组织要为每一个员工赋能

未来所有可量化、可衡量、可程序化的工作，都会被机器替代。巨变时代的组织管理，传统的管控方式已经不再适用。数字化生存时代，赋能将成为时代的关键词。只有关注人的成长，成为价值型组织，才能在变化中生存下去。

Ⅰ

从三个链条到三个角色

管控无法适应变化的环境

 

传统的管理中，最重要的链条有三个：

1.命令链。

2.信息链。

3.人际关系链。

大部分情况下，在组织系统中，都靠这三个链条来打通。我们通过命令链，让上下的指令一致，通过信息链，使整个组织管理在一个统一的信息系统中，更重要的是我们让人与人的关系，在这个组织系统中保持一个很好的、有效的、有序的连接。

在传统的组织管理中，我们关注的这三个最重要的链条折射出传统的领导者有三个角色：

1.决策角色

很多人都很在意能不能参与公司决策，在公司决策层面是不是承担一个很重要的岗位。

2.信息角色

在传统管理中，常常运用信息展开管理，因为其中大量存在信息的不对称，有一些信息一部分人知道，大部分人不知道。这样的结果是，结构上反而比较稳定。

3.人际角色

对领导者一个非常重要的要求，就是能很好地把所有人组合在一个系统里，我们常常用一个概念叫人际角色。

如果我们用命令链、信息链、人际关系链来做组织管理，领导者角色的动作就是这三个。它们加起来常常让领导者形成一种习惯，这种习惯就是管控。

所以，我常常被大家问到：

我的管控模式怎么设计？

我的集团管控怎么设计？

我的整个分子公司的管控怎么设计？

我如何去做我自己的整个管控系统？ 

如果我们从组织体系自身去讨论，这没有问题。在过去的管理过程中，我们恰恰是用这三个链条、三个角色，使组织的效率和组织的系统，既稳定，又有效。但今天环境变了，我们的环境没办法让我们用传统的三个链条和三个角色去展开组织管理了。

 

因为，今天的信息是开放和对称的，甚至个体拥有的信息比组织所传递的信息量还要巨大，这是一个非常大的改变。

第二，在命令链里，更多的人不仅仅参与决策，每一个人都有能力做选择，这些选择常常会影响我们对很多东西的决策判断。

这两个改变带来了第三个改变，人和人的关系改变，人际关系链条和人际关系角色也发生了变化。

 

Ⅱ

四个关系的变化正在

催生组织管理的巨变

 

这些变化让我们必须关注一个根本性的东西，就是今天我们要管控还是激活？这是根本性的变化。组织管理的核心要解决四个根本性的关系：

 

1.个人与目标的关系。

2.个人与组织的关系。

3.组织与环境的关系。

4.组织与变化的关系。

在组织管理中，如果没有数字化和互联网技术的到来，我们更多关心前两层关系（个人与目标、个人与组织的关系），就可以解决组织管理的问题。大部分情况下，个人要绝对服从目标，个人要绝对服从组织。之所以要这样要求，是因为当个人服从目标、个人服从组织时，组织效率最高、组织绩效最好。

所以，在过去很长一段时间，组织是忽略个体的。但今天，数字化和互联网技术的出现带来了一个非常特殊的变化，就是「个体价值崛起」。我们今天会遇到很多「强个体」，他的强不仅仅是因为他本身的能力，而是因为整个社会的各种条件赋能给他，使得他变得非常强。

在这种情况下，个人与目标的关系、个人与组织的关系，就会发生变化。这个变化又导致了外部环境对组织的影响超过了内部，就像一个企业内部把成本做得很低，把品质做得非常好，可能依然要被淘汰，因为有一个跨界的公司，用不同的逻辑进入你的领域，根本不在你的成本框架下，也不在你的品质逻辑下，它用另外一套逻辑面对你的顾客时，你就被淘汰了。

 

所以你会发现，整体上所获得的绩效，不仅仅需要内在的力量强，还必须有能力面对外在的挑战。我之前也开玩笑说：「淘汰老师的一定是网红，绝对不是老师自己。」因为他完全不用你上课这套逻辑来上，他就是听众想怎么听他就怎么讲，最后大家都非常高兴。

