前美团COO干嘉伟：好的管理，打得、骂得，又哄得

管理好过程，自然能拿到结果。

 

今天跟大家分享的是“直销ABC”，材料上印的是“如何打造地推铁军”，可能我本人的习惯或者内部不提地推，我们一般是叫直销。我在互联网行业干了差不多20年，基本上都在干这个。

直销听上去感觉高级一点，定义也蛮多，比较常用也比较常见的是：不在你的店铺内，与客户互动、发生的销售行为。

这几年互联网上半场，纯C端流量的争夺已进入尾声，所以越来越多地在往供给侧走。因此，越来越多的企业会遇到销售问题。今天，我先和大家交流一个“如何思考这个问题”的基本框架。

一、销售的4种模式

我们先看一下常见的销售模式：横坐标C和B，C是个人消费者，B是企业。纵坐标价格，从低到高，客户从小到大，从个人到企业。

1.网销

我们看左下角，针对个人相对单价会低一点，现在叫网销。所谓电商，在网上卖的很多东西，比如说中国的电商淘宝，最早在网上卖一些比较便宜的东西，包括今天的拼多多，基本上都是从这个维度切进去的。

2.店销

这个也是主要针对个人消费者。相对而言，在这里面卖的东西会有品牌一点，也会更有价值一点。因此也就更好一点，更贵一点。

3.直销

直销即我们现在常用的地推的销售。直销主要是针对B端（企业），相对售卖的产品和服务价格也比较高一点。

4.电销（电话销售）

电销也是非常标准的岗位序列，也有一些针对ToC的，这几年在线教育很火热，很多都是通过电话进行销售的。

但在线教育可能是网商和电商结合，一般在线让你试听课程，听后感觉还不错，后面相关销售人员会打电话过来，进行签单。

5.会销（会议营销）

会销很少单独存在。如果说用户沟通是从0度开始烧开水的过程，那么会销往往是用户热血沸腾跟你签约（烧到100度）的最后环节。所以会销一般是作为比较重要的形式，也可以与其他销售模式相结合使用。

以上是企业在日常经营中经常使用的基本销售模式。很多时候企业会根据产品和市场需求从中进行组合搭配，通常是1-2种，以服务市场。

我们今天主要讲的“直销”，主要是针对企业的，就是所谓的B2B（针对企业客户为主）的业务，而不是B2C。B2C我们看到更多的是网销、店销的形式。

二、TO B业务两大主要特点

To B业务有什么特点？

1.多关键人

什么叫多关键人？比如个人消费者要做一个购买决策，其实就是关乎自己或者给家人、孩子买一个东西，根据自己的想法完全能够决策。

但是ToB业务往往不只一个关键人，可能由部门负责人、职能部门负责人来选型提建议，可能还要向他的上级争取采购金，审批流程可能要到总监或者VP，有的还要总经理，董事长审批。

所以To B业务，往往需要推动几个角色共同在有效的时间内去做一个共同的决定。

2.非关键人的直接利益和兴趣

To C是我要买什么东西，我们经常有一句话叫“种草”，就是我心里面已经想这个想了很久，我今天把它买回来就是“拔草”。

这在B2B业务中是比较少见的，很少有部门经理或者哪个总经理对于一个东西“种草”种了很久。因为除了创始人，其他基本上都是职业经理人或者在这个单位工作，这家公司也不是他们的。

对他们来说，用了这个产品或者服务，对公司好当然很开心，但从个人意愿来看，他们并没有那么大的义务或兴趣去详细了解这个产品和服务，也不会去花很多时间研究有哪些软件，有哪些新的国家标准等等。

正是这两大特点，导致TO B业务往往需要组建专门的销售团队来推进产品和服务。但凡是有销售部门（电话销售或者直销）的基本上都是B2B业务。

很多B2C业务，直接跟消费者打交道一般不叫销售部门，可能叫电子商务部，或者叫营销部、市场部。

三、To B业务的思考框架

如果公司涉及ToB业务，我们就要有一个销售部，那么销售部需要从哪几个角度来思考？

1.自营还是渠道？

所谓自营就是自己来组建销售团队，所谓渠道就是找代理商帮我去推销。自营有自营的优点，当然也有自营的门槛。

这个问题可能没有一个简单的答案，具体来讲，是与企业的实际发展阶段有关的。

① 公司刚成立，新产品刚面市，建议先自营

这一阶段哪怕你的产品和服务非常适合走渠道，哪怕业内已经有现成的渠道和案例，我也还是建议先自己去卖一下，先自营打个样。

否则你自己没卖过，哪里知道市场的反馈？这样直接交给渠道，会产生一系列的问题。

比如如何给渠道定价格？如何给渠道分利润？如何给渠道定目标？如何进一步优化产品和服务等等，都会失去参照标准。

所以至少我们先要有基本的自营样本经验，对自己的产品和服务有清楚的了解，知道这里面的渠道成本、销售效率是什么样的，然后才能去筛选和管理渠道商。

② 打磨期，非标，低毛利的产品慎用渠道

打磨期意味着产品服务可能还不成熟，这时候交给渠道商，实际上对双方而言，风险都很大。

2011年我去美团时，正是“千团大战”的时候，全国有5000多家团购公司在竞争，那时也有一些团购企业在用渠道代理的方式。但当时我们内部讨论时，我坚决建议不要去考虑渠道代理。为什么？

