第十二章 了解您自己的数字

      为了达到更高的境界，您必须拥有关于每一个用户订单（现在的和过去的）和商
业中所有资产（永久性有形资产和各种库存组件）的完备信息。为什么呢？这是因为获取、
保留和从信息中获益的唯一措施就是放手使用信息技术。

                                       ——威廉·戈尔利，《出类拔萃》


      如果您驱车前往一个吉菲润滑油加油站将汽车的润滑油更换为10W一40——一种适合
在热天使用的优质车油，那么技术服务人员在对您的车加油之前首先要检查他的PC的终端
以确认制造商推荐使用10W一40而不是其他等级或型号的润滑油。

      事实上，技术人员可以告诉您制造商推荐的维修间隔期和吉菲加油站可以维修的汽车部
件：润滑油、过滤器、前灯、挡风玻璃擦拭器、传动装置油、润滑剂——甚至是润滑剂配件
的数目。所有这些信息都来自位于服务站中一台基于PC的销售终端系统（POS）。

      汽车进入油站后很快便可离开。一个普通的吉菲加油站一天可以为45辆车提供服务，
而且若使用新的系统还能加速服务，提高效率。对于技术人员来说，也不必再在印刷的手册
上费劲地查找了，而且这一系统能随时帮助经理们统计出在一天中这时候、每周这一天需要
多少雇员来处理进出车辆。它减少了加班的时间。更重要的是，它减少了排队现象。在这一
门行业里，如果顾客看见需要排队，他会掉头而去。而过去的纸上系统则是妨碍生产率的一
个瓶颈。

      在您造访过吉菲油站3个月之后，对于下一次更换润滑油，您将得到一个服务提醒，而
这则是吉菲油站在一周之内发送出的30万份提醒中的一个。拥有客户服务的历史记录以便
及时与客户联系是当今从事服务行业的一个先决条件。吉菲的系统监视客户在每次造访之间
行使的路程数，通过客户的几次造访，就可以了解客户的驾车习惯。掌握了每一个客户的时
间选择与类型，就意味着一家公司可以利用跨地区销售这一商机了。

      1991年宾州石油公司收购吉菲时，吉菲曾是世界上快速润滑油加油中心之中第一大经
销商，但盈利却不多。而到1997年，吉菲创记录地盈利了2500万美元，比1996年增长了
14％，总营业额达到7．65亿美元，并为2100万辆汽车提供了服务，比1996年增长了120万辆。

      这全新成功的驱动力来自于每日在每一个油站与公司总部之间来回流动的信息。每天晚
上，所有属于公司的600个站点和属于特许经销商的1000个站点的客户服务信息都上载到
位于休斯顿的公司总部，再加上合并后贵格公司的油站，油站的总数将超过2100个。这些
数据进入包含公司120GB客户数据库的多个服务器，这一数据库最近已从大型机转移到PC
服务器上。公司总部立即通过各种计算结果（处理汽车的数量、成本、收入、实际收益与计
划收益之比）和销售趋势来进行分析。在每天的清晨，遍布全国的吉菲油站的经理们通过登
录到数据库获取工作图表来得到最新的工作数据。每一位经理利用这些信息每日查看当前的
收入状态、平均票价、每件工作规定的时间，以及一天总的工作量。

      公司管理层可以看出所有吉菲润滑油加油站的历史记录的比较数字。拥有多个站点的特
许经销商也可看出他们所有站点的总体业务活动。吉菲中的地区经理通常管理10个站点，
利用这些经营的数据来帮助站点的经理建设他们的企业以得到更多的收益和效率。此外，这
一系统还相当地灵活。如果一个地区经理制订了一份特殊的报告（如检测欺诈行为或异常事
件），就可将报告通过电子邮件发送到不同的站点以供各地分析。

      吉菲公司的经理通常并不是市场研究专家，而市场方面的工作与趋势的分析是公司总部
中雇员的任务。他们使用的信息包括了统计、图表和吉菲公司客户的资料。这些数据显示了
不同邻里的销售情况，包括那些差强人意的吉菲公司站点所在的地区和经统计得出的广告时
机已成熟的站点邻里。

