《格鲁夫给经理人的第一课》读书笔记

高产出管理的核心概念

问题修正

所有的生产流程有一个共通的特性，那就是原料在流程中变得越来越有价值。我们应该遵守『及早发现、及早解决』的问题纠正机制，在生产流程中价值最低的阶段修正问题。

 

指标运用原则

第一条是，有总比没有好。任何管理都需要评估，但我们也发现一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。

第二条，一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情。

 

检验品质

我们应该在 检验并增进品质 以及 减少干扰 两者间找到平衡点，有几种方法

1）『海关』：指我们先设下重重关卡，产品唯有在通过检验之后才能进到下一关；

2）『监视器』：我们在原料中取样，如果它是瑕疵品，我们会标记，并计算瑕疵率：

 

经理人的产出

经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出=a*A+b*B+c*C+....

（其中a、b、c...代表管理杠杆率，杠杆率就是投入产出比，A、B、C...代表各种管理活动）

所以经理人提升本身生产力的方法是：

加速每一项管理活动执行的速度

提升每一项管理活动的杠杆率

调整管理活动组合，剔除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动

经理人必须有同时处理数件事情的能力，还得了解哪些活动具有高的杠杆率

经理人的技能和知识只有从其管辖团队中获得更多的杠杆作用，才是有价值的，所以对他来说最重要的是如何把知识转化为团队绩效和产出；

 

 

团体

管理杠杆率：

知道哪些活动有高杠杆率：

收集信息（内外部）和传递信息（把其所知传递给他的下属以及影响力所能及的部门）

决策（自己做or参与决策）：未雨绸缪型和亡羊补牢型，你对事情了解程度影响你的决策，故而信息收集很重要

下属表率（言传不如身教），做且必须让人看到

这些管理活动都离不开一个“媒介”---会议，会议本事并非“活动”，而是提供了从事其管理活动的场合；

什么是高杠杆率？：跟“时效”紧紧相关

可以同时影响很多人

简单的动作/简短的话，对别人产生深远的影响（业绩评估）

提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响（专家影响力）

授权和监督

如何提高管理活动的速度：

找出限制步骤，明确哪些事情动不得，再将其他活动绕着这些重要性高的事来规划

类似的工作集中在一起做，

安排好日程表

建立指标

存货法（为了不去干涉下属）

标准化（方法趋于一致）

 

 

 

 

关于授权

经理人的时间随着层级不同而有所不同，授权成为管理中重要的一环。授权人和被授权人的关系间有一个必要条件：这两者必须有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题层面有一套彼此认同的方法。

同时没有完备监督计划的授权等于渎职。全程监督整个被授权的案子是确保结果尽如人意的唯一方法。

 

开会

两种不同性质的会，第一种是关于知识和技能交流的，我们称之为『过程导向』会议，通常属于例行的；

第二种则是为了解决某些特定的问题，做出一些决策，称之为『任务导向』的会议。

以部门会议为例，讨论一下『过程导向』的会议。部门会议必须有计划的进行，而且与会人员应该事先知道要讨论什么，这样他们在开会前就能作好准备。同时，应该保留一段开放时间，让大家畅所欲言。经理人在会议中最主要的角色是协调者，负责控制会议的进度和化解纷争。会议的议题应该让部属负责，而经理人的责任则是控制会议不要离题。

『任务导向』这种要做决策的会，参与人员超过6个，就会有点推不动。决策会议不容有人『隔山观虎斗』，这种旁观者只会阻碍决策进行。会议一旦结束，会议主=-=席应以送发会议记录的方式确定决策内容，以及即将采用的方案。

开会

任务导向会议：随时召开，必须有决策；其中会议记录尽可能详细，让看的人知道有什么事该做、谁负责做以及什么时候做

过程导向会议：规律化可提升效率：一、一对一会议，互通信息及彼此学习，经过对特定事项的讨论，上司可以将其技能以及经验传授给下属，并同时建议他切入问题的方式，（根据下属熟练度掌握频率）；二、部门会议：有计划进行，事先让与会人员知道讨论什么，并保留一定开放讨论时间，上司扮演引导作用；三、运营总结会议：让不常合作的同事有互动的机会，故而需要与会者有机会向同事介绍他们的工作内容，使大家能对公司有更深的了解；

 

决策模式

在理想的决策模式中，决策的制定以及执行应交给最低层级，决策由离问题最近和最了解问题的人来制定。

『同级群体综合症』，是指同级别的人开会时通常有一个『试探期』，大家浪费大量时间在琢磨彼此的立场和想法。英特尔采用了『同级群体再加一』的方法，当一群职位相当的人要开会的时候，总需要一个职位较高的人与会去控制会议的进行。