逻辑不一样时，内部的能力再强，被淘汰的可能性还是非常大的。所以在组织管理的四个核心关系中，我们要特别关心后两个关系，就是组织与环境的关系，组织与变化的关系。

换个角度说，在组织管理的四个核心关系中，前两个关系，因为强个体的出现，发生了调整。后两个关系，因为组织的绩效由内部转向外部，变成了核心关键，那么我们就需要关注：这个变化变在哪里？为什么一定要做这个调整？

过去目标大过个体，组织大过个人，组织可以创造一个自己的环境，让它相对隔离于外部的环境。但今天，这四对关系中，每一对关系都变了。我们今天的组织目标，如果不涵盖个人目标，是没有人愿意跟你走在一起的。

 

今天很多企业都要讨论什么是合伙人制，什么是事业合伙人，什么叫人人都是CEO，什么叫真正的平台概念。我们要讨论这些话题，原因就在于组织目标如果不涵盖个人目标，今天就没办法和强大的个体在一起。在今天，组织与个体是一个共生的关系，我们必须接受个体的强大。

我们看组织与环境的关系，已经非常清楚地知道环境是不确定的，没有一个组织能够在一个稳定的环境中，我们唯一要做的就是不断应对变化。

今天组织管理核心的四个命题遇到的挑战是前所未有的，四个关系全都变了，所以我称之为巨变的组织管理。当我们讨论巨变的组织管理时，互联网也开始从上半场转到下半场。

 

Ⅲ

数字化生存时代

要为每一个成员赋能

互联网上半场，并没有对大家有太大的冲击，因为它建了一个全新的世界。传统企业家不用焦虑，因为你在真实世界，它在虚拟世界。我们焦虑的原因在于这个真实的世界离年轻人比较远，那个虚拟的世界离年轻人比较近，如果你有本事和年轻人在一起，互联网上半场不会对你产生太大影响，因为在上半场中，它只是增加了一个新的场域。

这个场域只需要更多的流量、更多的用户就可以活下去。但今天，所有的互联网企业一定会移到线下来，因为线上的空间不够了。当它移到线下，进入互联网下半场时，我们遇到最大的挑战就是线上线下市场的打通，所以互联网企业一定会做一个很重要的改变，不仅仅要有用户，还必须有真实的顾客，不仅仅要创造新市场，还要有真实的效率。

如果你能把用户变顾客，能真正地创造新市场的同时，又获取真正的效率，我相信互联网下半场的机会一定会是你的。按照这个角度去思考，互联网的下半场，就是「把虚变实」。如果虚体经济不融合于实体经济，那就没有机会，如果实体经济不跟虚体经济做组合，也没有机会。把虚变实的过程就是两者之间完全的融合。

所以，我们必须真正地解决两个问题：

1.解决效率、真实的顾客和企业在一起的问题。

2.解决人浮于事和虚假忙碌的问题。

如果我们的组织能力不能回应这两个最重要的问题，人力资源就不能胜任今天环境的变化。所以我们每个人都需要回归到环境当中，回看我们的企业。今天企业的大小不重要，效率更重要。我们的效率到底从哪里来？在这样一个个体变得越来越强大的环境中，我们如果想要真正的效率，想要与真实的顾客在一起，就必须解决「人浮于事和虚假繁忙」的问题。

这件事之所以重要，原因在于我们很多人在互联网技术下已经习惯了碎片化的逻辑。碎片化是一个非常好的词，但问题是，你是不是真正地让它产生价值，还是只有虚假繁忙？ 我们今天所有人都比之前忙多了，在现实管理中，碎片时间被浪费，虚假繁忙的情形普遍发生。我们非常非常地忙，每一个时间都在忙，最后获取结果时总觉得遗憾，因为我们没有真正地产生价值。

所有的碎片化必须统和起来，获取一个整体的价值，然后我们所有人必须清楚地知道责任、权力与利益之间如何分配。这是我们在人力资源中非常重要的调整，所以以今天的角度来看，我们在工作场景中的关键词不再是命令和权力，而是成长、发挥创意、与时代同步。

所以在今天的组织管理中，我们要为员工赋能，给人才流动的机会，因为强个体一定是追求自由的，一定很清楚自己的价值。我们看一个企业的赋能水平高还是低，只需要看强个体的流向，是你的人被人挖走，还是你去挖别人的人？知道这个就知道你为员工赋能的能力够不够。赋能场景低的地方员工会找更强的平台，赋能场景高的地方员工会找新的机会。所以，在数字化生存时代，我们讲的赋能就是为每一个成员创造平台和机会。