      如果客户绕过一个邻近的吉菲公司油站中心而前往另一个更远一些的站点，这时系统将
为吉菲公司提供一个调查的机会。原困可能是由于正常的交通流量，或者显示在前一个站点
出了点特殊的问题。

      吉菲公司正在开始利用它的信息系统来帮助促销。一位经理在某个星期二下午看了天气
预报，并决定在某个市场搞一次挡风玻璃擦拭器促销，他周三首先要做的事就是为各地站点
把系统上的促销活动细节和定价更新。在将来，后继的信息将帮助这位经理决定，这次促销
是否赢得足够的利润，因此可以在别处也尝试一番。或者为传动维修做特别促销是否会更成
功。

      系统中广泛的人口统计数据分析和制图软件还能帮助吉菲公司发现和发展潜在的油站的
位置。这一软件根据那些取得成功的油站的人口统计结果绘制出已经存在的吉菲公司和竞争
对手油站的位置，以及可能的新油站的位置。公司再在此图上加上市场的数据就可以发现哪
些地方相当多的客户还没有一个附近的吉菲公司的服务中心。这种类型的分析加强了公司与
经销商的联系，因为吉菲公司可以为经销商提供关于土地成本的数据，附近的其他油站，和
通常其他经销商所没有的关于变化情况的数据。

      当今，关于单个客户的信息都存储在每个吉菲公司本地油站的一个数据库中。根据大小
的不同，每个服务中心拥有一个0．8万到5万客户记录的数据库。吉菲公司有一项计划，
要将它拥有的1800万的汽车记录和8500万的客户记录统一到一个连接每个站点的全国的数
据库中。任一客户很快就能前往全国任何一个吉菲公司服务中心，而油站都可以知道这辆汽
车的服务记录。当新的服务完成后，数据只需在这一个地方被更新，而遍布全国的所有加油
站都将能得到新数据。

      这种类型的客户服务能力改变了吉菲公司的经营之道。不再坐等客户上门了，而是尽可
能多地了解客户和市场信息，以做相应的调整。吉菲公司可以发现引起客户兴趣的促销类
型，接着将统计结果与各类促销联系起来，这将使广告更具有针对性。例如，可以针对居住
在某一加油站周围2英里之内某种收入水平的客户制订相应的广告。

      此外，公司通过收集关于客户个人爱好的数据，而将服务提醒和其他的广告通过电子邮
件发送给那些对于偏爱电子信息而不是书面信息的客户。通过电子邮件处理这些服务提醒可
以使公司将这些提醒针对不同个人，并在降低公司成本的同时，也方便了客户。

      吉菲公司还正在考虑建立一个万维网址，以提供每个客户或车队经理们能实时获得吉菲
公司的汽车维修的历史记录和制造商的建议。这一万维网站点将提供关于当前任一促销活动
的详细情况，以促使客户驱车前往最近的一个吉菲公司的油站。吉菲公司已拥有实现这一切
的基础设施，因为它已围绕着客户数据建立了自己的信息流通。

了解您的数字以规划您的商业活动



      “了解自己的数字”是商业中的一条基本的法则。您需要去收集在企业商业过程中每一
步的数据，以及与客户和合作伙伴每一次接触的数据。接着您需要明白这些数据的含义。这
并不意味着您就局限于这些基本的事情，我的意思是说您应该尽可能多地客观了解您的商业
活动中的各个方面。如果您正在考虑牺牲短期的利益以换取长期的收益，那么，其中您应该
尽可能确切地了解短期损失的大小。公司能利用这些收集的数据来提供他们在核心业务的效
率，同时加强与客户和与合作伙伴的关系，拓展新的商业活动，并提供更好的服务与开发新
的产品。