制定决策阶段最重要的原则是：绝对不要让你的决策早产。一定要确定已在讨论中收集到足够的相关信息。建立一套决策的流程，其重要性远胜于加速决策流程。

决策

中层经理人连接好上传下达的结构，让握有“权力”和“知识力”的两种人共荣共存；

做决策前必须明确6个问题：决策的内容；决策的时限；决策人；在制定决策前应先向谁咨询；谁有一票通过或否决权；谁应该在决策制定后被告知；

 

规划

预测需求（现在和未来）

了解处境，明确现实

找到平衡点，缩小差距

目标管理：明确目标且验收成功具象化，知道如何衡量正朝着目标迈进

 

混血型组织

在成长中，所有的组织都将成为『混血型组织』，就是任务导向组织形态和功能导向组织形态的混血。

在任务导向组织中，总公司完全下放权力，每个事业部门负责完成任务，这些部门之间的关联性很低，这种组织中各地分公司能够因地制宜。功能导向组织则非常集权，比如总公司的采购部将负责所有分公司的采购事宜，这种组织能够分享规模经济，以及运营上的专业知识和经验。

好的经营管理，是在应对市场与发挥组织最大力量间求取最佳的组合。经理人不断在任务导向和功能导向这两种组织架构间寻找最佳组合。

 

激励

格鲁夫较为偏好马洛斯的需求层次理论，在该理论中，激励和需求的关系十分紧密。只要是人，不管什么时候的需求总有优先级--某些需求会比较迫切的需要满足，而这些需求便决定了某个人是否受到激励。人因需求而产生动力，而一旦某项需求得到满足，这项需求便不再是激励的来源。这个个体的需求通常便会向上晋升一级。

 

工作成熟度

一个经理人最主要的职责，便是激发部属的最佳表现。而最佳管理风格必须跟着下属的工作成熟度（Task-relevant maturity）改变而改变。

当工作成熟度低，最有效的管理方法是提供明确且详细的指导，上司要告诉下属该做什么事、何时完成、如何着手。随着下属的工作成熟度渐增，最有效的领导方式也由组织化转化为沟通、情绪上的支持与鼓励。当在更成熟的阶段，主要管理目标应聚焦在确定部署的努力方向是否合乎部门的需求。

 

招人的问题

作者收集了在面试中的一些问题，分享给大家

1）专业知识/技能

描述以往负责的项目

你的弱点或短处

2）运用专业知识/技能的能力

以前有哪些成就

遭受过什么失败或者挫折

3）知与行的差异

从以前的失败中吸取了什么教训

目前职务上碰到了哪些问题

4）工作价值观

为什么你觉得能胜任此项工作

为什么公司应该录用你

大学时修过哪些最重要的课程

 

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第一编：面包店的生意

1. 生产包含什么
   你必须按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品
   流程分析

• 找出决定整个生产流程的“限制步骤”，并以此为基础建立生产流程，拟订流程计划应围绕着最关键的步骤。
  最耗时、最昂贵、最敏感、最困难的步骤或者项目就是整体流程中的限制步骤
  拟定流程计划应围绕着最关键的步骤
• 凡事能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的，便是最佳方案
• 只要有可能，你都应该使用线上检视（过程管控）的方法，而避免必要牺牲产品的测试方法
• 原料在生产流程中会变得越来越有价值，所以必须谨守“及早发现，及早解决”的原则

不仅仅是生产，比如人员招聘，文章的成型，流程设计等等都是一样，越到后面，因已经投入了越多的精力、时间、金钱，其价值越高，丢弃成本越高，所以要及早发现，及早解决。同样在营销过程中如果发现风险点（错误点）必须第一时间进行纠正，不然以后成本会越来越高。

1. 生产管控

• 每一项指标必须各针对不同作业目标进行评估，这样整套指标才能发挥功效
  核心是针对不同，不同，不同的目标
  每天必须检查关键指标，这样才能确保在问题还没有变得太糟之前将其解决掉。
• 通过“指标配对”的方法来避免反应过度，因为如此一来，你便可以在反应的同时了解可能产生的副作用。
  指标的第一条原则：有总比没有好，一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动
  评估业务人员的绩效，在乎的是抢下多少订单（产出），而不是他打了多少电话（活动）
  ** 指标的第二条原则：一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情 **
  因为这里的指标是强调量的，所以和它配对的指标应该强调质的方面。