如果我们可以为每一个成员创造平台和机会，在这样背景下的组织管理就有机会，因为我们和这个时代的特征是保持一致的。

 

Ⅳ

赋能必做的5件事

很多人把管理看得太高、太神秘、太专业化，我们其实需要回归常识，回归现实，管理没那么神秘。很多人认为赋能这个词很好用，但不知道怎么才算赋能，我就教大家一个最简单的方式，那就是日常管理中，我们的赋能只需要做5件事：

1.高管给员工上课，员工分享自己

我最近在看华为大学执行校长介绍华为大学做什么。

华为大学最重要的一个特点就是几乎所有的高管都要给他们的员工上课，他们是一个战训结合的大学，所以必须要讲公司内部的真实案例，这个公司内部的真实案例就是员工自己分享自己。这样员工就非常清楚地知道优秀的做法是什么，以及决策层、管理层在想什么了。

2.有一套透明化的信息系统让授权成为可能

要学会授权，让整个公司的信息可以清晰地对称。

3.设立多岗位以激发组织成员

要给员工机会得到更多岗位，让他们发挥自己的效能。

4.要有效地沟通

5.上下同欲，思想一致

我们在讨论赋能时，没那么高大上，没那么神秘，只需要每天认真去做这五件事，就是在为你的员工赋能。

在今天这样巨变的环境中，如果不聚焦于价值创造，就会很艰难。这不是一个刷屏的时候，这是一个要真实效率的时代，这是一个很重要的调整和改变。

我很喜欢任正非的一句话，他说：「方向大致正确，关键在于执行效率。」我们今天的战略不仅仅是迭代，更重要的是人力资源与战略的匹配效力到底够不够。如果没有很强的执行和匹配效率，哪怕选得再好，哪怕对整体的把握和预测再好，对用户的理解再深，也没办法实现真正的相对优势。

Ⅴ

成为价值型组织的4种能力

 

我们很清楚地知道，今天所遇到的最大的挑战，是怎么能让员工从胜任力转向拥有持续的创造力。以前我们一直在找胜任力，关注胜任力模型，但今天需要关注创造力，当组织拥有持续的创造力时，在变化的环境中，你就有非常好的定力。

因此我们今天最大的挑战其实不在于技能，而在于心性，组织的心性和我们个体的心性。我是研究组织的人，组织心性就是我们能不能成为一个价值型组织。如果我们能成为一个真正的价值型组织，今天就会有很大的机会，那么一个价值型组织，就需要它形成四种内在能力：

1.精神力

这个我们称之为核心的价值观，企业的价值追求、商业哲学、企业的理论，是否可以支撑你不断走下去，这是一个根本性的又抽象又具体的核心能力。

2.洞察力

有没有能力洞察未来，这不是简单的预测，是我们要有能力去感知变化，就像我为什么一直关注组织的挑战，原因就是技术的变化，让组织完全不一样，我们必须有能力洞察和感知。

3.计划控制力

计划控制力，并不是管控，而是让组织目标和所有人组合在一起，长期保证组织目标实现，不让组织偏差大。

4.人力资源与组织的能力

这个我称之为最终的差距，一个组织和另外一个组织最终的差距是人力资源的差距，不是技术、资金、规模和行业定位。最终的差距是人的差距，也是人力资源的差距。如果我们整个人力资源的能力不能帮助组织持续地成长，那在一定的时间范围内，你的组织就会被抛弃。

我们的组织要基于变化的思维逻辑去思考，因为所有的东西都在变，组织要不断地设计角色，帮助更多的人成长起来。当你不断地设计角色时，就会使非常多的部门、能力成长起来。

新兴企业和传统企业之间最大的区别，就是新兴企业能让更多的岗位具有独特性、重要性，让每个人具有成就感和自豪感。这样就可以调动更多人的积极性，而传统企业反而是固化这些角色，不愿意把拥有自豪感、重要性的角色释放给大家，这时两者之间的差距就会被拉开。

我深受《道德经》的影响，它给了我非常多的帮助。

第一个帮助，《道德经》里很清楚地告诉我们万物是互联的，我们今天因为互联网才谈万物互联，其实《道德经》已经告诉我们了。

第二个帮助，在《道德经》里，它告诉我们什么叫「道」。《道德经》开篇的第一句话就是「道可道，非恒道」，它告诉我们「道」是自己寻求的，不是在那个地方的恒道，你自己寻求的过程就是形成你的道的过程。

