年代中期管理公司的757项日时。第一件事就是购买一台数百万美元
的机器——自动垫片制造机的资金申请。垫片是塞在零件间的金属薄片，好让零件紧密组合
在一起。价值数百万美元的垫片制造机能够快速地生产出大量垫片。他拒绝了这项申请，认
为这是他所谓的“自动化浪费”。他想，假如波音公司可以设计不用垫片而紧密组合的飞
机，那不是更明智吗？

      第二件事发生在大约同一时期，波音公司已经在小型项目上使用数字设计。在一个项目
里，一个数字控制器把钛水压管压制成基于一个数字设计上的规定形状。第一批制造出的管
子必须返工，因为它们与模型不符。然而几天之后，有人给康迪特带去一个模型的修正样。
当模型完工后，电脑设计的管子吻合得天衣无缝。它们一开始就制造得正确。是模型有毛
病。当数字设计的零部件被用来检验实体模型的精确性而不是反其道而行之的时候，康迪特
就知道需要一个新的办法了。

      数字化信息流，改变了波音公司与制造机身部分和其他部件的日本供应商的合作方法。
波音公司如果没有数字工具的话，就会被迫在西雅图画好所有的设计图，并把复印文本寄到
日本去。波音公司将要等到零件被造好并交货后才会了解到问题。相反，波音公司只是做概
念设计，并把这些草图用电子方式寄到日本去，然后，当地工程师可以做细节设计。日本设
计师可以快速跟他们的制造人员核对制造零件的困难，及早使波音公司注意到任何问题。电
子合作重新定义了合伙人的作用，并为每个参考者精简了生产流程。

      但是尽管在波音777的设计中数据流程利用得很好，但设计阶段却只代表了生产一架复
杂的现代飞机过程中实际工作的20％。波音公司对数字信息的使用只是刚刚开始。波音公
司的下一步就是处理剩下的80％——可以追溯到B-17时代的生产流程。这个生产系统由至
少1000个按顾客要求定制的、互相交织的电脑系统构成——根据公司高级职员的说法，有
些早在1959年就有了——这些系统是用“已知的每一种电脑语言”建造的。该系统的低效
率让错误的零件生产出来而不让正确的零件生产出来。

      当波音公司最受欢迎的飞机波音737在1997～1998年间的需求暴涨时，生产系统却卡
壳了。使得问题更为复杂的就是，波音公司与它的对手空中客车公司正在商用领域打一场激
烈的价格战，它正在重新设计它的主要生产流程，又要设法降低生产成本。航空业的顾客在
购买时只算经济账。他们了解自己现有飞机的维修和燃料成本，而飞机制造商推出的新飞机
却得要降低他们的成本。假如您能办到的话，您就能替换掉老飞机。假如您办不到，那么没
人会买您的飞机。

      波音公司面临的挑战——在设计越来越好的飞机时还要削减它的生产成本——只能用新
流程和使用信息技术的新办法来对付，即从头到尾采用网上工作方式。

      设计一架新飞机或航天器是个巨大的综合性任务。首先，每架飞机都是结构复杂的。然
后就是附加上推进系统。空调系统、电气系统、液压系统，以及航空电子设备和其他系统。
最大的争论就是领域问题：哪些系统必须穿越许多受限制的空间。数字工具使得波音公司的
工程师们能把某事看得“最简单”，例如电气和液压设计师是否同时在把线路穿过同一孔
洞，也可以看到最复杂的事，例如新国际太空站的总体设计，这种站台要等在太空才会实际
组装在一起。数字工具通过把各种懂得自己专业，但不一定懂得其他专业的专家汇集在一
起，使得解决多维度、多变量的问题成为可能，例如极热和极冷对结构的影响。要做的工作
仍然是复杂的。并不是说您只要能按一个按钮就能得到高级的飞机设计。数字工具使得工程
师们能看到冲突，并且通过提出正确的问题来开始探讨。

      一个新的数字流程将驱动波音公司的整个生产环节，从采购原材料、设计零件、确定飞
机类型、切削零件到控制外形和组装。新的系统已经有2．5万名雇员在使用，它提供了产
品数据的单一来源以代替13个独立的系统。公司的目标就是让全体10万名制造飞机的雇员
使用它。

