阿甘老师谈管理学习笔记

【阿干 - 管理ABC(上)】
管理四项基本原则
1. 人是美团最重要的资产， 也是最重要的产品；
培养人， 才是真正的底层的核心竞争力， 美团这个人作为一个组织来讲， 我们的产品， 我们的市场定位， 我们的战略， 我们的资本， 对吧？
都是杠杆， 但是有一个所有的组织都离不开这个杠杆， 就是组织的管理杠杆。

标签多不见得是好事， 真正nb的人只要一个标签就够了

如果一个企业只会说到市场上去把最好的人搞进来。 我觉得你这个企业的管理杠杆是等于0的， 对吧？ 因为什么？
因为市场是有效的， 对吧？ 只要是这个好的人， 哪怕他当时对吧， 年少不懂事， 不知道自己身家被你搞进来， 但是他一旦真的知道市场有效的，
你必须得付出市场的成本才能留住他。 所以变成什么？ 你的这一块的效能就是市场平均值。
但是真正好的组织， 是能通过这个系统， 能通过管理， 让平均值的人才在你这里发挥出更大的价值， 这个才是你管理的。
你企业的杠杆你能赚这个钱， 这个是你超过市场的钱。

所以人是企业最重要资产也是最重要的产品， 就是要靠企业来培养。

2. 管理者用人， 领导者培养人（ 含能力和态度--价值观）
其实在英语里manager和leader是完全两个词， 然后也确实是有不一样的内涵。
在管理上， 你一个管理人员， 你说你把社会平均水平的这个人来， 你能让它发挥出这个价值， 那就是一个基本合格的管理人员， 对吧？
但你若这个他还低于他的身价， 那就不合格， 但是真正好的leader是什么？ leader就是说他是能把人培养起来， 就我刚才讲的能为企业培养人。

所以人的培养包括能力和态度， 然后那时候跟在阿里在美团在review的时候， 我有几个很毒辣的问题， 其中有一个就经常问他没干好，
或者它下面某个人没干好， 我就会问他问这个老板， 你觉得他到底是能力问题， 还是态度问题？
当然我有时候也会问他， 但其实这个问题很难回答。 对吧？ 因为态度有问题， 也不行， 能力有问题。
好像也很傻。 但事实上我们经常我们无论看自己， 还是我们对我们的团队， 我们很多时候我们觉得他可以做得更好，
但你可以花点力气看看， 想一想他到底是能力问题还是态度问题。
但一般来讲， 我觉得其实能力问题好解决， 但态度问题更加考验一个管理人员， 一个leader， 而且态度问题， 他往往杠杆是更高的。

管理最有效能的事情还是让团队成长和提升， 这个也是教育对一个国家民族的价值；

3.过程比结果更重要
掌握正确的过程，才能不断复制出好的结果；凡夫为果，菩萨畏因。


培养人是过程，业绩是结果；团队值多少钱就有多少业绩。

 

 

 

【阿干 - 管理ABC(中)】
3. 过程比结果更重要
掌握正确的过程， 才能不断复制出好的结果； 凡夫为果， 菩萨畏因。
所以我们在企业管理中， 我们一定要非常关注的就是过程， 然后培养人就是过程， 业绩就是结果这句话。

培养人是过程， 业绩是结果； 团队值多少钱就有多少业绩。
团队值多少钱， 就有多少业绩， 这个大家一定要牢牢记住， 我经常跟团队讲， 如果说这是一个1000万的团队，
无论是能力， 还是意愿， 1000 万的团队， 他会不会给你做500万？ 不可能！ 他自己都过不了。
但如果他这个只是一个500万能力的团队， 哪怕你给你打鸡血， 搞促销， 冲一把， 冲到1000万， 他下个月怎么办？

我们不能只盯着事情， 我们要盯着人， 这个道理大家都知道， 但事实上绝大多数管理人员都是这样的， 都是盯着事情。
哪怕你觉得你在关心团队， 其实在你眼里他是会下蛋的鸡， 你盯的是蛋， 而不是盯着鸡本身！

1000 万的团队， 他不会给你500万的业绩， 我把注意力就关注在人的培养上， 所以那时候搞了很多课程， 包括每月一次搞管理论坛，
把全国潜在的主管一百五六十人， 每月雷打不动搞过来， 我自己花大量实时时间去开发这个课件， 包括case study管理，
因为你光讲管理、 沟通、 辅导、 授权、 激励， 没用， 你要搞case study， 你要用真人真事， 发生在身边的管理案例，
然后让大家分组讨论， 然后来认识到底怎么样做管理， 怎么样去定策略。