第三个帮助，无为。无为并不是什么都不做，而是让其他人一起来做。

作为管理者，一定要学会无为，你的核心是把所有人连起来，然后让更多人去发挥作用，当更多人可以发挥作用时，你就无为而有为了。这是今天对于管理者更高而真实的要求，因为个体强大之后，我们只需要提供平台。

我们在这样一个概念中，需要明确地知道今天和过去之间最大的差异不在于人力资源能不能完成自己根本的属性，而在于人力资源能不能真正帮助组织具有赋能的能力。当人力资源具有赋能能力时，我们就有机会展开更多的平台，让更多的强个体和组织集合在一起。当强个体和组织集合在一起时，这个组织就具有极强的竞争力，而使我们可以和环境一起成长，对未来就有更大创造的可能性。

 

http://wemedia.ifeng.com/76244735/wemedia.shtml

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作为企业组织中的一员，我们应当清楚：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。

阅读陈春花老师的这篇文章，对照自己已有的认知，看看你对组织管理有哪些理解和误解？

人类为了生存和发展，需要有组织（有共同目标的人群集合体），这是因为组织有潜在的优势：

它能使单个人所做不到的变成做得到的；

它能通过分工，取长补短，从而取得比各个人所能取得的效果之和大得多的整体效应；

它能超越个人的生命而持续不断地发展。

因此，怎样提高整体力就成为管理中永恒的主题之一。

在变化极其迅速的当今时代，我们必须重新调整组织结构，人们应该从习惯的组织模式中超越出来，了解和构建一种全新的组织观念，汤姆·彼得斯说，“我们姑且称之为网络式的公司”。汤姆·彼得斯所预言的组织虽然没有普遍存在，但是他让我们明白了一个道理：组织必须柔性化，同时又能够承担特定的目标。

如果用我习惯的简单描述语言的方式，这样来描述组织属性可能更为清楚：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。

因此对组织的正确理解如下。

1

组织是一个实体

当我们说组织是一个实体的时候，就意味着这样一件事情——在组织中我们需要用目标、责任、权力来连接。

组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。

我们在管理概念下主要是谈正式组织，因为当说到组织管理的时候，应该就是谈论责任、目标和权力。所以，组织理论从简单的意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。

所以当我们理解组织是一个实体的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个“家”。联想大裁员所带来的震动，如果从组织理解的角度来看是不应该的，但是竟然掀起了波澜，其缘由是员工认为“联想应该是个家”。

可是，我们只能够抱歉地告诉大家：组织不是家，它更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。

写到这里，我觉得有个小问题更有意思，那就是：家庭管理是非正式组织管理。我这样说是想提醒大家，在家庭这个组织中，从属性上讲是正式组织，但是从管理模式上讲是非正式组织管理。所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力。可是我们看到的情况常常是反过来的，到家里大讲责任、权力和目标，到企业里大讲感情、爱好和兴趣，结果完全搞反了。

当我们说组织是一个实体的时候，还意味着另外一件事情：同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担。

在组织中看到的机构臃肿、效率低下、人浮于事、责任不清、互相推诿的情况出现的时候，你必须先看看是否存在同一件事情有两组人在做，同一个责任有两组人在承担，同一个权力有两组人在使用，这些情况的存在恰恰是出现上述情况的根本所在。

这些情况我们可以用一个词来代表—“组织虚设”。虚设的组织在企业中大量存在，比如：一个企业有市场部门但是又设有营销部；有各个职能部门又专门设一个管理部。结果大家都有责任，都不需要负责任。组织中最可怕的就是这个“组织虚设”。

2

组织里的人是公平而不是平等

在管理中一直有个问题是大家所疑惑的，那就是管理讲求民主还是讲求集中？

大家会给你各种答案，只是疑惑还是存在，问题就出在人们将一个人在社会结构中的权力与一个人在组织结构中的权力混为一谈。

在社会结构中，人与人之间是一个以生存为前提的存在，人们受到法律和道德的双重约束，在法律和道德面前，人与人应该是公平而且平等的。但是在一个组织结构中，人与人之间是一个以目标为前提的生存，人与人应该是承担各自的责任和目标，从而拥有了不同的权力，因为这些的不同，人与人应该是公平的但非平等的。

