空降的技术管理者应该如何开展工作？

在工作中，“空降”这个问题不仅仅是 CTO 会遇到，每一个带团队的领导都会遇到。如何选择空降点？新到一个部门，新到一家公司，如何平稳过渡？如何团结团队和建设团队？都是值得探讨的问题。

  

在行业里，空降后的 CTO 一般会出现三种结果：第一种是双方因理念不合、合作分歧太大以失败告终。第二种是空降 CTO 获得高层鼎立支持，被赋予很大的权限，以至于他在技术团队可以做出很大动作，可以找更多新人进来，把老员工放在一边；如果有一些老员工有反对，还会被清洗出局。第三种是比较理想的结果，双方开始合作，从最初的磨合到最终的融合；这就是我说的第三条道路，我会分成识局、破局、破局的艺术三部分来讲。

识局：空降第一步就是选择降落点，提前了解好地面情况

就空降来说，在降落之前选好降落点，尽可能提前了解地面情况，这是空降的第一步。

如何识局？拿我经历来讲。

在 2015 年，我的内心就开始蠢蠢欲动，开始想去创业或者是加入一个创业公司。而在这之前，从 1999 年加入新浪开始，我在新浪工作 16 年了，经历了新浪从两百多人一直发展到五千多人。继续待下去收入肯定有保障，可仔细一想好像自己也难再有太大的成长了，有点吃老本的感觉。当时，行业内创业的氛围正浓，我开始接触一些机会。碰到白山后我就想了解一下，应 CEO 邀请去看了下公司，他对公司很有信心。第一眼我觉得还不错，从外观形象来看算是一个“美女”，当时就有点好感。

我说再了解了解，就开始去了解公司理念、发展方向、公司愿景，CEO 很有远见，至少跟我想做的大方向也是吻合的。当时公司 CDN 业务做得很好，想拓展到更多云的服务上来，我还比较擅长，可以考虑这个机会。之后，找圈里人再打听，知道的朋友泼凉水说竞争太激烈，去了之后肯定搞不出什么事情；也有人说这个团队人还不错，而我跟 CEO 认识五六年了印象也挺好，总归换一个新工作有风险，而创业公司也更有风险，只要团队靠谱就行。

后来，我自己还需要想想跟这个团队、这个公司的互补性有多大。我本身云计算领域经验很多，我盘算了下去了之后哪些能做，也问了些原来的离职同事愿不愿意跟我做，有一些愿意考虑。此外，还有一个离职前的心理建设，从一个相对来说比较舒服的环境，要去一个创业环境。一定程度上来说，在创业公司，工作跟家庭比较难去平衡，也要开始过“苦日子”，这些要去看家里是什么态度，家里人都说这个你来定。我就是想去挑战自己，享受一个从小公司慢慢做起的过程，再苦再累都能接受，这是我心理的预期。

想好了，我就选择了这家公司。

破局：最重要的是带领大家一起赢

破局首先要考虑的是等待时机，借势破局，找一个突破口做出成绩，不急于做新官上任三把火的事情。

当时白山云已有的 CDN 业务做得很好，CEO 当时托付 —— 你好好帮他们，让他们做得更好。

当时公司要成立一些新业务线，我最主要的工作是组建新的团队做新方向的研究，做一些新产品，老的业务主要是去沟通、了解现状，看看能帮他们做一些什么事情。在这个过程中，也发现了一些问题，当时公司的首要目标是快速发展、快速交付，而对流程、制度的建设不够，但在当时也不影响业务，在这个点上就没有着急要“一口气吃成胖子”，直到公司接了好几个大客户后，为了控制服务质量和风险，我开始推动建设流程体系。到去年，我们的体系已非常完善。有些事情不用着急，需要等待机会。

在白山，刚开始因为主要精力还是放在拓展新业务上，但总归有责任要参与到原有 CDN 业务中去，对用人来说我会比较敏感，如何跟已经有很多成绩的创始员工，尤其是创始技术合伙人相处？我认为总体来说，就是不要让他们认为你来就是“抢事”的，而要他们相信你是来帮忙的，不管是新人还是老人，都一样去对待。

再说一些思考，第一个是必要的沟通形式。我当时去白山的时候，公司只有微信和口头沟通，一周都收不了几封邮件，我好像对这个公司一无所知，只能找相关的人去了解。我也会提一些建议，比如有个周例会，重要决策开会讨论。一开始都会比较抵触，觉得创业公司不适合搞那么重、太浪费时间等等。后来随着业务的发展，该有的慢慢都有了，现在像重要技术方案的制定或者是项目启动开发都会有一些会议。