      使得波音公司的努力无与伦比的东西，就是它计划把数字数据结合在整个过程中的程
度，包括与它的合伙人的结合，还有它正在将其数字化的智力和制造流程的巨大规模。公司
已经在运行着世界上最大的网上零件订购系统，而且正在使用数字工具以便把虚拟小组召集
在一起，例如它与洛克希德·马丁公司在制造新的F-22战斗机的合作小组。全部算起来，
波音公司相信它的努力会削减生产成本的30％～40％。

      联网的pc对波音公司全公司内信息流通是至关重要的。当人们用称为CATIA的计算机
辅助设计应用软件设计波音777时，在普杰·桑德地区的8台主机和在日本、加拿大、美国
其他地区的好几台主机支持1万个专门化的工作站，设计师和生产工程师用这些工作站来确
定飞机特征和制造飞机。在最近的将来实施的技术将允许人们在任何地方通过一台pc来存
取数据。甚至顾客也将能够存取某些数据，得到一张定制的光盘，里面含有他们所购买的飞
机的所有软件和系统。

      对于所有其他面临如何以及在什么时候数字化这个问题的制造商，康迪特首席执行官提
供了一点强硬的建议：假如您想数字化，那么您就要彻底数字化。如果您想保留老的纸张存
档系统和一个新的数字化系统，那么您就会花费许多无效的努力和成本，员工们不会真正地
投入，而且大家都会逃避责任，还用老的系统。开拓精神的一部分是一种信念行动，还有一
部分是对设计新系统的人的信任，“但是您必须下狠心把大家的拐杖都拿走。”

加速寻求癌症疗法



      数字信息在把新生命输入现有的工业中去时，也在帮助创建新工业。一个好例子就是基
因研究这个高风险领域，各公司在没有成功保障的情况下，必须多年花费大量的资源。在一
个像基因研究这样的纯知识领域里，数字信息流能够使研究的速度翻倍，提高成功的潜能。
基因研究重点在DNA，这是一种复杂的分子，通常被描述为生命的基本成分。在DNA中的基
因控制着细胞的每一个生命过程，例如对养分的吸收和细胞挥发或细胞物质结构的建造。通
过一个叫做编码的过程，基因指导被创造的蛋白质的种类和数量：蛋白质实际上执行细胞里
的化学过程。假如DNA被损坏或伤残，那么它就可能发出错误指令，产生出错误的蛋白质数
量或畸变的蛋白质形式，从而使细胞里的化学反应失衡，那么细胞就受损，整个生物体病变
或死亡。

      基因研究像一般科学一样，经过一系列始料未及的联系而前进。科学家们掌握了越多关
于其他科学家工作的信息，他们就越可能填补知识空白，并把表面上互不相连的数据之间的
空白连接起来。科学家们是20多年以前第一个积极使用因特网的群体。今天基因科学家们
正在利用因特网独特的合作特性。

      这种数字合作的强烈程度令人惊异。科学家们正在不断地交换思想，并通过电子邮件互
相批判对方的思想。因特网使他们能找到相关的科学论文，这些论文发表得越来越快。他们
能够保持了解竞争者在干什么和最新的突破何在等消息。我担任ICOS这家生化技术公司的
董事，当该公司在因特网上公布了新基因研究的消息时，它很快吸引了一位研究骨质恶化的
研究员的兴趣，也吸引了另一位研究妇女成功怀孕到预产期的能力的研究员的兴趣。当我去
ICOS公司时，那里的科学家们都在随意地聊他们与纽约一位科学家。与圣路易斯的另一位
科学家和与英国一位科学家的合作。

      在一家生化技术公司里，合作工具改进DNA研究员。DNA合成员和化学家之间的信息交
流，他们需要合作来找到新基因，并找到与基因产品起反应的合成物来创造有用的药物。善
于分离出新基因或辨认出畸变基因的基因学家，通常都不是娴熟地想出基因功能的人。要开
发实用药品，这两套技术都需要，而数字工具则能帮助两者。他们帮助在研究阶段的科学
家，也帮助在分析阶段的化学家。化学家可以用图表来把可能的药品与已知的化学合成物做
比较，以便猜测出新发现的化学物可能的化学行为。例如，一种合成物与已知的具有毒性效
果的合成物结构类似，那么它就立即被排除，不再继续研究。