组织行为学从构成上讲，包含三个部分：个体、群体、组织。在理论的对应上，个体对应领导理论，群体对应激励理论，组织对应结构理论，这样一个对应可以理解为，在组织中可以称之为个体的应该是领导者，而对于所有的群体人员而言，更多的是激励，相对于结构更是分层次、分上下。也许这样的解释有些不科学，但是如果你愿意好好地去理解，应该是能够接受这种说法的。

组织的重点是人，这是不能够怀疑的。但是在这个前提下，不能怀疑的还有一点就是，组织里的人并不平等。当我们处在组织状态中的时候，必须认清自己的角色和位置，不能够以为自己可以解决一切问题，自己也应该可以表达所有的意见，自己也应该发表意见。

有一次，我到美国访问全美最大的饲料企业美国联合饲料公司，当我与董事长聊天的时候，我请教关于公司当年的经营业绩，董事长很认真地告诉我说，请原谅他不能够回答我的问题，因为这个问题需要总裁来回答。

同样的情况，当我与总裁先生见面的时候，我们谈到市场、谈到客户、谈到联合饲料的客户问题，总裁也请市场部的经理来回答，不是自己简单地回答我。这给我非常深的印象以及非常大的影响。

我们的组织中，每一个人在关心他认为的组织中重要的东西，组织里所有的问题大家都可以发言，但是对于自己专业范围内的事情，却让他人看不到专业的意见和解决之道。每一个人都对别人的领域感兴趣，尤其是对上司的领域感兴趣。

我到中国的很多企业中去看，当我与高层谈话的时候，他们讲得最多的是用人、效率、品质、管理制度；当我与中层交谈的时候，他们讲得最多的是公司的战略、公司发展、竞争对手、市场；当我与公司的基层聊天的时候，他们讲得最多的是成长、发挥才能；等等。

结果是，每一个层面的人都没有关心这个层面应该关心的问题，每一个层面都从更高一个层面去思考和工作，恰恰丧失了组织本身所应有的功能。

3

分工是组织管理的根本方法

组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工应该就没有组织结构的活力。

对于组织而言，无论是结构设计，还是人员选择，如果运用得当，可以简化和澄清组织中一个很关键的问题，也就是谁控制什么的问题。在任何一个公司中，清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的。

得到这个清晰的脉络，需要分工的设计，不能够依靠人的自觉，或者管理的制度，组织结构本身就应该做好这件事情。

很多公司对于自己管理制度的健全和完善津津乐道，但是，我还是更倾向于先解决组织分工的问题，管理制度越少越好，因为制度本身就有一个成本的问题，在我心目中的好公司的状态是：一个有机的组织，一个健康有活力的文化，一个专业化的分配制度，这样，一个企业的管理体系就足够了。

组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证对于一个企业所必须承担的责任有人来负责，同时负有这个责任的人拥有相应的权力。

我们看到，一说起国营企业的问题，往往会归结到体制的问题上去，这样也可以解释，但是其中还有一个关键的问题是组织管理的问题。

在国有企业管理中，我们一直非常推崇民主决策，但是决策的责任不是民主来承担的，结果就出现了“大家管，管大家，大家拿，拿大家”的情况。国有企业的管理有其好的一面，但是没有明确的责任意识，没有明确的分工，只有主人翁意识的确是错误的。

当年学习韦伯（Weber）的“行政官僚组织”理论，对于他强调的“权力、职位、非个人性、法律”这四个概念，主张以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念的时候，我还不是很理解，为什么一定要很理性地来做这个设计？

等到接触了亨利·法约尔（Henri Fayol）所提出的14条管理原则，才明白行政管理思想的基础有四个关键问题：第一，劳动分工；第二，等级与职能过程；第三，组织结构；第四，控制范围。我知道他们的理论正是西方整个政府管理体系效率的依据：用专业化和等级制度才能使组织效率最大化。

4

组织的目标必须明确而单纯

每个人都知道组织是有目标的，每个人也都承认组织目标非常重要。但是，如果我们需要确认什么才是组织的目标，什么才是组织内部每个部门的目标的时候，往往发现答案并不是唯一的，更糟糕的是，更多的人会认为一个组织应该有很多个目标，并坚持这些目标可以随时改变。