第一，我们自己都还没搞明白我们到底怎样组织销售形式、怎样提高我们的效率，就去找代理商，我认为这是神秘力量依赖症。

就是你自己都没搞明白，却以为别人能搞明白，但实际上别人可能更不明白，这就会出问题了。

第二，团购产品是低毛利的产品。这意味着，团购是一个在很高管理水平下都不一定能盈利的生意。因为代理商会代理很多产品，而他肯定是卖最好卖、最赚钱的，不会花时间来专门针对你的产品服务去优化。

盲目找代理，只能是代理亏钱你也亏钱，而你亏得更厉害。

所以我们在考虑自营和渠道的时候，如果你的产品是打磨期或者是非标，其实大家是没概念的。

这种情况下，肯定需要自己先把这个事情搞明白，然后再看如何用更标准的方式或者渠道来做。

现在美团在很多城市，尤其是三四五线城市全部是代理的。这是因为，经过六七年的运营，美团已经打造了一套很好的销售系统。

并且，市场对美团的产品服务已经有概念了，当然，也离不开我们自己强大的销售系统能力。这时候开放渠道、代理，他们就可以很方便地在已有的基础上往前跑。

但当你自己还不具备成熟标准的时候去找渠道，其实就是自找麻烦。

2.电销还是直销？

不管是自营还是渠道，针对To B的时候我们还要考虑到底是用电销，还是用直销。

电销是设置一个少则几十人、多则几千人呼叫中心。电话销售有管理上的优势，容易标准化，管理难度低——和其他工种工作一样，有围墙、门禁、指纹打卡、集体办公，主管随时都能看到大家的工作状态，有问题随时可以问。

直销是什么？直销就是客户的办公室就是直销业务员的办公室，直销业务员上班就要往客户那边跑。你能在办公室看见他的时候，要么是他还没正式上班，要么是下班回来。

某种程度上来说，直销的管理难度要大于电销。但电销的劣势也很明显：

第一，知晓度。

如果一个新的产品或者服务，市场知晓度不够，在大范围内还没有形成标准概念的时候，使用电销推进是很困难的，因为你很难在电话里三言两语实现有效沟通。

比如当年“千团大战”时，如果给那些餐饮老板打电话推销团购业务，很多餐厅老板根本不知道团购是什么意思。

什么叫跟你合作团购套餐？他根本理解不了。

第二，在线体验。

在缺少线下信任和在线即时体验的情况下，电销的有效客单价半径比较低。最合适的半径大概是三千到五六千块。更高的单价很难在没见面的情况下，通过电销营销来促进决策。

但前面提到的在线教育，不少客单价都大几千甚至上万，是用户能够通过online的方式很清晰地感受到试用产品的价值，所以可以在这种形势下以电销去跟进签单。

第三，付费门槛。

电销产品往往有较高的预付费门槛。比如，阿里巴巴直通车，还有保险行业，都是预付费的形式。由于收益远远滞后于付出，且不能在购买时准确量化评估，所以也会阻碍购买决策的促成。

但不管电销还是直销，我们考虑组织目标设计的时候，都需要以营收作为标准。我认为一个比较好的参考标准是——每个销售人员需要达到每年100万的营收。

为什么是100万？

大家想想看，同样呼叫中心，电销人员薪资一般比客服高，现在很多呼叫中心建在西安、合肥、成都，人均大概一个月1万。一线城市更贵，你要想质量高一点、效率高一点、有积极性一点，一年大概15-20万，还有坐席成本。

如果按照单人100万营收目标来算，去掉人均20万，还有80万可用于产品研发，服务冗余和公司盈利。

如果一年算下来人均只有30-40万营收，那么留给业务的腾挪空间就不大。因为要让员工有积极性，给他15万，剩下来15-20万，你的产品服务怎么去优化？企业利润从哪里来？这些都没办法保证了。

所以，我觉得100万是80分、85分的水平，达到这个水平，持续经营就会比较OK一点。

3.直销游牧化还是本地化？

什么叫游牧化呢？很多企业有直销团队或者地推团队，大家都在一个总部，但他们的作业方式基本上是出差，这就是游牧化。游牧化销售像猎人一样，扛了把枪出去，打得着就打，打不着就回来饿肚子。

