技术领导者空降后，如何管理全新的团队

作为“空降者”的结局通常有三个：惨淡分手；获得高层的鼎力支持、大刀阔斧；磨合、合作、融合。造成这样的结局无非是几点：没找准着陆点；定位不准；糟糕的对上和对下管理。

首先是没有找到着陆点。空降到团队的时候你要做什么？我认为最重要的是定位。你对公司的定位、公司给你的定位、你和猎头之间的关系以及你跟管理层之间的关系是什么？如果不把这些理顺，将会在日后的工作中给双方带来巨大的障碍。其三是对上管理和对下管理。对上，我们都是有互联网背景的人，传统行业对我们这个行业是高看的。总觉得我花了巨大的代价，你就应该给我 7×24 小时解决所有问题，但是实际上并不是这样，我们都清楚我们只能解决其中部分问题，而且部分的问题在合理的权限和职责范围之内，还要在有限的时间范围内解决。对下，“空降”情况下，原有团队中自以为能力不错的员工往往会有异议，会在各种方面采取敌对的方式跟你合作，如果在对下的管理过程中有一些不如意，都会在日后的活动中给自己带来更大的损失。
那么应该怎样做呢？

首先是“识”，找出问题的所在。对自己的定位，公司的定位，团队的定位，文化的定位等方面做到知己知彼。不管是“救火”还是理念上的创新，都有自己的定位在里面。

其次，合理的预期。一是注重自身在团队里面的预期，不要自视过高。作为团队，自然而然存在平衡的关系，尽管有一些问题在你的能力范围之内，凭个人能力就能够解决，但你必须和团队合作解决。二是要预期你老板、领导对你的期望。比如很多传统行业的老板招一个比较资深的互联网人进来，他希望这个人什么问题都能够解决，这个情况下怎么跟老板沟通呢？首先你要表达的是我能够解决什么，在了解这个团队的问题出在哪里的情况下，我们能提供什么样的解决方案。同时，在这个解决方法之下需要多少成本，包括时间的成本。三是与老员工之间矛盾的预期。团队里面的老员工不欢迎你，原因有很多，他觉得自己怀才不遇，觉得上一个团队的领导走后，公司应该提拔他，现在空降过来一个，这个矛盾是存在的，因此会对你设置各种各样的障碍。第三是对行业以及理念是否做到足够的认识。如果没有足够的认识，最后的结果就是在一个行业、在一个新公司所待的时间会离你预期背道而驰，甚至相差非常的大。

了解之后又该怎么样做？

首先是服务。对于一个技术管理者来说，最重要的是摆平心态。能够成为团队老大，你的内心会认为自己的技能在这个团队里面是最好的。这种情况下，你不应该居高临下，而是以一种服务的姿态。因为你带领整个团队，在行政关系上你跟团队里面的小伙伴之间是上下级的关系，但在工作之中其实是相互成就，甚至你的团队给你的成就更大，因为他们干完活之后，你得到的利益是最大的。作为团队的领头人，尤其是技术管理者，你是被咨询者的角色，你的伙伴认为你是最厉害的，你有技术的解决方案和产品的设计理念，包括运营、市场、产品等等，他们有很多的困惑向你了解。另外，因为行政上的关系，你的级别更高，在公司里面获得的资源更广，获得的信息更多，所以更应该给其他队员提供更多的服务。

其次是激励。不同的人有不同的激励方式，有时候物质的激励有一定的作用，但是持续的时间一般只有一周到两周，因为你给得起钱，有人比你更有钱。激励最有效的方式是长时间的给予肯定，给予表扬，而且不同年龄段的人要给予不同的激励方式。

第三，以静制动。对于空降者来说，意味着这个团队已经有老员工存在，公司能够存活下来，这些员工一定做出了贡献，每个人做事的方式不一样，在什么都不了解的情况下，我不太赞同“大刀阔斧”这种方式。先以静制动，最重要的是先倾听，倾听不同的内容，倾听领导希望这个团队达到什么样的目标，团队现在的生存现状，测试、产品、研发之间的关系，跟需求团队之间的关系等等，都需要花很多的心思去了解。了解了这些事之后，你才能做事。另外还有重要的一点就是你和团队之间还没有建立信任。

第四，先立后破。立就是了解一些事，了解的所有的动态之后，这里面一定会有一些头绪，找到“破”的点，通过你的技能快速地把某一个问题解决掉，说明自己在这方面的信力，然后在信任的基础上做一些让他们觉得你很靠谱的事，慢慢的树立自己的威信。

第五，缓人、急事。遇事要急，比如老板跟你说这件事很重要，能否尽快解决掉？你跟老板说，老板我觉得这个事要慢慢来。如果这件事是线上的一个 BUG，你觉得这个事能缓吗？不能。因为线上系统出现一个 BUG 是很要命的。养兵千里用兵一时就是这个道理，叫你过来就是解决问题的。为什么要遇人要缓？作为一个空降者来说，遇到的人是最不确定性的因素，团队里面的部分人有可能跟老板之间的关系比你还要亲密。怎么缓？你要花很多的时间跟团队里面的老员工、新员工不断地沟通，了解每个人的特点，包括技术上的特点，性格上的特点，做事的程度……把你的真实想法告诉对方。当然也会遇到一些人，他就是这个调性，那么找你的上司、人力资源去解决。有可能给你的意见是老板不想动他，那么把他边缘化掉，启用另外一些人，通过这样的方式，慢慢了解这个团队里面的细则。另外，兄弟团队，尤其是公司内部的其他需求客户，他们对整个团队的评价，对你的诉求，对你的期望等等，都要花时间去了解。一旦遇到人的问题，一定是缓的。切忌给某一个人打上某一个标签，尤其不要在第一印象的情况下打标签。要明白最终的目标非他赢，也非你赢，而是共同赢，是带着团队共同赢，这是作为技术领导者来说最重要的目的。

管理是一种学科，它有理论，有技巧，但是它一定不是区块链上的某一个“智能合约”，有明确的输出结果，不是你给它一个程式，它给你输出一个 YES 或者 NO。技术人往往智商比较高，却不太愿意跟人打交道，但管理就是这样的过程，事和人都有不同的变化，不同的公司管理有不同的方法和理论，环境、对象、内容、场景变了，你的手段和方式都要跟着变化。所以说管理是一门艺术，而且是一门平衡的艺术。作为技术的负责人、团队的管理者，有句话一定要知道：一个人可以走的很快，但是一定走不远。

 

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