• 指标的类型

1. 先行指标
   先行指标通过让你了解未来的概况来引导你注意黑箱中该注意的问题。因为你事先有反应，所以能杜绝后患
2. 线型指标
   可以理解成过程指标，线性指标便于早期预警，让我们知道目标是否可能达成。
3. 趋势指标
   以时间或者其它设定的标准为基础，衡量产出
   4.重复印证表
   用来预测未来几个月的产出，每月我们都将更新资料并重新预测

• 设定标准，预测每个员工的工作量,绝对有助于提升并维持产能
• 设立最低价值检查点

1. 海关：层层检验，没过关停掉
2. 监视器：抽查，满足次数或者概率停掉
3. 随机检验：根据最近出问题的多少设立抽检频率

必须设立检查计划，并按计划开展检查

• 杠杆率

简化工作提升杠杆率

制定生产流程表
质疑每个步骤存在的理由

第二篇：打好团体战

1. 管理杠杆率

区分活动和产出
活动是日常真正在做的事情
产出是我们的成就
精力要放在当时最能促进整个组织产出的活动上，也就是必须了解哪些活动有最高的杠杆率

1. 职业经理人需要知道的"事实"

• 最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话
• 员工或顾客抱怨，是希望有些事能改进，注意听抱怨，能得到很有效的信息
• 书面报告用来表示一个人的自律，远胜于它在传递信息上的作用
• 经常在公司中走动是一个极有效的收集信息的方法
• ** 经理人必须告诉下属他的目标、优先事项以及做事的方式**
• 会议为经理人提供了从事其管理活动的场合，但会议本身并非活动，它只是个媒介。
• 拖延决策经常等于作了一个错误的决策

1. 授权
   授权人和被授权人的关系有一个必要条件：两者必须有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。
   授权准则

1. 没有完备监督计划的授权等于渎职
2. 监督不是干涉，而是通过不时的检查来确定活动的进行一如预期

1. 在产品价值最低时就进行监督
   交代下属写报告，应该在他草稿打好之后便拿来看
2. 设定检查的频率
   以员工对授权项目的熟悉程度而定,经理人应该不定期地深入了解细节，但次数上应该不"不扰民"。

1. 提高管理活动的速度

1. 找出限制步骤：管理者非做不可的活动
2. 类似工作集中在一起做
3. 安排好日程表
   在排定一定要在某个时间做的事情后，再让很重要但时间上较有弹性的事项插进空隙
   对于超过工作负荷的事情，必须说不。
4. 建立指标
5. 存货法
   存货指那些你并不急着完成的项目，象一些用来提高部门长期生产力的项目
6. 标准化

1. 一个经理人带人的数目在6-8个
2. 开会

会议是从事管理工作必经的媒介

• 过程导向会议

关于知识技能与信息交流的，通常属于例行会议

• 一对一会议
  维系双方从属关系最主要的方法,
  频率和下属对于工作的熟悉度相关，
  时间最少要一个小时
  建议在下属办公室
  要求下属准备会议纲要（根据情况可提前告知议题）
  会议可从一些绩效数字或者下属指标开始
  有问题的指标需要特别强调
  会议应该同时涵盖前次会议之后发生的任何重要事情，下属应负责提出潜在问题
  其它有效招数

1. 多问一个问题
2. 会议中做笔记，通过笔记跟踪进度
3. 每次会议结束前，都应该计划下一次开会时间

• 部门会议

1. 涉及两个以上的下属，就应该是会议讨论的议题
2. 与会人员应该事先知道讨论什么
3. 经理人在会议中最重要的角色是协商者，负责控制会议的进度和化解纠纷

• 任务导向会议

任务导向会议必须产生决策
谁最在乎会议结果，谁就是这场会议的主-0=席
要做决策的会议，人数超过6个或7个，就有点推不懂，绝对不能超过8个
会议纪录发送的时效很重要，越快越好。

1. 决策

决策的制定及执行应交给最低层级
当一群职位相当的人开会时，总需要有一个职位较高的人与会，他不见得最能干或最有专业知识，但他能控制会议的进行。
决策前应完全理解的6个问题

1. 决策内容
2. 决策时限
3. 决策人
4. 在决策前应先向谁咨询
5. 谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定
6. 谁应该在决策指定后被告知