      吉菲公司的例子说明了使用客户数据的两个方面。首先是收集用于统计的数据，来分析
市场的趋势与格局，并制订计划和做出决策。其次是收集单个客户的详细信息，以提供针对
个人的服务。本章后面列举的多数实例都说明了使用客户数据的这两个方面（它们通常都来
自于相同的数据集合。通过创建一条自始至终的数字化流通渠道，商业机构能将信息的管
理、商业与公司的运作紧密地联系起来。

      为了能有效地运用这两种数据，您需要从开头就捕捉数字化的信息，并对您业务程序的
每一重要环节对数据进行数字形式的分析。“每一重要环节”不仅仅包括在公司内部发生的
数据，还包括客户与供应商的数据。了解您的数字能帮助改善您的商业中的联系，大大地增
强公司的竞争力。

收集数据



      为了确保精确，应在数据的来源处就将其数字化。初始的数字化数据记录减少了重新记
录的工作量，实际上也消除了错误。今天在一个新的客户到一个吉菲公司油站时，技术人员
会将客户的信息先记录在一个文件夹的表单上，然后在一台销售终端机上将这些信息再次输
入。以后，吉菲公司将通过使用手持电脑来消除数据的再次输入。重新记录也只需一分钟，
但是这增加了产生错误的可能性，而且意味着增加了客户等待的时间。

      在微软公司，我们在将客户的订单由传真转变为电子的信息后，就实现了及时、明显的
进步。我们使用的数字化订单应用系统称为MOET（微软订单记录工具），很快地发展为一
个先进的万维网址用于遍布全球的电子商务，MOET使我们的分销商方便地通过创建在线的
订单或批处理上载订单来输入他们的数字化的订单。因为MOET有全部零件号码，还能对所
有的订单进行校验，所以订单记录的错误由原有的75％降为零，且分销商订单也被自动定
价，分销商还能够在这个MOET的网址上找到交货日期，及其他产品与服务。如今，微软公
司的MOET网址在1998年处理了34亿美元的在线交易，与西斯科系统公司的在线交易网址
并驾齐驱，成为世界上收入最大的在线交易网址。

      一旦MOET网址得到并经验证通过了一个订单，它会将此订单通过网络传输到微软各地
负责制造的系统中来执行。我们的制造系统利用这些MOET信息来自动地生成产品制造的计
划，这与人工的制订生产计划相比节约了时间。如果没有数字化的数据我们就无法获得这些
相应的收益。

      从一开始就将数据数字化可以产生广泛的积极的效果。可口可乐公司信息系统在后面一
章中将更详尽介绍，它直接从智能的自动销售机通过便携式电话或红外线信号来收集数据。
这些机器已在日本和澳大利亚投入了使用，用于传输如下信息：已卖出的罐装可乐数量、硬
币的状态和泄漏问题。一个位于当地装瓶工厂的电脑进货程序分析这些数据并制订出一个送
货的流程，可以告诉运货的司机第二天需要往何处运送何种产品。在澳大利亚，这种基于需
求的送货已使在任一天内那些已无存货的自动销售机从20％降为1％，这无疑增加了可口可
乐公司的销售，而且送货的司机也很高兴。他们的报酬是按送货的次数来计算的，而实际上
他们的送货次数增长了50％。这种货物存储管理和运输的效率使可口可乐公司在3～5年内
成倍增加在中东和远东的业务量，而无须增加任何的装瓶工厂。

      利用在起始处将数据数字化甚至还可以为一个诸如软饮料销售等业已成熟的市场创造新
的商机，新型的可乐自动销售机上的屏幕采用互动技术，可以显示广告、天气预报，甚至是
地铁的路线图。一个德克萨斯州的实验项目可以使客户在加油站加油时通过信用卡或借贷卡
来购买可乐。因为人们通常是在油泵边而不是到房间里去结账的，所以位于油泵边的数字化
销售系统为可口可乐公司创造了一批新顾客。

加速与拓展销售过程



      西门子信息与通信网络公司作为全球科技巨人西门子集团的一部分，是有名的用于公司
内部的专用部门交换系统或PBX这一通信系统中的领先者。每个客户都可从一列PBX设备的
选项中挑选出适合自己需要的内部通信系统。西门子建立了一个完整的销售过程数字系统，
这一系统可以快速地提供报价，获得和调整输入的订单信息，确保零件的兼容性，并使订单
的信息与整个公司的生产过程紧密相连。