然后我可以跟大家讲一下这个效果， 我是08年大概7月份去的广东， 然后到09年的1月份， 广东第一次就是超过浙江， 这是阿里成立有史以来差不多快十年第一次。
然后从那以后一直到今天为止， 广东再也没有做过第二， 而且这个差距是越拉越远， 而且到后面我就越做越轻松， 我就关注的就是人。

当你一直心里忐忑，你这个月做得好，不知道下个月能不能继续好的时候，说明你的团队，或者你的整个业务模式设计还不那么的qualified。
还是靠你的一些短期的术，所以你才会有这个担心，但你一定要抓到中长期正确的事情，你会越做越有信心。

我怎么样去提升大家能力？ 怎么样去改变大家的态度， 改变大家的意愿。 而且阿里现在六个大区经理，
包括销售负责人， 六个里面有三个是广东出来的， 就是广东体系。
成长起来， 所以我举这个例子还是想说， 团队值多少钱， 才有多少业绩， 团队的成长才是可持续的！

4. 执行力
没有借口， 你要什么， 团队就给你什么， 只要你真的要；
二审终审制

什么叫二审终审制呢？简单来讲就是我们今天要做一个决定，我们俩可能意见一样，但也可能意见不一样，但是如果充分讨论之后，
最终我也没法说服你，那么你就听我的，因为我是你的上级，我要承担更大的责任。
出问题我是第一责任人，我对整个结果要负责，所以你也不要有什么不爽。
当然我的决策可能是错的，所以你在做的过程中，你会发现做着做确实不对，
怎么办？可以再回来找我谈，我验证这个不行，还是得那样。我觉得我们可以再讨论一次。
当然讨论结果也可能是什么，也可能我听你的，也可能我还是坚持我的观点。
如果我还是坚持我的观点，就别来找我第三次了。你就走出这个门，你的想法就忘了。
这叫二审终审制。

我们每天都面临很多决策，而CEO他的犯错的容错率是最低的。他有的时候做出一两个决定，这个真的挺要命，
但我觉得除了CEO之外，尤其你每天做很多决策，你有肯定有很多也不见得那么的靠谱，但我觉得这是常态，
但是最可怕的事情是就是说你这件事最后没达到预期的目的，你不知道是决策错了还是执行错了。
比如，一个山头大家冲，对吧？回头你一出门，你往那个山头冲，最终没拿下，那到底问题是什么？
是这个山头定错了，还是你的执行出问题，很多时候，如果说我说往这里冲，
你要往那冲，最终没冲上去，我们可以来复盘，我们来review，对吧？这个山头是不是定错了？
或者说我换一个方式再去冲，这都有机会的，不是什么要命的，但最怕的是我以为你知道往这里，
你实际上我但你又不会跟我说，你说其实我没往那里去，你又不说。最终上级就没法判断没达到目的，
到底是我目标策略定错了，还是执行出问题？你连救的机会都没有。

 

 

 

【阿干-管理ABC(下) 】
1.管理三件事：定策略、建资源、拿结果

2.建资源
hire:人才三分法，做好背调
fire：淘汰不合适的员工，对大家好
review：培养人，下属有权得到真实的评价
将团队整体向上提升的过程。

拿结果：定抓手、追过程。

3.人才三分法：建过好体系、见过好体系、野生纯天然。金字塔结构。
招聘人才三分法是一个比较实用的一个过程，因为招聘这个事情，很多的基本的管理都会讲，招聘很重要，
就作为管理人员，一般经历几个过程：第一个是对招聘不重视，对吧？一般刚做管理，他认为他对招聘不重视，
然后吃了一段苦头之后苦不堪言，对吧？花了十倍的功夫也没效果。然后他开始什么对招聘什么过度迷信，
认为要搞好业务，就要像什么每天研究双色球一样，我要中大奖，搞到一个很nb的、自驱动、天赋异禀，
我就轻轻松松，生活很美好。所以他管理对招聘他往往从极度不重视到一个极度迷信。

招聘有运气成分，培养人才是系统化的。

所以我现在更倾向于认为面试是一个消除异常点的过程，就是把那些特别不合适的把它给消除掉，
这是对大多数岗位，但是少数财务、法务、PR这些，你培养是来不及了，而且一个公司只要有那么一个牛人就够了，
我们可以更多通过招聘去解决，但大多数的这个大多数的团队都是可能还是需要系统的培养和科学的招聘方法。

