“东软模式”给他人做嫁衣 能走多远？---转发

编者按：

对中国软件业前进的关注，必须关注到多个层面。其中，软件企业特别是大型软件企业，因其在国家软件产业中的脊梁作用，其发展将直接体现我国软件业的现状、反思，以及未来空间。

东软集团给人的印象，已经远远不止一家软件企业或者软件产业集团了，它的发展，将直接作为东北三省信息产业龙头，带动一个国家区域经济的发展。

在过往的15年里，东软的成长铿锵有声；未来的15年，东软是否能够继续？

6月7日，作为中国企业家的惟一代表，刘积仁参加在美国芝加哥举行的“世界经营大会”。6月9日凌晨5点，他抵达沈阳。当天，他要出席东软与东芝合作10周年庆典。在他心中，还更惦记另外一个重要日子——6月18日，是东软产业化15周年纪念日。

15年，从当初3个人、3台电脑、3万元到8000人、年营业额28亿元，刘积仁有理由感到骄傲。这几天，刘积仁刚从英国留学回来的儿子说，“爸爸，算命先生说您过去都挺顺的！”刘积仁正色地说；“他算错了！我每天都在困难中、克服困难中度过。”

刘积仁这番话并非虚言。创业初期遇到的困难，连他自己也不相信企业能发展到今天的规模。当有人问他，刘老师你当年是怎么规划东软的路线的？刘积仁谦虚地说，“这纯粹是个意外，十几年我们是一面犯错误一边学习”。

正如刘积仁所言，很多成功的经验都是事后总结出来的，有很多不可描述的来自当时的环境要素影响着企业的发展。若真如此，那么，东软的15年历程恰恰印证了中国软件业发展的一段历史。

东软是国内领先的软件公司，但东软并没有打得响的软件产品。有别于用友、金蝶等软件企业的产品模式，东软走的是的“软件+制造”、“软件+服务”以及外包的混合路线。这种“给外人做嫁衣”的软件服务模式，会成为中国软件业做大做强的康庄大道吗？

“东软at back”&“东软 inside”

从沈阳到大连的高速公路上，在沈阳入口处领一张卡，到大连的出口处划卡即可显示出这段路的收费金额：“125元”。车上的东软员工自豪地说，高速路收费系统用的就是东软的软件。东软人还会介绍，在全国社保系统里，东软的软件市场占有率达50%以上，在电信的计费、短信系统里，东软占了30%还多。

但在很多普通人眼里，东软并非“纯粹”的软件公司。用友有U8、金蝶有K3、微软有Windows、甲骨文有数据库，东软标志性的软件产品似乎找不到。况且，东软涉足的范畴太广，软件与服务、IT教育培训、数字医疗等等。总而言之，这个公司的业务“一句话说不清”。

但东软集团董事长兼总裁刘积仁却认为：“东软的主业非常清晰，就是做软件。” 刘积仁在接受本报记者采访时说，“软件企业并不一定得做产品才能成功。IBM、埃森哲就是例子。实现理想的步骤比理想本身更重要，15年来东软找到的实现理想的路径，就是软件与制造业结合，软件与服务业结合。”

东软股份总裁王勇峰用一个新兴的词语概括东软“软件+制造业”、“软件和服务”的发展模式——“东软 inside”和“东软 at back”，类似于“Intel inside”。东软“少壮派”人物、东软股份总裁（东软股份的收入约占东软集团收入的70%。）王勇峰认为，在很多行业的应用方案中，东软的软件都在“后面”起作用，即“东软at back”。在很多的数字化产品中，如CT等各种医疗设备、汽车电子、手机、数字家电中都嵌入了东软的软件，这就是“东软 inside”。

选择“软件+制造”模式，或许是当时东软不得已而为之。1991年初，东软所有的营收中，软件占10%、硬件占90%。当时软件不被认可，而硬件的利润率很高，“卖硬件送软件”是当时的主要营销方法之一。

