向杰克·韦尔奇学战略创新思维

引言：“战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。”韦尔奇以他在通用的战略实践和切身体会告诉我们，制定公司战略对企业并不是一件高不可攀的事。

韦尔奇在担任CEO期间，领导GE实现了一个又一个战略上的突破和发展，推动公司业务实现了长达20多年的高速成长，他的战略思维无疑会给我们很多有益的借鉴。正像韦尔奇所说，做好生意没有什么“魔法”，但是他的经验却可以给我们一些“需要遵守的原则、值得参考的规律、可以采纳的假设以及应该避免的失误。”

一、  战略就是一个行动纲领——化繁为简思维
  
很多企业和企业家对制定公司的长期发展战略望而生畏。一方面，受到一些战略管理理论的宣传和影响，认为战略是决定企业生死存亡的大事，似乎没有一套完备的公司战略，是经营管理水平不高的表现；另一方面，感觉制定企业战略是一门高深莫测的学问，需要非常专业的机构和人士才可以操作。所以，很多企业只好请来外部的战略咨询专家帮助做企业战略。面对战略咨询报告中那些专业的论证、图表分析以及复杂的实施方案，很多企业看的似懂非懂，听得云里雾气，战略执行起来的结果就可想而知了。

韦尔奇以他在通用的战略实践和切身体会告诉我们，制定公司战略对企业并不是一件高不可攀的事。即使在通用这样的跨国大公司，制定战略也不是像战略大师或者专家说的那样高深和玄妙，在韦尔奇看来，“战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。”

韦尔奇在他的《赢》一书中谈到，当他听过那些“战略大师”关于竞争优势、核心竞争力、虚拟商务、供应链、分解创新等战略理论之后，韦尔奇感叹道：“这些专家谈论战略的方式令我深感失望。在他们那里，战略仿佛是高深莫测的战略方法。”然后，韦尔奇坦诚的建议我们：

“忘记那些所谓大师们所告诉你的战略方法吧，因为它们只是烦琐而费力的数据堆砌。忘记所谓情景规划、冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧，他们徒费人们的时间和精力，生产你并不真正需要的垃圾。在真实的生活中，战略其实是非常直截了当的。你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它罢了。”

对那些至今还在商学院课堂讲授的、被无数咨询公司所兜售的所谓科学的战略方法，比如那些图标、数据和理论模型等，韦尔奇说：“那不是制定战略，而是在受罪。”因为“陷入数据和细节越深，你在真正做事的时候就越有可能困住自己的手脚。”

那么，什么才是韦尔奇所认同的战略呢？他从与世界各地成千上万的商业人士的交谈中发现，“我所认识的绝大多数经理人都像我一样看待它——简单说，那就是一个行动纲领，需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订。那只是一个重复的操作过程，并不像你原来相信的那样高深难懂或者生死攸关。”

韦尔奇以其成功的战略实践告诉我们，制定战略“没有什么繁复的理论模型”，战略其实就这么简单：“战略不过是制定基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。”正是这种化繁为简的战略运作手法，才得以使GE的每一步重大战略都能有效执行并取得成功，韦尔奇自己总结道：“简洁或许就是成功的原因之一。”

二、  战略就是追求“反大众化”——同中求异和逆向思维
  
琼·玛格丽塔在《什么是管理》一书中认为：“战略”的简明含义就是“如何通过差异化方法做得更好”。韦尔奇的“反大众化”的战略思维，也恰恰是把握了“差异化“这个战略核心。韦尔奇提出：

“当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条路，即使你犯一些错误，也依然可以成功。”

韦尔奇认为“大众化是糟糕的”，所以GE在行业选择上努力追求“反大众化”,在产品战略上极力追求与众不同。韦尔奇在他的《赢》一书中讲述了这样一件案例：20世纪79年代早起，英国的EMI公司发明了CT扫描仪，这让西门子、飞利浦和GE等传统的X光机制造商陷入了激烈的医疗仪器大战中。在6个月左右的时间里，所有的厂商都宣布制造出了价格在百元美元级别的扫描仪，都声称比以前扫描仪速度快了30秒。生产商们激烈的竞争也使医院顾客感到异常困惑，因为他们花巨资购买的新技术，不到一年就可能过时。针对这种情形，GE集中力量开发了一种可以不断进行硬件和软件升级的扫描仪，并且他们在推销机器时的接近话语也提前设计好了：“如果您购买我们的continuum系列机器，我们将不断提供升级服务，使您的技术没有过时的风险，而需要花费的钱不过是购买新机器的零头。”他们取得了非凡的成功。韦尔奇说：“continuum系列机器的概念彻底改变了竞争规则，让我们做到了行业老大位置上，并维持至今，已有25年之久。”