在我的经验里，游牧化其实是一种难度非常大销售方式，因为客户开发的深度和持续性会受到很大的挑战。

一般业务出差可以是单一目的性的调查、沟通，了解这几个客户值不值得去，去之前审批，回来之后报告，有一个控制流程。

但实际上销售需要持续跟客户产生互动，是在互动中去寻找机会的，就跟谈恋爱一样是日久生情。不是想好了约今天见面，一旦见面就能搞定。我觉得这个难度是很大的。

所以游牧化会在漏斗口影响客户开发。我们在销售上讲水大、鱼大，你整天在一个脸盆里是摸不到大鱼的。

游牧化会限制你，让销售的拜客成本很高，但其实客户接触面是不大的，而且不能持续深入。

本地化即是在当地驻点。你就住在这里，你每天可以按区、按街道定期拜访目标客户。就像农民在自己的一亩三分地上浇水、锄草一样，先培育整个市场，再培育这个客户。

你逐渐培育市场、培育用户，客户群体自然就会逐步成熟，只有这样，你才能拿到持续稳定的业绩。

经常有企业来和我讨论本地化如何落地。首先我要问的就是：

你的目标客户有多少？

你认为这个产品服务大概在中国有多少家？

它们大概是怎么分布的？

如果我们的客户有5万家，而一个销售人员同时能管理50家的话，那就意味着需要1000个直销人员。如果这1000个直销人员，5万家客户分布在中国前100个城市，那我可能就会考虑把组织结构设在地级市。

中国有350多个地级市，2800多个县。美团当时的直营机构（类似分公司、子公司）覆盖了280多个，我们能触达的城市一共是1100个。并且，美团在当时有全国最多的直营分支机构，超过很多物流公司。

大家知道，物流公司有一些线路都是合作、外包的，但当时我们全部是直营。

所以，只要理清楚大概需要多少人，大概客户分布在哪里，你就知道这个机构怎么设，能设到当地的一定要设到当地。

大家想想看，如果1000个人在总部，1000个人出差，周期性往返总部，是多么可怕的景象。还要有专人去管理这1000人的差旅费有没有超标，以及每天的电话补助、业绩补贴等。

这些工作是巨量又低效的，但如果把组织结构设计清楚，比如平均每个城市10个人成立一个主管组，就会有完全不一样的效果。

4.如何搭建业务中台？

我们经常会说销售部门像是一个部队。但作为老板不能只是说鼓舞士气，一定要有业务综合的概念，要运筹帷幄——

我们直营还是渠道？我们是店销还是直销？我们如何本地化？包括中台预算怎么来定，我们要多少人，我们的提成制度是怎么样等等都要考虑到。

比如美团2012年要实现上岸，到12月份盈亏平衡，我们当时推演了一张全年事物费用表，当时推演的结果是我们的业务要实现4%的毛利率才能实现盈亏平衡。

这个盈亏平衡不是毛估，而是把买流量花掉的钱，供应链花掉的钱，包括办公室里每一张纸都算进去。

比如这个饭店卖掉100块钱的套餐，给你4块钱的提成。但这4块钱不是全国每一家饭店都给你4%，也不是每个城市给你4%，甚至每个城市不同行业给你的也是不一样的。

比如说在上海，合并前大众点评在上海有非常大的影响力，所以在上海我们的市场份额长期落后，我们根本要不到4%。不要说4%，可能有的时候倒贴人家都不愿意做。

那就意味着不同的城市要有不同的毛利率，而且在同一个城市里不同行业也有不同的毛利率。

就像OTA行业，OTA平台是收15-20%的流水，我们去收12%，这些饭店、酒店觉得你挺厚道。但是餐饮从来没有在网上分销过，它的成本结构里面就没有这一块成本，你突然收人家几个点，他就要从其他地方省下来。

2012年，我们分布在70多个城市，每个城市大概是15个品类，每个城市根据市场份额和竞争情况，它的毛利要求是不一样的。

然后在这个城市里把它的毛利分到15个品类里，如自助餐，电影院等，最终全国累计是1000多个毛利管理节点。

美团当时有几千人，每天有上万个单子，最终通过全国1000多个毛利管控节点，跑到年底实现了4%的毛利目标。

这些都是依赖于强大的预算系统。那1000多个毛利点如何控制？在我们的销售CRM（客户关系管理）里，所有上单要通过系统自动审核。比如一个城市里自助餐必须是3个点（毛利），你没达到就上不了单。