东软也逐渐从“软件+制造业”模式中尝到甜头，首要的是数字医疗业务。这一业务至今占了东软集团营业额的20%，也是东软集团利润的主要贡献者。

1994年，东北大学开发出了CT技术，但在产业化上却面临着困境。1995年底刘积仁不顾90%人的反对，接手CT技术，进行产业化。1998年3月，东软医疗系统有限公司成立，“从成立开始，每年的复合增长率都在70%以上。

在数字医疗上，东软采用了国际流行的集优化生产方式——“虚拟制造”，即产品开发、设计和组装、调试、销售等两头在公司内部进行，生产加工等中间环节由外部协作企业进行。东软集中做的是医疗机器上的嵌入式软件产品。国产CT发明人之一、现任东软医疗系统有限公司总裁郑全录介绍说，软件成了东软的CT机与竞争对手差异化竞争的工具。东软在美国市场上主推的专业CT机，配备有专用的临床应用软件包（如针对胃科、病尿科等细分市场），使得在强劲的竞争对手LG的地盘上，获得一定的市场份额。他预计今年数字医疗业务的国际的扩展计划至少是100%的增长。

“软件+制造”在其他行业的解决方案上也得到了体现，比如在网络安全、外包业务上等等。比如东软的汽车音响和导航软件应用到了众多国际品牌的汽车上，明年还将在宝马车上装载；诺基亚等三四种主流手机的软件由东软开发；数码相机、电子琴等产品上也都有东软的软件应用其中。

一个有意思的现象是，在信息产业部刚刚公布的中国软件百强排名中，前10名中有六成是嵌入式软件，第一名的华为是制造业+软件结合的典范。华为来自软件的收入达到了152亿元，但华为严格来说是电信设备商，而东软的年营业额有28亿元。

有政府官员说，软硬结合和嵌入式软件是中国软件业发展的未来趋势。而计世资讯资深分析师曹开彬认为，在传统软件业（指操作系统、数据库、中间件、应用软件等软件）中国很难出现10亿元以上的世界级软件公司，嵌入式软件、应用软件和软件外包有可能是中国软件业的机会。

若真如此，东软当年“意外”采用的“软件+制造”模式所形成的在嵌入式软件方面的优势，会成为东软往前发展的基石吗？

国际化浮力

“每天从沈阳飞往日本的飞机上，都有东软的员工。”日本人以此来形容东软与日本的密切关系。

“东软是我们不可割舍的合作伙伴。”日本东芝解决方案株式会社社长 川茂司对记者说。东芝解决方案株式会社每年大约有10%的外包单给了中国，99%都给了东软，金额约在两亿元左右。东芝与东软正在合作开发的项目已经达到1500多个。

迄今为止，东芝与东软的合作已经满10年。为这次合作而成立的东软商用软件的员工从当初的25人增长到1000多人。6月9日，东软-东芝战略合作十周年庆典在沈阳举行，当双方的高层在台上唱起《为往事干杯》时，某些老员工唏嘘不已。

东芝还不是东软合作最久的伙伴。早在1991年，日本阿尔派就开启了东软与日本合作的大门。正是15年前，阿尔派的原社长沓泽·虔太郎的30万美元的投资，使东软得以诞生并活了下来。1991年东软与阿尔派成立合资公司，承接国际项目。

自1991年东软与阿尔派成立合资公司承接国际项目至今，东软合作伙伴的名单上不断增加，东芝、NEC、日立、索尼、富士施乐等20多个长长的一串名字。

“外包”在东软的历史上怎么强调都不过分。与阿尔派成立合资公司的第二年（1992年），东软成立“开放软件（OPENSOFT）股份有限公司”，面向国内市场开发东软自己的产品，开始国内市场、国外市场两条腿走路的生存模式。但直到1996年，国际业务仍占东软整体营业额的一半以上。东软用做国际业务挣的钱，来投入到国内未来业务中去。

而且，通过国际合作成就的人才和管理水平，为国内业务的发展奠定了基础。1996年，以东软股份上市为转折点，再加上当时国内系统集成市场的迅猛发展，东软国内业务突飞猛进，大大超过了国际业务。国际业务在集团的比重从最初的90%一路降低到2002年的7%。