在现实生活中，我们的确必须承认组织是存在着多个目标的。但是，我们不能够因为这是现实而觉得就应该接受这个观点，如果我们仅仅从组织本身来看，因为环境的复杂程度不同，每个组织所要接受的条件不同，以及每个组织的能力不同，导致组织的确需要解决很多问题并承担多个责任从而具有了多个目标属性。

可是我们还是需要回到管理的结构上看待问题，管理的概念就是要解决问题，从解决问题的角度，组织的目标应该明确而且单纯，这样的依据是我们把时间单位做了参照基准，这样，在一个时间坐标内，组织的目标是很明确、很单纯的。

理解组织的目标，一定要站在管理的角度、站在解决问题的角度才行。我们在管理问题上往往容易犯的错误就是忽略了管理的时间特性，忽略了管理是一个权变的概念，如果用静态的方式来思考管理的问题，我们对于很多问题的认识都出现了不可扭转的错误，会把大家带入歧途，对于组织目标而言，这一点尤为重要。

记得，有一次在上组织行为学的课程的时候，一个身处高管位置的学生问我：“追求技术领先是不是企业的目标？”我竟然一下子回答不了。

其实对于企业组织而言，它的目标非常简单：持续的获利能力。一般认为，合理的战略始于确立正确的目标，而我可以套用迈克尔·波特的观点，能支持合理战略的唯一目标就是超强持续的盈利能力。如果你的公司不是从这个目标出发，那么，公司很快就会被引到摧毁战略的歧路上。

让我们来看看，如果公司的目标是盈利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者是快速成长，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。因为这时候，你为了追求这些看似正确的企业目标，投入了所有的资源，但换回来的可能是失去企业持续的能力。

我曾与《经济观察报》的方军聊天，我们谈到因果关系。管理也是一个因果关系，企业组织因为超强的持续获利能力而获得了技术领先、足够大以及可以快速成长，千万不能够反过来把这些因果倒置。

当我们追求大、追求技术领先、追求快速成长的时候，必须记得这些不是组织的目标，这些只是过程中的一个个环节、一个个结果，而不是目标。

 

当我们分析一个企业成功或者失败的时候，我们会找出很多原因来。不过如果你愿意好好思考一下组织目标存在的问题，或许答案会简单很多。

 

http://www.sohu.com/a/240019575_100002975

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常常被人问到：企业的组织结构应该如何设计？理论会告诉你组织结构设计与四个要素相关，这四个要素是战略、环境、规模、技术，但是现实的情况是，老板的意愿决定结构，他希望设10个副总裁，结构就被确定下来，有一天老板想撤掉所有副总裁，结构会发生彻底改变，虽然理论上的四个要素没有任何改变，但是组织结构还是改变了。

但是，反过来，我倒是可以从另外一个角度分析问题，帮助大家理解组织结构设计需要关注的问题。我们最常看到的情形是：经理们非常喜欢把人们放在组织结构框图里。他们把这些框子搬来搬去，重新整理和排列，并且每一次搬动都把它称为“组织再造”或者“组织变革”。甚至经理们认为这样还不够，他们希望人们能老老实实待在自己的框子里。更多的经理人把组织结构当做地盘来划分，形成了各自默认的利益关系。这些现象使得组织结构没有发挥应有的作用，反而成了管理的桎梏和内部利益分割的工具，这是百害无益的事情，必须纠正过来。

组织结构所要解决的是

权力与责任关系是否匹配的问题

在管理职能的安排上，只有组织结构回答了权力和责任的关系，因此组织结构是要解决权力和责任的相互关系的，最为重要的是组织结构必须保证权力和责任是匹配的，只有在匹配的权力和责任的关系中，组织管理才会有效发挥作用，所以组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线，其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。换个角度说就是组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；组织结构的横向设计界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。这里最关键的是权限的设定需要与责任匹配。

组织结构的纵向安排，需要考虑两个问题：一个是设计多少个层级，一个是公司主业务线是什么。对于第一个问题，设计的原则是以考核点为准，在公司的考核设计中，只要是你需要考核的点，就需要设计一个层级。比如，一家公司需要考核副总经理、厂长、车间主任，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就有四层的纵向关系了，如果这家公司关键绩效指标是考核厂长的，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就只有两层的纵向关系。

对于第二个问题，设计的原则是以公司的主营业务为标准，比如说这家公司是销售公司，那么主业务线就是总经理对着销售系统，其他的都是辅助线；如果这家公司是制造公司，那么总经理对着的是制造系统，这个时候销售系统变成了辅助系统。最关键的是组织结构的纵向安排是责任和权力线的安排。