      在ICOS的发现中，最令人激动的一个联系，就是一种叫做Atr的基因的过度表现可能
在许多癌症中起主要作用。ICOs正在试图找到一种方法来使肿瘤细胞更容易接受调光，好
让调光成为更有效的癌症疗法。调光分裂DNA，从而伤害细胞。Atr编码的蛋白质是细胞机
制的一部分，能感觉到DNA何时被伤害，好让细胞开始修补。假如ICOS能抑制肿瘤中的
Atr，那么它就能放缓修补机制，从而使得肿瘤更容易受x 光的摧毁。

      当ICOs开始这个项目的时候，人们对人类细胞中的DNA修复机制所知甚少。但是促使
酵母细胞在修补受放射性损伤的DNA丝状体时有问题的基因已被发现了。ICOS和它在英国
的合作者利用在因特网上的一个DNA数据库的高级模式搜索和分析，以便寻找在23个人类
染色体中的第三染色体上相应的人类基困Atr。

      与此同时，在波特兰市的奥里恨保健科学中心的沃伦学院已经找到了人类染色体中含有
许多基因的一个碎片。这个碎片会阻碍身体原有的、未加分化的细胞，即茎细胞。发育成肌
肉细胞。科学家们把负责该机能的基因所在位置缩小到第三染色体，然后上因特网，并且在
网上查找到了ICOS公司的研究数据。这两个组织然后就进行合作，竟然发现Atr就是引起
细胞继续作为未分化细胞发育而不是成熟为专门化的身体细胞，例如肌肉或神经细胞的那个
基因。这两个小组拜访了一个因特网址，这个网址上有一个肿瘤数据库。他们发现在乳腺
癌、前列腺癌和小细胞肺癌中发现有大多Atr的复本。结论就是：Atr的过度产生会引起或
促进许多种癌症。

      因特网传播这种科学互补作用的方法别的媒体都不可企及。假如没有网络，DNA研究者
们即使能互相联系上，也许还有待多年以后。在过去，联系是运气的结果。因特网创造了一
个全球的“黑板”，科学家们可以在其上面一起工作。ICOS公司试图找到那个“看门人”
基因，它使已经破裂的DNA的细胞在繁殖之前修补自身。研究者们通过与沃伦学院合作，得
到一个始料未及的发现：抑制Atr可能不仅仅会削弱肿瘤——它还可能把肿瘤逆转为普通细胞。

      现在要知道对Atr的研究是否会导致发现一个重要的抗癌剂还为时过早。ICOS制造了
Atr基因并提纯了它，但现在该公司必须找到一个有效的Atr抑制剂。这个抑制剂将是实际
的抗癌剂。这就像拿着灰姑娘的脚在10万只拖鞋中找一只合脚的鞋。

让生化技术公司成功或失败



      知道什么项目不该做可能会使一家生化技术公司成功或失败。数字信息有助于排除非必
要研究的巨大成本，并改进早期阶段的决策。这是个重要的后果，因为研究开发和生产的每
一后继步骤都比前一步骤更昂贵。数字系统使一家生化技术公司能更经常地掷骰子，而滚得
越多就等于做出医学突破的机遇更好。随着科学家之间就诸如合成物的内在毒性等问题的信
息交换的改进，每次掷骰子成功的频率也都升高了。生化技术公司需要改进在每条跑道上的
选手的素质，假如一个选手出了故障，它们就需要尽快地把他推到一边去，好让另一个选手
起跑。信息工具能大幅度地减少起步失误的数目，改进筛选的效率，增加准备生产的可能药
品的数量。

      随着越来越多的科学家开始使用电子邮件和因特网，药物的研究开发与商业应用之间的
边界正在消失。电子工具帮助管理临床实验，加快专利搜索，并把美国食品药物管理局
（FDA）审查所需的很多文件制作程序自动化。各公司开始向美国食品药物管理局发送数字
化申请。在两个案例里，有的公司真的上交了一个实物工作站，以便FDA审查员浏览数据并
审查报告——也许是有点极端，但总比大堆大堆的纸张好。数字上报材料现在可以做在软盘
上、光盘上或数字磁带上，它们是自愿上交的，但是可能到2003年就会取代纸张报告。药
品公司建立的一个供它的研究人员和FDA审查员用的外联网利用电子邮件、录像会议和在线
讨论，它将会大幅度地改进审查的互动性和速度。