第二个，CTO 空降后和团队行政上是上下级关系，其实根本上是合作、彼此成就的关系，你明白这个道理，也能调整好心态。

第三个，美国有位管理学者七十年代提出了一个“仆人领导力”理论——作为企业领导者，以身作则，乐意成为仆人，以服侍来领导，发自内心帮助员工成长，就像父母给孩子不计回报的爱和教导，让孩子有尊严地去成长。这也是我一直以来的心态，做好员工的服务工作，我会花很多时间跟员工一对一沟通，了解他们的情况给他们一些指导或者帮助。不管是服务于自己团队，还是服务于公司其他职能部门，都是这样的心态。最后是激励，激励也是因人而异，每个人在不同的阶段诉求不同，你要了解现有的这些人他现在关心什么，是涨薪？成长？挑战？还是授权？

在破局阶段最重要的是带领大家一起赢，跟大家一起做出事来，给别人的感受也会更好，更认可你，同时也能慢慢加深了解和认同。不管是 CTO 空降，还是其他管理岗位空降，获得认可是需要面对的问题。现状、技术存在很多的问题，能不能帮他解决好，解决好了，他会觉得你这个人很靠谱；解决不好，他会怀疑你这个人行不行。

破局的艺术：坚持底线，软硬兼施

破局也需要技术和艺术，也就是软硬兼施的艺术。硬，作为 CTO 在技术上有天然优势，跟员工沟通不光能讲到面上，也要讲到深层次的技术点上。我去的时候公司主要业务是 CDN，这块我在 2002 年就参与新浪的自建 CDN 研发，2007 年还参与过视频 CDN 的研发，在 2010 年的时候负责研发新浪自建通用 CDN 平台，这些积累的技术，在这儿能让我和员工深入探讨，而这之外，我还有很多技术领域能帮到团队，这是一个优势。

其次是怎样一点点获得信任和认可，这是彼此的，你首先要做好，所以个人情绪很重要，要始终抱着积极的心态，务实乐观，能很好地处理跟员工面临的一些不好的问题，有些事情不要去计较。二是同理心，安排员工的事情他没做好或者根本没有做，甚至工作还出了问题，这时你就要了解背后的原因，有一次有个员工事情没有做，我侧面了解到他家里在装修后，就理解了。把事情了解清楚也可以化解不必要的误会。

三是工程师的家文化，我也要努力适应新公司的这个企业文化，给员工更大的自由，公司希望员工能够在这样的氛围下更高效的工作。家文化，把公司营造成家一样，一日三餐、24 小时零食、饮料、胶囊公寓、健身房、淋浴间。这样的文化，会让你的一些管理要求不好落实，比如在公司推进统一的文档、源码管理工具，就是有团队不用这个，那你也不能剥夺他们选择的权利。

四是妥协的艺术和底线的坚持，底线的坚持，是原则性的东西不能让步，但一些事情是可以妥协的，有时候要相信团队，给他们充分授权，有些事情不用管那么多，相信他一定能干好。

最后想分享的是道德领导，我们光明正大去做事。尤其是作为新人加入新环境，本身就有一个不安全感，如果你在背后搞小动作，只能加剧不信任感。工作有问题时尽可能提出来，敞开聊，有些事情都是一些小问题，很容易就化解掉了。这个过程是建立信任的过程，这是能够增加你人格魅力的点。

Q & A

Q：您提到要满足不同员工不同阶段的需求，那如何能快速识别他们的需求？

A：自己肯定是要更多的沟通、了解，一方面还有好帮手 HR 部门，HR 也会定期跟员工沟通，有时候也不一定能照顾到每个员工，对我们要关注的那些员工要尽量做好沟通。然后大家会一起再交流，判断员工大概是什么样状态，应该如何更好地帮助他们成长。在这点上，我们也确实有一些机制来保障，比如一年两次调薪的机会、提供学习工具、各种培训等等，大概是这样的。主要沟通还是跟 HR 一起来。

Q：加入新公司，他们已有一个盈利的传统业务，你怎么说服员工理解现有的公司战略重心转移到你的新业务上？你在业务上的时间分配是什么样的？

A：第一个，怎么照顾已有团队的情绪，是需要让员工明白这是公司的探索，实际上对我们来说并没有发生战略方向很大的变化，CDN 是云服务很重要的部分，云服务里面还有很多其他事情可做。对于当时公司的定位也是可以很清晰的传达给员工，公司希望拓展更多的业务线，CDN 是公司支撑性的业务，并不是放弃 CDN 不做了。这一点要说清楚。

第二个怎么平衡好在其他业务的时间，在刚开始的多半年，更多精力主要是在新业务建设上要定方向，选择怎么做；还有定工作的方式方法，你找来的新人也要帮助他们能够建立一个好的工作模式，比如一起开例会，深入讨论产品的设计或者是技术方案，在这个过程中先把团队慢慢带入一个轨道。前面多半的时间，更多的重心是在新业务上；对于老业务更多的是沟通、了解，如果有一些可以提出建议可以告诉 CDN 的合伙人或者是一起参与进去帮他们解决。一年之后，在新业务上的比重下降了，更多的精力放在 CDN 业务上，同时对销售、市场的支持工作也要投一些精力时间，这个是根据业务发展的情况去变化的。

 

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