组织结构的横向安排，需要考虑的问题是：需要多少个职能部门完成资源的专业安排。因此设计的原则是以主业务对于职能的需求来决定，其中最关键的是尽可能地减少细分，突出关键职能就可以了，部门越少越好。需要说明的是，职能部门不能够拥有权力，只能够给予专业的指导意见和专业的服务。所以从这个意义上讲，在一家企业的组织结构中，职能部门不能够拥有权力，原因很明显，因为职能部门并没有承担经营责任，所以我们需要明确在组织中权力和责任需要匹配，不能够出现拥有权力的人却不需要承担责任，承担责任的人却没有权力。

组织结构更要依据责任而不是权力来设定

组织结构设计要服从于企业的战略。战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用“责任”来描述，战略得以实现的要求就是组织结构能够存在的原因，因此负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。这样我们可以很清楚地看到中国企业在组织结构设计上常常犯的错误。

第一种：“面朝董事长，屁股对着顾客的结构”。这种结构非常流行。因为很多人员都是面朝上司，关心上司的脸色、上司的看法，一切以上司为基准，领导层所说的“一切为基层和员工服务”在这个结构中成了一句口号。

第二种：条块结构。这种结构是各个部门各自为政，每一个部门或者系统都只是关心自己的问题，并且尽可能把责任推给其他部门或者系统，从来不为其他部门和系统提供服务和帮助，在这种结构里人们习惯相互埋怨、推诿，常常出现的情况是没有人肯负责和提出建设性的意见。这些错误的结构之所以存在，究其根源都是从权力出发来进行设计的，而忘记了责任。如果从责任出发来设计结构，我们就可以避免出现以上的错误。

组织结构可以重新建立

组织和个人之间的心理契约

心理契约描述为未成文的契约，也就是员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和。在寻求新竞争优势的过程中，组织也发现自己陷入了尴尬的境地：很多时候，组织不能履行所有它们承诺给员工的责任，从而导致了违背心理契约现象的发生。研究表明，心理契约的违背不仅对员工造成情感上的伤害，对企业来说也是非常有害的。当组织正需要员工更灵活、更努力地工作时，许多员工却从双方良性互动的关系中撤退，对心理契约的违背做出消极的反应，损害了组织的绩效表现。

鉴于心理契约违背可能产生的负面影响，因此企业在组织结构设计中，有必要关注员工心理契约的违背，并对其进行重新构建。实施新的组织结构，是一个大好的机会，可以重新建立和每个人的心理契约（Levinson于1962年界定了心理契约这个概念，他将心理契约描述为未成文的契约，也就是员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和。Schein（1965，1980）也关注了心理契约，提出心理契约是指个体所拥有的关于组织的多种期望以及组织所拥有的关于员工的多种期望。）。在组织结构设计过程中，组织创造了又一个提高双方良性互动的机会。

首先，建立开诚布公的沟通体系。清楚地让员工知道自己在结构中的位置，直到他们感觉到确实的责任和权力，他们才可能专心地工作。通过充分的沟通可以有效地缓解结构调整对员工所带来的压力。

其次，确保确定结构的准则是公平的。组织程序的公平性将会消减契约违背时的员工负面反应，即使发生心理契约违背，如果组织在程序上是公平的，那么员工会认为自己仍然是组织里具有价值的重要成员之一。因此在进行组织结构和人员调整的时候，会让很多员工产生极大的心理波动。但只要整个调整过程是遵循一定的公平原则，就可能使整个整合过程变成一个互谅互让的过程。

 

最后，恪守承诺。心理契约的构建基础是信任，为了稳定现有员工的心理预期而轻易做出的承诺，可能成为未来组织食言的证据。很多组织在设计结构的时候，总是对员工宣称：我们调整现有的结构和人员的目的是让大家得到一个更大的平台，是给大家提供更多的机会。一旦实际操作开始后，裁员、结构调整随之发生，员工因感觉被出卖而愤怒不已。切记的一点是，不要在设计结构过程中做出轻易的承诺。当你确实需要做出一项承诺时，一定要做到言而有信。如果做得好，重新设计组织结构的过程可以让公司重新振奋，重新调整自己的重点，让组织与个人建立起新的心理契约。

 

http://www.sohu.com/a/195922907_660818