1. 规划
   在规划行动方案之前，一定记得先问自己：有什么事情我如果今天做了，可以让明天更好，或者至少让明天不会更糟。

预测外部环境需求
了解你的顾客期望，以及他们对你的绩效是否满意，焦点放在外界环境目前的需求和未来一年的需求之间的差别。

第三篇：推动组织的巧手

1. 两种极端的组织类型

任务导向：总公司完全放权，每个事业部门负责完成任务，而这些部门之间关联性极低，完全分权模式
功能导向：总公司高度集权，各部门负责各分公司的不同职能领域。
大多数组织都是混合型

1. 矩阵管理
   基本理念：外部厂商的专业经理人对项目的管理，可能与公司内部的经理人一样重要。
   矩阵管理让混合型组织得以有效运作。
   为了使混血组织有效运作，关键是找出方法让功能性的部门满足任务导向部门的资源需求。
2. 工作行为受三种主要因素影响

1. 自由市场因素:完全理性的经济人
2. 契约义务:按规则，按要求办
3. 文化价值观:团体利益先于个人利益

1. 企业的适当控制模式

必须了解两个变量

1. 个体关心团体还是个人利益
2. 个体所处的工作环境复杂度
   四象限模型
   个体关心取向为纵轴，环境复杂度为横轴
   
    

   

    
   
   当个体关心自身利益，而环境复杂度低，自由市场因素占主导
   当个体关心群体利益，而环境复杂度低，契约义务占主导
   该模型可用于新进公司的员工
   新员工更关心自己利益，就应该给他明确的工作构架，降低复杂性及不确定性
   各个产品经理真正竞争的是业务人员的有限资源-时间

第四篇：谋事在人

1. 管理是一种团队活动，不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力
2. 激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心，而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现
3. 一个人没做，要么是不能，要么是不为

解决办法是培训和激励
激励:应该考虑将他的态度当成指标
马洛斯需求理论：基本生理需求，安全感，归属感与认同感，地位与尊重，自我实现
不同层次的需求需要不同的激励模式，基本生理需求、安全感、归属与认同感激励我们去上班，地位与尊重、自我实现激励我们在工作上追求卓越。
当个体丧失自我挑战的动力时，管理者必须动脑筋创造让这种动力源源不绝的环境
如果我们想要员工都能提升自我实现需求的层次，便必须先创造出一个讲求产出的环境

1. 一旦一个人的动力来源是在自我实现层次，他便需要某些标准来衡量进展如何。最重要的一种衡量尺度是对他工作绩效的回馈。
2. 竞赛

经理人要做的第一步就是训练下属，第二步是提升他们的需求层次
将办公室化为竞技场能让下属有运动员的精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战。

1. 工作成熟度

当工作成熟度低时，最有效的管理办法是提供明确且详细的指示（告诉下属该做什么事，何时完成，如何着手）
随着下属的工作成熟度增加，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励
可参考情景领导模型

 

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1. 绩效评估
   绩效评估的根本目的是提升下属绩效。通常绩效评估有两个目的：

• 检视下属的技能水准
• 加强激励力度，让已具备适当技能的人能创造出更高的绩效。
• 评估下属绩效
  主管要明确自身对于下属的期望

产出评估和流程评估，主管必须做到如何在两个变量间权衡
评估时要个人、部门兼顾
评估的是绩效而非下属潜力
评估要依据他部门的表现，绝不能做出高于部门表现的评估

• 告知评估结果

必须牢记三原则：坦诚、倾听、忘我:坦诚让人信任，倾听让对方明白自己的意思，忘我控制自己的情绪，避免影响评估和推进下属绩效的神圣任务
正反两面都要称述

1. 列出下属的优点、不足、信息，尽量列
2. 相似项目归类
3. 落实相关支持的事实

4. 评估下属是否能够记得住（记不住，删除部分）

   
   
    

   

    
   
   
    

   

    
5. 在评估中出现冲突请经理人注意：在工作上我们主要追求的是绩效，而并不是心里舒不舒服
6. 在进行绩效评估时不要假装你们是在平等的位置上
7. 在面对面讨论之前将书面评估报告交给你的下属（个人表示可能需要考虑变通方式）

1. 报酬的发放

报酬要能明显地反映绩效
绩效的发放必须在时间上尽量靠近工作完成之时，如此员工才会记得他们为何受到奖励。
如果我们想利用报酬来鼓励下属的表现，排名绝对是必要的。

1. 升迁

员工升迁是组织向员工传达其价值观的一个重要形式

1. 培训

• 要把培训课办得有效，它的内容一定要和组织中的行事方式紧密结合
• 要把培训办得有效，要注意其持续性
• 培训内容必须和公司务实相契合
• 培训师应该是公司内部的管理者
• 讲课的人必须尤其可信度及权威性