所以我觉得招聘最重要的，我为什么要讲三分法？首先你要在简历筛选的时候就要把这个关给卡好，
大家知道吧？面试你知道，这个人就是人性，你一旦面了之后，你见我们经常讲见面三分情，
我们经常讲如果你面试的时候对这个人有疑问，那你就还是不要了，但事实上这很难做到，
因为你往往觉得我这个时间已经花下去了，我的机会成本投入了，你往往面试就会想从另外一个角度想，
这个人看上去沉默寡言，不太好打交道，但是有可能它是一个很内秀的人，他可能思想很有深度。
很多时候，你如果没有一个基本的筛选，你可能就会把自己绕进去。

 

我们选一个人他有好的公司背景，它一定是有道理的，它一定是有方法论，能系统地培养出人， 把低于平均水平的人培养成普遍高于平均水平，它才有这个口碑的。所以我们找人的时候我就最简单， “野生纯天然”是有好的。只不过你为什么要去碰运气呢？你明明有更确定的方法论，去这个领域里最好的公司去招人， 他至少是什么？是“见过好体系”，它是正规军对吧？至少成功概率更高一点，当然最好就是自己“建过好体系”， 这两个区别是什么？就是见过好体系的。优点就是它是什么？有基本方法论，但是他的缺点是什么？ 他有可能没有融会贯通，他跑过来就说，以前我们公司就是这样干的，就是很多空降高管出问题，但自己“建过好体系”是不会出问题的。 他是有基本方法论，他知道“橘生淮南为橘，生淮北为枳”，知道因地制宜。

一家公司在行业内有知名度一定的原因的。这个岗位在什么样的公司好，对标的人是见过好体系的，是正规军，成功概率更高。
见过好体系的有方法论，但不知道所以然，空降高管容易套用出问题；建过好体系的有方法论，能融会贯通。
基本面研究：简历筛选，面谈等。
管理岗位一定要做背调。不要迷信面试的2-3个小时，信息极度不对称。


4管理基本动作：沟通、辅导、激励、授权、review、执行
领导力四要素：客户第一、一身作则、愿景驱动、挑战现状

 

【阿干-管理EFG 】 1、直销过程分析 业绩=签单率×单子质量 =拜访量×（商家质量×方案质量） 拜访量对BD是态度问题，对管理者是态度+能力问题 量变到质变：先抓拜访量，再抓商家质量和方案质量 BD不愿跑客户，是因为：A缺乏目标，不知道自己要什么，混一天算一天；B不知道哪里有好客户；C总遇到解决不了的反对意见，跑了也没用。 2、直销管理抓手 2.1早启动晚分享，中间抓陪访。 大家想想看，我们来上班，天气很热，交通很堵，昨晚没睡好过来。 浑浑噩噩开始就干，干完了之后很累，走了。所以这个人的成长他是属于什么状态？ 他是什么？他是自然的状态。就是靠他自己摸爬滚打。都说白了，行就活下来，不行就淘汰掉。绝大多数公司都是这样的。 如果你早晨如果统一有上班时间的，或者边上有会议室，有条件，或者是我们早晨花个五分钟十分钟， 我们去来明确一下，对吧？我们今天的一些工作的注意要点等等。 还有一个晚分享，这非常重要。因为在今天的工作里我有什么思考和收获， 或者我有什么这个觉得自己做得不够好的，这就是你每天优化一点点，这可是不得了的事情。 大家你要一定要知道，你的绝大多数竞争对手是没有在干的，所以当你想到这一点的时候， 你一定要非常庆幸说，我竟然有了一个方法，每天能比他多进步一点点，这可是了不得的一年下来，250多天。（复利的意义） 当你的团队形成了学习型组织，比起一个月两次的分享会，这个是每个团队每天都有机会进步。 很多时候你你同事提一个点，对你的触动和帮助，比你老板对你下要求要高得多。所以“早启动，晚分享”广告一下。 2.2制定商家列表抓质量 2.3sale skits 人是视觉动物 2.4月度review

 

 

 

 【阿干-管理OPQ 】

3心2禁12字

 

3心

不用上说第二遍一一省心

主动汇报工作进展一一放心

乐于分享，帮助同事一一开心

 

2禁

严在下属前流出对上级和公司的不满

（影响下属对公司和团队的信心；下属对leader的前途也更没有信心。）

表扬、激励下属时时严禁过度承诺

（不要因为解决短期问题给自己长期埋雷）

 

12字

讲信用、无官气、有条理、少大话--曾国藩