2001年，东软重整品牌，把“国际化”再度提高到公司战略的层面。之后，相继成立东软日本分公司和美国分公司。2003年-2004年，东软与东芝开始了大规模的合作。

“我们很感谢有如此严格的客户，让我们得以成长。”刘积仁在与东芝合作十周年的会议上说。十几年来，东软外包的层次也在不断提升。1999年之前，东软做的都是一些编码和单体测试等辅助性的工作，详细设计的东西非常少。如今，事业部70%的项目都是从详细设计开始的，还有一部分是从需求设计开始的，“我们已经越来越多地参与到上流设计中来”，东软集团副总裁兼商用软件事业部总经理张秀邦说。

在大连的东软软件园里，东软与阿尔派合作的团队有240多名员工，为阿尔派做汽车音响与导航产品的嵌入式软件的研发。“我们必须深刻了解客户的需求，同地办公让双方沟通和交流起来更方便”，东软股份APN-IS事业部总经理助理包柱说。

东软数字医疗系统有限公司总裁郑全录把东软与500强企业的合作称为“加入富人俱乐部，“与他们搭上亲戚，地位、品牌影响都会往上升。”

“外包”一直是低廉的代名词，被称为是“为他人做嫁衣”。当年东软进入外包之时，很多软件企业嗤之如鼻。但时至今日，外包似乎成为了中国软件业向规模化和国际化突围的一个方向。

2005年，外包在东软占了18%，刘积仁希望今年达到20%，2008年占到30%。如果问未来东软往哪里去，刘积仁指的仍然是“国际市场”。

“如果我们不能够在国际市场站稳脚跟，那么在国内市场上也不会有多大的作为。在企业国际化进程当中，整个公司包括高层的管理者和我们每个人都在面临着巨大的挑战。”刘积仁说。

刘积仁总在各个场合说，东软与印度公司的模式不同，东软要成为嵌入式领域里软件外包的一个品牌。技术的复杂度要越来越高，越来越趋向于外包的更高端。

去年，东软在探索外包的新的领域——BPO（业务流程外包），由东软发展总裁厉军负责。厉军说，目前BPO的业务额不到1000万，去年的增长是80%，今年估计增长100%任务能完成。集团的计划是希望能实现100%的成长。主要的客户来自国外。

“外包不等于国际化，国际化也不等于外包。”王勇峰说。在东软高层的眼里，国际化是整个水平的提升。但是不可否认的事实是，外包是东软走向国际化的桥梁。

“装修队”到“装修公司”

在东软，软件学员上课已经成为工作中的一部分。(右图)

在刘积仁眼里，未来他更希望人们把东软归结于像IBM、埃森哲那样的服务公司，服务成为赚钱的一部分。长期以来，因为东软在系统集成方面的成绩，被认为是“装修队”。

刘积仁如是描述未来的软件格局，“在中国和印度将来会崛起一些大的服务性的公司，以高质量的服务以及低的成本来参与全世界的竞争，这是中国的企业和印度企业的目标。目前，印度几家大企业已经表现出对美国服务性企业严重的威胁。印度企业在美国到处抢单子，碰到美国公司就不客气，先把价格砍掉一半。”

但是如果东软要成为如刘积仁所说的服务型的企业，规模是一个必须跨越的问题。东软目前有8000多员工，放在中国似乎很大，但在印度，一个外包公司一年新招的人，可能就是5000多人。东软商用软件事业部总经理张秀邦曾经说，“software is peopleware”。 川茂司说，其实东芝还有很多业务想交给东软，但是东软没有充足的人力。“规模化”被圈定为东软下一阶段的目标。

早在5年前，东软深感国内软件人才的不足，在大连、成都、南海相继成立了信息学院，培养软件应用型人才。“我们不是培养科学家，而是培养应用型人才。”大连信息学院院长温涛曾经对记者说。