      因特网上可得到的信息加上价格低廉的信息工具，使得刚开张的小生化技术公司能与大
得多的公司更平等地竞争。一家刚起步的小生化技术公司假如没有价格低廉的电脑技术甚至
都不能生存，与此同时，数字信息流使得更大的公司能统筹管理它们全球的智力资源。小公
司可以跟大公司一比高下；而大公司则可以像小公司一样灵活运作。

      科学中的信息技术将充分发挥有才能的科学家脑子里的智力。在过去，科学家们比其他
知识型工人更甚，把他们绝大部分的时间花费在采集数据上，只用小部分时间分析数据。随
着更好的工具的出现，使得研究人员能把他们大部分的脑力花在解决难题上而不是采集数据
和确证上。想想将会有更多得多的进步，这真令人激动。正如对Atr的搜索所表明的那样，
网上工作方式也使得新的研究路线成为可行的，DNA序列的比较在纸上是不可能的，而这种
数据分析在电脑上做却很容易。

      因为生化技术公司雇员的性质和他们的工作性质，这些公司是网上工作方式应用的最好
例子。因为许多公司是新成立的，所以它们从一开始就能利用数字工具。如果您问雇员们他
们的工作方式有什么独特之处，他们会耸耸肩膀，说他们做的事没有什么特别之处，只是用
电脑、局域网和因特网而已。雇员们认为使用电子工具是理所当然的。

      数字工具，以及科学家们通过因特网合作站在他人肩上的能力，将会是控制或治疗某些
最可怕的疾病里的一个主要因素，这些疾病仍然使全世界的人深受其害。

在智力工作中找到共同点



      初看上去，飞机制造商与生化技术公司之间似乎共同之处不多。但在基础层面上，两门
工业部有复杂的实际流程——制造飞机和实际地筛选生产化学品——这些都要求使用数字信
息来使业务经营流水线化。两门工业都面临调控机构的严格审查，这些审查集中在短期和长
期的安全性上。飞机制造商和大药品生产公司利用电子贸易来与分散在各地的供应商和合伙
人缔结更密切的联系。

      而在数字时代里，信息工作是每门工业的核心，在更深层面上还有许多类似之处。这两
门工业的核心都是智力的。对波音公司来说，智力的挑战就是这些事情：例如设计一扇制造
耗资不多、有最大升力和最小阻力的机翼。该公司正在创造巨大的、高级的机器，这种机器
包含了成千上万的零件，它们必须完全契合，并完美地合作。对一家生化技术公司来说，智
力的挑战就是创造一种合成物，它瞄准一种极为具体的失调，这种失调通常是基因性质的，
没有伴随的损伤。该公司正在创造极微小的“化学零件”，它们必须精确地与构成身体生物
机器的几十万活跃的化学零件啮合。这种智力的使命需要全公司员工的合作，还需要公司外
合伙人和其他人的合作。信息管理是第一重要的。

      由于这些行业的性质，业内各公司必须冒大风险。只要有一架成功的飞机就可以保证一
家飞机公司未来多年的业务——波音747在1998年庆祝了它30岁生日。一种成功的药品能
给一家制药公司获得厚利，并为公司的许多其他研究项目提供资金。但风险也同样巨大。波
音公司在没有盈利保障的情况下将10亿美元花费在747上面。一家生化技术公司动辄花费
2．5亿至3．5亿美元，然后才有一种可上市的产品。

      在许多门工业里，一家公司要从竞争对手中脱颖而出。也许正确使用数字信息是唯一的
办法了。在高科技的企业里，数字信息是推进突破的唯一办法。为了确认和解决以前没有处
理过的知识问题，大收益就要冒大风险，还要一个数字神经系统来尽量扩大成功的机会。更
广泛他说，这些公司怎样综合使用数字工具，这就是所有大小公司在未来怎样使用网上工作
方式来管理工作的好样板。这些公司用信息来换取时间——换取风险。


      商务启示




      ◆为了大收益，您有时就需要冒大风险。由数字信息流支持的风险，可能是做出产品和
市场突破的唯一最佳方法。

      ◆在制造业里，您以信息换存货。而在知识型工业里，您用信息换风险。


      诊断您的数字神经系统




      ◆您是彻底数字化还是部分数字化？您能和数字把您的信息管理、商务经营和贸易系统
连接起来，以创造一个天衣无缝的数字环境吗？

      ◆您的数字系统使您能够把产品测试带到世界上最合适的地方而同时又保持恰当的检查
和控制吗？