      在80年代早期，西门子公司复杂的产品配置要求每一个销售人员在做出一个报价之前
都必须综合大量的复杂的技术细节。每一个报价都牵涉到工程部门，它要保证订单中的各部
分产品的兼容。而且对订单的任何改变都很复杂，这不仅浪费了销售的时间，还会经常导致
返工而拖延用户产品的交付日期。

      为了解决这一问题，西门子组成了一个包含销售人员。系统工程师、客户支持、后勤人
员、财务人员和信息技术人员的200人左右的项目小组，去开发一套新的工具，使销售过程
更为快速和容易。项目小组完成了一套基于PC的应用程序，称为CRAFT，即客户需求与实
现工具。CRAFT使销售人员能向客户提供不同的报价，而无须预先详细计算或要求技术人员
参与分析。那些过去忙于订单配置的工程师也能节约出时间去开发新的产品。利用CRAFT，
一个销售人员编好一份订单的时间也由过去的几个小时缩短为不到一个小时，而且更为准
确。利用这样的工具缩短时间就意味着销售人员有更多的时间去与客户打交道。并且当销售
人员建立订单后，CRAFT提供了一套选择标准，可以图形化地显示各组成的部件，协调各部
件的不兼容性。最终的订单也能实时地记表、配置和登记。

      全国有400一500个销售代理在使用CRAFT，CRAFT将订单直接传送到制造系统中。这
种捷径减少了销售订单中的错误并降低了订单变更的数量，因此节约了大量的成本。在以
前，订单的改变可能发生在生产过程中的任一阶段，有时甚至是在产品即将出厂的时候。折
扣也不再与某一特定的选项相关，而是集成到整个订单之中并可随着订单中部件的增减自动
地调整。生产人员也能更好地为生产周期长的产品制订计划，很快地接受到更多的统一一致
的数据。快速提供的数据将生产一个小型系统的周期由原先的五六天减少为不到三天。对于
紧急的需要可在不到24小时内完成。CRAFT在不增加销售人员的同时，使销售量大大地增长。

客户驱动商业



      数字化的数据还带给您更高的商业收益。实时的捕获和分析数字化的数据能在一个公司
与它的合作伙伴和它的客户之间建立一个信息的循环，它能使公司的整体形象焕然一新。马
克和斯宾赛是一家在英国拥有300家分店、在全球有400家分店的英国零售业公司，它通过
建立客户的信息循环渠道，从而对消费者的喜好快速地做出响应以实现各种针对个人的服
务，这在传统连锁式的超级市场模式中是无法实现的。马克和斯宾赛将其企业自身与客户的
购物方式紧密联系起来，这些方式将时刻驱动着公司的商业过程。

      马克和斯宾赛公司在大多的英语国家销售一些独特的纺织品，大多是服装、家用器皿和
精美的食物。它在美国经营着布鲁克斯兄弟公司。马克和斯宾赛公司在1998年的总收人为
82亿英镑。马克和斯宾赛公司15％的收益几乎5倍于美国中等零售商（据1998年的美国
《幸福>杂志报道，美国中等零售商占美国零售商的3．2％）的收益。（在1999年第一季
度，由于亚洲金融危机影响，和一个重要的在建项目，在某种程度上，使马克和斯宾塞公司
减少了收益。）利用信息使供货系统对客户的需求做出快速的响应被认为是马克和斯宾赛公
司取得成功的关键因素。

      就在几年前，马克和斯宾赛公司的数据信息的状态还是很平凡的。与大多数零售商一
样，公司的采购员根据自己对客户喜好的猜测来为各商店订购和分配商品。而信息系统也只
对历史数据提供了基本分析以帮助公司。它不足以对销售做精确的预测，从而避免商品脱销
或是对剩余库存的商品不得不打折或干脆丢弃。而这两种情况都会影响到公司的收益。