这种“前厂后院”的人才培养模式，一直被东软人所津津乐道。企业定制班是东软信息学院一个特有的项目。定制班的课程由学校和企业共同设置，在校大学生在高年级时，经过选拔、通过考试才能进入企业定制班，然后由企业派工程师带领学生进行项目实践，保证学生能够掌握IT企业中需要的技术知识。几年来，定制班已经培养了700多名学生，进入了东软、HP、东芝、阿尔派等知名企业。与SAP展开合作后，东软也将为它培养4000多名定制工程师。学院还有一个大学生创业中心（SOVO），目前如阳光公司、东软创世等十几家虚拟公司，每家公司由在校学生创办，拥有规范的公司组织架构（如CEO、CTO等等），并且承接网页制作、程序开发等实际项目，项目的金额约在几千元。

“如果一年有上千名学生能够与东软无缝对接，就能为东软节省至少5000万元的见习成本。而如果这1000个人不能顺利转化为人力资源，东软可能要为他们付出1亿元的成本。”刘积仁说。正是有着长远的打算，IT教育从未纳入东软的利润中心，而是成本中心，尽管到目前为止，东软在IT教育与培训上已经砸了8个多亿。

企业规模化是需要时间的，打造“服务型企业”另外一个要素刘积仁也不得不面对，那即是服务的能力的提升。东软与IBM、埃森哲这些服务巨头的最显著的差距在于，强大的咨询和顾问队伍。

而且，“服务”在今日中国已经不算啥新鲜玩意。国内企业如神州数码、联想等在2002年都打出过“服务”牌，最后都仓皇收场。东软能走的“软件+服务”的道路，能走多远呢？





评论一:谁是刘积仁的接班人

东软集团董事长兼总裁 刘积仁(右图)

大家都称刘积仁为“刘老师”，刘积仁是东软的一个符号。日本东芝解决方案株式会社社长 川茂司说，当初与东软合作，是因为信赖刘老师。尽管刘积仁不喜欢用“东软的精神领袖”来形容他，但他在东软的威望以及个人魅力却是公认的。

东软一位中层管理者承认，卓越的企业其中一个标准是其领导人几多更替仍不改其战略和市场地位，像IBM。

刘积仁不在了东软怎么办？“事实上不会出现这种事情。我离开了，东软会照样转下去。东软的组织已经非常完善了。”刘积仁说，这个公司无形化的东西比如很好的机制、共同的目标，有形的东西比如市场空间和客户、业务范围等等，都会使得公司无论谁离开，都会运转下去。

“东软的具体业务我早就不管了，我只关注用人、结果和大的方向。”刘积仁说。

现有的东软三大块业务东软股份、数字医疗、IT教育与培训，分别由王勇峰、郑全录、温涛领衔主管。东软发展的总裁厉军，主管管辖着东软的新业务——BPO。另外，东软集团的商用软件总经理张秀邦、还有东软十几个事业部的总经理，8个大区的总经理都是东软业务的佼佼者。东软在过去的15年中形成了一个上百人的核心领导团队，这是东软未来的希望。

但从具体的执行中脱身出来的刘积仁并未见得轻松，反而是“更累了”。刘积仁当前最重要的活动是改造人力资源，打造东软的领导力。培养的是一批人，而不是一个人。“东软需要一批人作为整个引擎来推东软这部动机器向前发展。”根据他介绍，他目前第一重要的工作是公司人力资源的发展能力，这是一个软件服务公司的基础；其次，要打造能面对公司国际化进程的领导力，要通过第三方的顾问咨询来找到公司目前的领导人跟未来期望的领导力之间的距离；第三，要调整整个东软的组织，不断使得这个组织变得更更有竞争力；第四，国际业务的策略和布局；还有是参与一些重要客户的拜访和提升品牌的活动。

现年51岁的刘积仁，是否也已经开始培养第二代的领导人？谁会成为刘积仁的接班人？

在刘积仁心里，一名好的干部必须具备以下几个特点：第一，要公平、要正直，没有私心；二必须有雄心和激情，要有远大的理想，并保持积极的心态，因为每天你都有可能在不断克服困难中度过；第三，要聪明，有智慧，知道选择方向，对市场敏感，知道如何执行，有主动学习的能力。“除此之外，我不在乎他的一些不足，比如性格比较简单、过去没有经验等等。”刘积仁说。