四、找人，要自上而下

考虑事情要从上而下，引进人才也该如此。只有这样，被引进人才的整个方法论才是适用整个公司的，才不会出现上下层打架的状况。

别从中间空降高管，他自身会面临很多困难，要花很多力气去对上对下沟通，甚至和他的直属老板去对付。

那么怎么去找人？

很多时候，我们不知道要不要从外面引进人才，或者不知道去哪里引进人才，最简单的方法就是，大部分人才是野生纯天然的。

其实我看简历看得多，面试面得很少，因为大多数人我看了简历就不会去面。我觉得面试技巧很多是不靠谱的，你看简历是看得出来的。

大部分是野生纯天然的。可能他们经验和经历很丰富，做过很多公司，一步步从主管-经理-总监做上来。但其实他干过的公司是你在这个行业里没听过的。

这也就意味着他所在的这个公司可能在业界干得没那么好。真的做得好的公司，你一定知道。比如腾讯的产品，百度的技术，美团的地推，有好的体系。

第二层是见过好体系。他在好的体系里干过，知道正规军是怎么做这件事情，至少会依葫芦画瓢。

很多被猎头卖来卖去的，就是这类人。基本上猎头也比较喜欢这样的生意，如果你一干就十年二十年，猎头就要饿死了，所以这是一个生态链。

我们不要野生纯天然地去找，因为不确定性太大。虽然也可能会很好，会遇上一个在不知名的公司里很牛逼的人，没有师承自学成才，那是一代宗师，但这个概率相对低一点。

但是你到适合你这个行业产业有口皆碑的公司里找那个人，大概率是他见过好体系，知道怎么样立正、稍息，怎么卧倒。

很多空降高管出问题其实是出在第二层，见过好体系，但对底层方法论想得不够通透，只是在照搬，照搬之后导致水土不服。

真正过建设过好体系的人，知其然知其所以然，因材施教因地制宜，就不会有（水土不服）这个问题。

五、打造可靠的系统

1.目标预算管理

公司大部分是自然生长的，我觉得好一点的公司或者很多外企是有目标预算管理的今年效果做多少，我们至少知道到现在是快了还是慢了。

更上一层级就是过程管理。很多企业只是管了结果，没有管过程，就是所谓的“凡夫畏果，菩萨畏因”。就像有人到庙里去拜菩萨保佑身体健康、升官发财，这就是只要结果不管过程。

但实际上菩萨是保佑不了你的，假设菩萨真的会说话，菩萨跟你说，“你努力一点，勤奋一点，你少吃点肉，多运动一点。”这个就是过程管理，你只有做好过程管理才有可能身体健康、升官发财。

有效实行过程管理的企业管理人不多，很多高管整天在那里开会，对着报表指指点点，但其实对组织的价值没那么大。

所谓真正有价值的管理人员是什么？是我要去推导，我做好哪些事情我能拿到这个结果，然后我就做哪几件事。

不要只盯着结果，只会盯结果的管理者用留声机就可以取代，你只有介入过程才能体现价值。把这几个过程做完，自然拿到结果。

2012年年会上，我跟美团同事讲全年就做一件事“狂拜访、狂上单”。后来老王说，二个“狂”还是很有智慧的，为什么？因为狂拜访、狂上单就是过程管理，并且把业务想通透了，化繁为简聚焦在关键过程上。

2.什么是好的管理？借假修真

大家想想在管理上我们遇到问题是什么？你不说他，你难受；你说了他，你们都难受。管理很多时候整天就是面临这个问题。打不得、骂不得，还把他哄骄傲了。

最好的管理是什么？借假修真。

从小到大管我们最多的是父母，但很少有因为被父母责骂而脱离父子/母女关系的，为什么？因为你知道父母是为了你好。

同样管理也可以简单点，你就是为了员工好。你该怎么样就怎么样，要有父母心，可能会有矛盾，可能会有冲突，可能会有很多不开心，但员工在你这里能得到成长，能得到公平的对待，不仅赚了今天的钱，还能赚一辈子的钱。

刚去美团的时候有时候员工抱怨我们管理太严，要求太高，我说这个就对了，因为美团就是行业最高标准，但是我们能承诺你的是：

第一，我们是三个人干五个人活，拿四个人钱。你要干到五个人的活，我给你四个人钱，超过行业平均水平，给你足够职业尊严的收入

第二，三年之后别人愿意用翻几倍的薪水，升几级挖你，这是我们的承诺，你要愿意我们就一起玩，你要不愿意，想轻松就走。

员工到底是我们的资产还是工具，在于我们用什么样的态度去管理他。我们的管理人员到底是在用任务消耗员工，还是在用任务培养员工，这个是有差别的。差别在于内心怎么想，在于长期坚持怎么做。

为员工长期成长付出，力行正道，垂直攀登，那你的管理就会更好。

 

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