      在80年代，销售点系统可以告诉马克和斯宾赛公司某一天内连锁店的销售情况，如销
售了3000件海军蓝西装，1万个法式面包和30万个烘烤的牛肉三明治。但它无法告诉商店
是谁买了那些三明治和面包，而其他的顾客都买了些什么，或是顾客们的付款方式。系统也
无法警告公司顾客是否是因为原先想买的东西卖完了才买了替代的商品，那些常客的购买方
式是否与以前一致。系统也不能帮助商店检测到顾客在营业时间内购物方式的变化。

      并且，当马克和斯宾赛公司的竞争对手在价格上采取更优惠措施和延长营业时间（有些
商店甚至是24小时营业）来吸引顾客的时候，公司老式批处理系统不允许实时的改变价格
或延长营业时间至晚上9点以后。到了90年代，随着公司在世界各地不同时区设立连锁
店，这一系统的停滞时间不够，不能再处理全公司的销售数据了。最终，因为系统的供应商
的客户群已萎缩了，马克和斯宾赛公司要承担日益增多的开发费用。当马克和斯宾赛公司为
了获得足够的设备而不得不去购买二手货时，公司决定另辟捷径。

      马克和斯宾赛公司决定不再局限于单独的一家系统供应商，而是通过对硬件和软件各方
面的解决方案的竞标，最终为英国300家分店装备了PC系统。现在每一个商店都有一台中
心的4处理器的PC服务器和40～50台作为销售机的高速奔腾Ⅱ的PC。每一台个人电脑都
有一个完整的价格数据库，所以顾客能在商店的任意地方购买任何一种商品（如果顾客愿意
他们还可以在食品部买袜子）。因为这些工作站处理销售业务比旧的设备更快，所以在每个
商店中需要的工作站也可相应越少。这些PC即使是对最大的商店一天要收入几百万英镑的
业务量处理起来也不会有任何问题。在所有的商店一分钟的交易量有1．5万笔。即使系统
中其他的地方出现了故障，这些出纳机仍可正常地运行。

      马克和斯宾赛在1996年圣诞节销售高峰时投入使用了新系统，并将在1999年完成在全
球的推广。

通过客户购买的三明治来了解他们



      在公司奠定了新的数字基础之后，马克和斯宾赛开始针对顾客的购买方式捕获一些种类
多得令人难以置信的数据。来自每一家商店的数据都通过电子邮件发送到位于伦敦的主要的
数据中心。当这些完全实现后，动态的信息渠道将使马克和斯宾赛公司的销售商去同步分析
顾客购物的方式，而不再是整夜无所事事地等待。公司将能在一天之中的任何时候调整所有
连锁店的存货。在以前公司只能通过前一天的销售情况决定在商店中存储美味的三明治的数
量，而不得不在夜里做三明治。遍布世界各地的400家零售商的食品供应商也将可以在一开
始生产较少的食品，然后根据马克和斯宾赛公司在一天之中时刻的销售报告来相应地完成定
额。一个商店既不会脱销也不会有过剩的存货，顾客也能享受到更新鲜的美味。系统还可以
自动地根据当天的天气情况来做出相应的关于存货的建议（如在暴雨倾盆的日子里多储存一
些热汤，而在晴空万里的时候则多储存一些野餐的肉类）。

      一个类似的计算机应用系统能使马克和斯宾赛公司与它的300多家服装制造商紧密合
作。当公司准备推出两种颜色——比如红和蓝的一款服装时，系统能很快了解到哪种颜色在
市场上更受欢迎些，制造商的生产也能建立在一种“最及时”的基础之上，他们一开始生产
的数量较少，然后根据实际的销售情况来调整生产。

      其他的工业厂家也将这种“最低库存量”的技巧应用到设备与机械部件的生产当中。马
克和斯宾赛是最先将“最低库存量”（JIT）的技术应用到易变质的食品和精制成衣的存储
之中。