在一些公司高层动荡不时传出时，东软的高层是少有的平静。东软干部的忠诚度在软件业当中也是罕见的。东软发展总裁厉军认为，这可能归结东软宽容、务实的文化，以及员工持股制度。

“东软下一代领导人的选择按道理可以由我来指定，但是我指定的基础是他得到了很多人的拥护，而不是他得到了我的喜欢。退休之后我就不管了，他没有能力是不行的。哪怕是他底下的人都爱他，我不喜欢他也无所谓。我喜不喜欢他最重要的是他有没有我上面提到的三点。最重要的是大家喜欢他。” 刘积仁说。

那么这个人现在出现了吗？对于这个尖锐的问题，刘积仁说，“我们有许多人都初步具备了我说的那三点，表现了比较好的趋势，在许多方面他们也还都需要在克服困难中变得更成熟些。”

“培养一代领导往往需要十几年，我这儿还有时间，用10年来打造。”刘积仁说。(文/杨霞清)

评论二:体制蜕变

东软发展总裁厉军周末偶尔会到高尔夫场练球，他有一套非常漂亮的高尔夫球具，最远能把球打到400米开外。从他的小别墅到高尔夫练习场，步行只需要15分钟，从高尔夫练习场到办公室，只需要5分钟。像厉军这样拥有小别墅、轿车、周末能练练高尔夫的东软员工还有很多。今年是厉军在东软第九个年头。在跳槽频繁的软件行业里，他们不想离开东软的其中一个原因，是这里的研发、生活环境是“相当的”好。

吸引东软员工的不仅仅是环境，还有股权。在刚刚成立没有多久的1993年，东软进行了股份制改革，员工普遍拥有股份。据说，在东软50%的员工持有东软的股份。

东软之所以能走到目前这个规模，资本的运作可谓是成功的要素之一。

1991年，与日本阿尔派合资成立东工阿尔派软件研究所（公司），同年，东北工学院开放软件（OPENSOFT）系统开发公司成立。前者负责国际合作项目，后者负责国内项目。

1993年，开放软件系统有限公司与东大阿尔派研究所合并成立了沈阳东大阿尔派软件股份有限公司，员工普遍持股。我国是1997年十五大才明确提出股份制的，股份制改造对1992年的中国人来说，还是非常超前的。这一年，有关部门决定对东北工学院开放软件系统公司进行股份制试点，吸收其他投资者和内部员工入股。这一个关键点被刘积仁认为是东软历史上的五大关键点之一。提前4年进行的股份制改造，为东大阿尔派1996年的成功上市奠定了良好的基础。刘积仁反复强调，“这个运气是抓来的”。

“很多企业为上市会弄得伤筋动骨，企业要重组等等，但东软的上市非常的顺利。”1996年，东大阿尔派（后改名为东软股份）成为中国首家国内上市的软件企业。上市对东软来说，是一个转折点。使得偏居东北一角的东大阿尔派从沈阳走向了全国，并走向了国际。并且，以上市为契机，引进了现代的企业管理方式，上市还募集到资金。

1996年，东软与东芝成立东东系统集团公司（后更名为东软商用软件事业部）。东芝成为了东软的股东。1998年，宝钢集团投资东软集团。

2001年，东软成立十周年之际，把品牌进行了整合。刘积仁力排众议，把市场上耳熟能详的“东大阿尔派”改名为东软股份，把原来东大阿尔派中的阿尔派的业务和东东公司的股东上移到原为虚体的“东软集团”辖管。东软的品牌整合使得东软的国际化更为顺畅。

2004年，东软与飞利浦合资成立了东软飞利浦医疗系统有限责任公司，其中东软占49%的股权。不仅增强了双方共同的科研能力，丰富了产品种类，还使东软股份这家上市公司2004年的财务报告出现了盈利。数据显示，这次合资给东软带来了约3.96亿元的资产出售净收益，导致该年度净利润比2003年同期大幅增长。