迈克尔·波特提出的三种基本战略——成本领先战略、差异化战略、目标集中战略，虽然各有不同的竞争态势和特征，但是归根结底，都是塑造“差异”， 可以说，“差异化”是竞争战略的核心。韦尔奇和GE正是紧紧抓住了“差异化”这个核心，以简洁的方式塑造“与众不同”的战略。

三、  从战略高度定义顾客和市场——聚合与发散思维

在不同的时期，根据市场情况和企业战略需要，韦尔奇分别运用聚合思维和发散思维来定义市场，使GE各产业部门的市场营销策略与公司战略密切配合，成功实现了不同时期的战略转型。

20世纪80年代，韦尔奇上任之初，针对GE涉足行业过于分散、公司整体绩效不佳的情况，韦尔奇领导发起了一项声势浩大的“数一数二”的运动，凡是不能进入行业前两名的产业部门都要撤销，这项运动使GE在改善多样化经营方面发挥了积极作用。由分散投资走向集中经营，这是韦尔奇在战略上的聚合思维。

10多年后，韦尔奇认识到“数一数二”计划产生了消极的作用，各个部门的总管对于自己市场的定义越来越狭窄，以使他们所占据的市场份额显得很大。于是，韦尔奇提出必须重新定义市场，各产业部门在任何市场中所占的份额都不能超过10%。

为了指导如何来重新定义市场，韦尔奇做了一个非常形象的比喻：“既然我常常是坐在椅子上，那我就要听众们把自己想象成椅子制作商；他们可以把自己的市场定义为我通常做的那种椅子，也可以定义为所有的椅子；但是，他们最好还是把自己的市场定义为所有种类的家具。看看吧，这些定义的区别会导致市场份额出现多大的差异，以及对战略的影响！”这种由狭窄市场扩展到潜在市场的战略思考就是发散思维。重新定义市场后带来的结果是，“人们就必须找到新的增长思路，而发展的机会也就变得无处不在了。”韦尔奇说。

四、  人才与战略相匹配——系统思考
  
韦尔奇说：“正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来。”在战略实践中，我们发现一个最容易被忽视的误区，就是很多企业只注重战略的制定，而忽视战略实施中的人员匹配因素。所以我们经常看到的局面是，很多企业投入了大量的财力、人力和时间，放在制定战略的环节上，而对人员匹配问题并没有纳入战略思考，最后有了一套好的战略，却没有合适的人来实施和执行，结果战略一直停留在纸面上，类似这样战略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定，而忽视“选人”和“执行”的做法，就是因为缺乏对战略的系统思考。

韦尔奇说：“除了资源配置以外，战略还有什么呢？”韦尔奇是把战略放在整个企业的资源配置下来系统思考的，因此把“找对人”看做是制定战略的一个重要步骤，而不是等战略实施的时候才想起来选人。韦尔奇深刻认识到，任何战略都是死的，只有通过公司的员工才能把它激活，因此，“作为战略行动的一部分，我们需要大规模地提升自己的人力资源——人才——空前地关注培训和发展。”

五、  关注最佳管理实践——务实创新思维
  
韦尔奇认为：“最好的实践经验不但对于落实战略是关键，如果你能不断地加以改善，它们还将变成可持续的竞争优势。”在实施战略上，韦尔奇是一个喜欢“少点沉思，而敏于行动”的人，“关注最好的实践经验，听起来好像与战略无关，但是离开他们，又何谈战略实施呢？”把探索实现战略的最佳实践经验看做战略实施的重要步骤，体现了韦尔奇的实战家精神和务实的工作思维。

探索最佳时间实践的过程，就是不断学习的过程，也是不断改进和创新的过程。韦尔奇鼓励公司内部相互分享经验，还向其他公司学习更好的方法、更好的思想和创意，他们把这种行为称为“无边界行动”。韦尔奇说：因为能时时学习优秀经验的公司必然是欣欣向荣的、积极的、学习型的组织，他们相信，每个人都应该不断寻找更好的办法。这类公司充满了活力、好奇心和“我能做到”的精神。

他们向美国标准公司学习提高存货周转率，还主动地向沃尔玛、丰田和其他企业学习和借鉴他们好的经验，并且通过不断的改进应用到自己的产业部门。“如果你能做的很好，那将与创新没有什么不同”通过在最佳管理实践中不断学习和创新，GE获得了持续的竞争优势，推动了公司战略目标的实现。