      马克和斯宾赛公司的关于特定顾客数据的不断增长的数据库不仅包括了某个顾客在某天
的购物记录，还记录了顾客在其他部门购买的东西和在一天之中的购物时间。马克和斯宾赛
公司能综合这些信息来创建具有较高针对性的营销倡议。通过系统了解到英国顾客经常是同
时购买草莓和掼奶油或是同时购买咖啡和曲奇饼，公司就可以将相关的商品在商店中并列摆
放来搭配销售。或者公司也可以利用这些基于个人的信息来事先邀请顾客上门购物。如果了
解顾客嗜好美酒和海鲜，当地的商店就可以给顾客邮寄明信片或某天发一电子邮件来邀请顾
客参加一个特殊的品酒活动或邮寄一包免费的海鲜菜谱。如果了解顾客偏爱某个设计师设计
的时装，商店就可以通知顾客那个设计师设计的新款时装何时上市。

提供一个客观的起点



      任何公司的商业活动都是以对其数字进行分析为核心开始和结束的。无论您从事何种业
务，如果您不能确实地了解公司中发生的事情，只是根据不可靠数据或自己想当然地做出商
业的决策，最终您将付出沉重的代价。微软是一家产品公司，我本人高度重视产品的开发。
但是微软公司内任何一个与执行委员会一起参与预算评估的人员都知道我们一贯坚持掌握精
确的数字，并对这些数字做深入的分析。在您决定产品的发展方向时，数字都给了您真实的
依据。数字可以客观地告诉您客户的喜恶，并帮助您确定应最优先处理的事情，使您能快速
采取战术上或战略上的行动。

      在工作层面上，您除了了解自身的数字外别无选择。我的朋友史蒂夫·伯尔默是微软公
司的总裁，他有时会比向他报告计划的人更了解一个产品小组的定价计划和销售数字，也了
解竞争对手的这些数据，因此让产品小组的人大吃一惊。他老爱大步迈进会议室，向产品小
组提一个答复不了的问题。他预先做了准备，而且对数字中产生的问题深思熟虑过。他把基
于事实的决策置于优先地位。

      一家公司的部门经理需要去做一些数字的分析。其他的小组可以提供一些帮助，但是那
些与客户打交道和解决竞争难题的人员每天应尽可能多地从各方面查看业务。分析是用来支
持行动的，而不是单纯地为了更多的分析。分析应该逐步帮助您做出一个决定或采取某项行
动。您应该思考。行动、评估和调整。

      从数字开始不光可以减少多余的工作和错误，它还会为以后处理数据提供最为理想的途
径。从一开始就使数据数字化可以提高制造、运输、结账和其他操作过程中的效率。获取数
字化的信息还是确保您快速获取信息以先于竞争对手对客户做出响应的唯一途径。

      之所以需要正确和及时的信息来使雇员快速行动的另一个原因就是”纸上的数据”就跟
纸的表格一样令我厌烦。一个关于客户趋势的打印图表或是打印的数据总是静态的。您不能
从中获取什么和看到详细的信息，或是通过电子邮件将数字及其上下文发送给某人去进行讨
论。您也不能去分析隐藏在数字之后的信息。看到一个有差错的纸上数字，您不得不找到某
人，向他说：“我正在看这个报告，这些数据使我惊讶。”多数的时候，这种异常现象是很
容易解释的：某一客户增加一个大的订单，或是取消了某个订单。但是如果您还想迅速地了
解为什么这个月的结果会出错，那么这里就没有包含任何可供参考的信息。如果您在这个书
面的报告中发现了某种趋势，也很难将此报告四处发送，让别人共同来研究。随着时间的推
移，您会因为它是如此的难以进行研究而逐渐对它失去了兴趣。

      而当数字是电子信息的形式时，知识型工人可以对它们进行研究，加以注释，查看想要
的任意数量的细节或任意的视图，并可将它们四处发送以寻求合作。纸上的一个数字是死胡
同，而数字形式的数据则是有意义的思想和行动的开端。