2006年5月，SAP注资约1000万欧元进入东软集团，约占东软集团2%的股份。两家宣布结成战略合作伙伴关系，联手拓展中国ERP市场。东软将基于SAP的ERP业务流程平台NetWeaver开发行业应用软件和中小企业解决方案。刘积仁说，在选择战略投资者时，东软集团不欢迎纯资本方面的投资，必须对东软的核心业务有很大的促进。

目前，东软集团的股东有东北大学、上海宝钢、华宝信托、阿尔派、东芝、飞利蒲、SAP等投资实体。

自2004年起，母公司东软集团有限公司打算整体上市。刘积仁说，整体上市的目的是为了把东软变成一体化的公司，股东的关系和利益更加集中，管理者的目标更加集中，组织更加简化和有效率。但是否能够整体上市,以及何时整体上市都需要得到国家有关部门的批准。

东软15年错综复杂的股权和各个业务块名字的更替，让很多初次接触的人一头雾水。但东软在一次次的资本合作中，得到了涅磐。(文/杨霞清)

评论三:“东软”是谁的企业？

不久前，我看到一篇报道中“想当然地”把东软归为“民企”行业。仔细想想，颇有意味。东软到底是谁的企业？这个问题的答案并不重要，重要的是从这个问题引发出对东软的过去15年发展轨迹的思考。

很明显，作为脱胎于高校（东北大学）的东软，与同样脱胎于高校的方正、同方相比，较早就脱离了高校企业的色彩。如果说原来的“东大阿尔派”（东软股份的前身）还能看出它是谁的企业，但现在从“东软”身上已经看不出它的出身，但是：东软”已经成为国内IT界知名品牌。

校办企业成功者不多，而东软成为校办企业中稳步发展和体制改革的成功典范。东软也成为中国领先的软件与解决方案提供商。追溯东软的发展轨迹，我们发现，东软与一些一门心思做产品或拼市场的企业不同，东软始终注重的是业务与机制、产业运作与资本运作的互动与配合。

当然，不可否认，东软的发展有幸运的成分，在上市指标是稀缺资源、而软件企业普遍因为难符合上市要求而为资金发愁的时候，东软股份就成为首家上市而且是正规上市（非买壳上市）的软件企业——这样的先机为东软以后的资本运作和体制上的变革建立了一个优于其他企业的运作平台。

1996年，打着“软件概念”的东软股份上市，此时，高科技股票开始受到股市的热捧，“软件第一股”东软股份也格外引人注意。而上市的带来的资金和品牌知名度的提升促进了东软业务的发展。因为业绩持续表现突出，东软股份上市头几年成为股市上的“大牛股”，东软又得以在股市上有多次“圈钱”。

这些资金为东软发展IT教育培训等长线业务、为向方案提供商转型和随之进行的“数字圈地”运动打下了基础。正是因为有这样的资本积累，刘积仁才敢于“不惜血本”地“数字圈地”——在各个行业广铺摊子、圈“客户”，同时“遍地开花”地建立分支机构和研发基地。

但刘积仁清楚“数字圈地”后，要“经耕细作”才有收获。而作为一个解决方案提供商，即要“粘住”客户，也需要内部整合资源——把众多的下属机构“拧成一股绳”。因为此时，东软集团子公司之间，集团与东软股份之间的业务已经出现了重叠和各自为政的情况。这显然阻碍了东软集团的整体发展，也拖累了上市公司东软股份的业绩。在这样的背景下，刘积仁悄然启动了东软集团的改制。2003年，东软集团通过换股的方式将东软股份二股东阿尔派的股份换到了集团公司身上。此前后，东软引入进入多家战略股东，而东软选择战略投资者首先要考虑的也是对核心业务是否有促进。

现在东软在积极推进东软集团和东软股份的资源整合，谋求集团整体上市。这实际上即为了实现业务的一体化运作的必然选择，也是为了获取更广阔的资本运营平台。

回顾东软所经历的多次资本变身，难怪有人误认为“东软是民企”，而实际上现在的东软已经是一家由中外多家战略股东、还有员工持股的企业，最终会成为治理结构完善的公众企业——为此，东软已经酝酿了3年有余。(文/李云杰)