拓展您的企业



      数字化会改变您的企业。如果没有一个现代化的信息系统。一家润滑油公司就不可能使
用及时的特惠价来吸引顾客或使广告有的放矢，从而拓展他们的服务。而可口可乐公司对智
能自动销售机的投入则是“开始数字化”的一个很好的例子，同时也开辟了新的商业模式。
这些可乐的自动销售机正在发展成为无人商场，它们不仅能为自身做广告、搞促销，而且还
能自动地补充商品。没有一个数字化的起点，这些都是不可能的。与远地进行通信的智能机
器将会越来越常见。

编织一个伙伴关系的网络



      为了更好地服务客户，数字技术还能为公司建立一个用于合作伙伴的网络，这将会更好
地服务其客户。您可以创建一家虚拟公司，在其中商务、信息管理和经营系统把大家都联合
起来。您的伙伴能更好地与您合作，从您的成功中获取更多收益，并且自然而然地受到驱
动，对精确跟踪的客户行为模式做出反响，就像您一样。如果您的信息系统的目的是为了促
进与客户之间的信息流通，那么整个供应系统的商业过程就会自然地趋于高效的方向。任何
行业都能最及时地交货，这将会变成现实。

      数字信息流通可以使公司创建一个没有边界的组织，但是它需要一种全新的公司思维方
式和企业文化，能意识到供货商不是“他们”而是“我们”。在传统的商业模式中，供货商
往往被容忍，其原因就是他们提供了货物，但他们不被当作整个商务过程中有机的一部分，
而为客户，服务就需要这个过程。回想一下以前从零售商到分销商，再到运输商，最后到制
造商的关系，就可以知道过去常用的“供货渠道”一词就表明了这是一种直线关系的链接。
而如今的途径则是通过一个“价值网络”①一个由数字信息渠道实现的关于合作关系的网
络。每个与产品有关的公司都在其中附加价值，并向前或向后进行通信。在价值网络中公司
不再局限于它们在旧的线型链接中的位置，而是可以根据需要与多家卖主联系，展开生意。

      ①短语“价值网络”被用于描述许多不同的概念。由合作伙伴组成的一个电脑网络
这一概念是在堂·塔皮斯科的《范式转移：信息技术的新希望》（纽约：麦克劳·希尔公
司，1993年版）一书中提出的。


      华尔市场公司的转变是从以下措施开始的：大采购员对供货商的看法有了改变，为了让
宝洁公司发挥其管理库存和

      分销的长处，所以让它存取华尔市场公司的销售数据。而华尔市场公司则专门干自己所
擅长的业务——大量销售产品。这种程度的开放是从自由流动的数字中获取最大收益的唯一
途径。据《幸福）杂志报道，华尔市场公司利用优化的库存管理，在1997年节约了20亿美
元的开支。节约主要都来自公司通过持续地使用信息技术而与供应伙伴更有效的工作。马克
和斯宾赛公司已经证明了信息共享不仅能降低成本，而且能将位于世界任一地方的响应时间
减少至短短几个小时。

      通用电气公司的首席执行官杰克·威尔奇是最早提出“无边界”思想的人之一。这一思
想是说应将公司界线内外的每一个人都集中到关键路径中来解决商业难题。这并不奇怪，通
用电气这一美国最大的多种经营的实业公司，已开始为其12家经营单位建立可能是世界上
最大的企业外联网。企业外联网是一个允许几家公司安全地共享信息和沟通业务专用的因特
网站点。与今天不到1％的电子商务相比，通用电气公司预计到2001年将计划350亿美元
的设备采购中的14％，即50亿美元，通过企业外联网来实现。这一企业外联网部署完毕后
能包含多达4万家的贸易伙伴。除了作为一个从事直接交易的系统，通用电气公司的企业外
联网还将包含提供实时合作的软件。通用电气的雇员与合作伙伴将能查看和编辑同一电子文
档，同时通过因特网进行讨论。

      在一个价值网络当中，公司可以增加资金的流动，而不是积压在库存中；可以明显地降
低库存管理的成本，正如华尔市场所做的那样。通用电气公司期望利用其企业外联网减少错
误、合同的影响和其他效益来节约5亿到7．5亿美元的成本。并且公司也能据此来提高产
品的质量。福特汽车公司产品价值中大约70％提供的部件都来自于独立的部件制造商，而
福特公司的数字化网络使公司能与这些供应商在部件质量问题上高效地协同工作。在一个价
值网络中的公司能对市场做出更快更精确的响应。

做更多数字化信息工作



      既然了解自己的数字并创建一个价值网络的好处是如此令人信服，那么为什么没有更多
公司这么干呢？为什么没有更多公司将他们汇总的数据数字化来跟踪发展趋势呢？为什么他
们不跟踪记录客户的历史记录呢？

      这里主要的原因是只有极少的商业活动是从数字输入开始的。食杂店是最早在数据的起
始点对其进行数字化的公司之一。最初他们使用了扫描器加速商品结账，但是更为重要的商
业价值却是库存管理和趋势分析。但是，从数字数据开始却要求您孜孜不倦地工作。例如，
假如6罐装的饮料特价为1．99美元，如果一种是活力博士饮料，另一种是百事可乐，一个
使用扫描器的销售人员就有可能将其计为两个，尽管总价是正确的，但是两种牌子的饮料的
库存数都产生了错误。

      此外，使用基于大型机的系统和专用的网络实现在供货商之间传输数字化的数据也是非
常昂贵的。所以尽管这种形式的数据交换的好处是显而易见的，但美国全部的商业活动之中
使用了原先的电子数据交换标准（EDI）的也只有不到5％。有时商业活动只剩一项跟电子
化数据交换有点关系：传真。而那些使用电子数据交换的5％中的大多数也只是将其应用于
大采购订单和开发货票，并没有利用这些销售和后勤中的数据来优化库存和运输中的管理。
高成本和复杂的技术是阻止人们使用电子数据交换的两大障碍。但是PC和因特网给我们建
立了成本低廉的交换各种类型数字信息的基础。软件平台越是同类结构，连通问题就越简
单，您也将更能够建立价值网络。

      并不是足够多的人在办公时使用了数字化的数据。现有的纸上系统使人们误以为数据难
以获得，难以适应用户需求。正因为他们的数据不是数字化的，所以他们不得不成天与既不
能方便浏览也不能用来分析的一堆堆的纸张打交道。他们在数据中找不出模式，也不能将纸
张中的信息转化为行动。因为当今无论在公司内部还是与合作伙伴的联系上，使用数字化工
具的公司是如此之少，那些快速行动起来创建一个强健有力的数字化系统的公司将有机会超
越它们的竞争对手。

      为了转变成一家强有力的虚拟企业，一家公司的首席执行官需要去查看一下知识型工人
办公桌上的纸张，并想想看，数字化的系统如何能摆脱这些成堆的纸张？作为这种检查的一
部分，应把您的业务程序看成远远超出公司边界而包含您的合伙人及客户的整个网络。您需
要将您的业务程序发展成为一个由快速可靠的信息流所支持的商业过程，这些信息渠道使您
与客户和供应商成为一个整体，并能对客户和供应商做出快速反应。如果您发现维系与您的
合作伙伴和容户关系的努力更多集中在成本上和维持现状上，而不是专注于刨建能增加业务
价值的解决方案上，那么就评估您的技术基础结构，您就需要统观现状并另辟蹊径。


      商务启示




      ◆了解您的数字并不是说每月去结算账本。它应能很好地把数据用于营销和销售以及财
务目的。

      ◆写在纸上的数字是死胡同；数字化形式的数字是有意义的思考和行动的开始。

      ◆快速、精确的数字使客户行为能驱策您和您的合伙人立即反应。


      诊断您的数字神经系统




      ◆您的数字系统在流程开端和每次与客户及合伙人的交易中都能记录您的业务数据吗？

      ◆您能将您的合作伙伴的数字集成到您的系统当中吗？

      ◆您是否有一个完整的客户信息数据库，并充分发挥了它的作用？